中人网

标题: 咨询公司管理概述【石家庄宏智瑞达】 [打印本页]

作者: 宏智瑞达 时间: 2009-5-29 10:56
标题: 咨询公司管理概述【石家庄宏智瑞达】

咨询公司管理概述——职业管理面临挑战

作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。

管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。

实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。

客户对此十分清楚。我们常常听到这样的话："治病的人，先治治你自己吧！"或者"咨询师，为你自己开一副药吧！"，此话可谓言简意赅。当各种专业公司需要用管理来反映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客户介绍如何妥善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的，否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。

职业管理面临挑战

作为一种相对年轻的专业，管理咨询应该从形成较早、比较完善的专业诸如法律、会计等方面积累的经验中学到一些教训。遗憾的是，在所有的专业中，管理都是一种崭新而相对落后的领域。专业服务公司的管理历来都是两种可能之一：坏或好。

管理，作为经营一个机构所特有的职能和方法，只有在被认为不可或缺时，才能系统并边疆地加以实际的运用。只要专业人员宁愿按个体去工作，独立地或通过松散的利益组合，分享一些公用设施和行政支持，每个人都为自己的个人客户服务，而不考虑其他同事的客户，在这种情况下，即使管理职能并不让人生厌，也仍然显得多余。因此，职业管理存在的关键因素是专业公司以及要处理的业务正在扩大的规模及其复杂程度。

第二个因素是市场和环境的变化。随着限制竞争的保护性法规及传统惯例的逐步废除，专业公司任何其它经济部门中的经营一样已经开始置身于市场压力和机构之中。诸如市场营销、销售、产品寿命周期、创新和效率等课题变得日益重要，必须谨慎处置。

反过来，某些因素一直制约着各行业中现代化管理的运用。首先是专业人员对管理的模糊认识。一方面他们不反对从属于一个运转良好、财力雄厚的公司。另一方面，作为个体，他们崇尚自由、憎恶约束。他们中的许多人不想在他们的任何地方看到任何管理以及相关的书面文件。即使情形无可避免也会产生矛盾。按布鲁斯，汉德森（Bruce Hendson）的话讲："基本的自相矛盾--难以管理的事情需要管理"。

第二个约束是专业服务机构管理人员的匮乏。最好的专业人员可能是最不好的管理者。许多优秀的专业人员准备拿出一些时间（比如不超过他们1/3或一半的时间）用于管理工作，比如说，去指导一个小组。很少有人愿意放弃所有客户的工作而成为其他专业人员的专职管理者。实践中普遍存在的是折衷的做法，即大多数情形是将管理工作和为客户的直接工作两者相结合，或者是轮流承担管理工作。

第三个约束是职业管理知识本身的陈旧。不难理解，只要没有实践知识和长期累积的经验或需求，意义深刻的概念和理论就不会有发展。所以，大体上在近十年中，重要的贡献微乎其微。

简而言之，对专业服务机构进行卓有成效的管理的轮廓似乎已经勾画出来了。除了每个专业人员的能力及其积极性以外，专业组织或机构的管理日渐被当成了服务质量和经营业绩的一个关键因素。尽管如此，许多专业公司要成为管理良好的机构还有很长的路要走。

专业服务管理

专业服务提供无形的产出或产品，这种说法已经多次提到。在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。

给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺--帮助满足客户需求的承诺。用西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的话说，即在做出购买决定前，客户无法"看、摸、嗅、尝或试用"这种产品。他们只好找个代理人来评估咨询师是否能提供他们所承诺的服务。

这就揭示了营销和提交咨询服务时自我评估、自我约束和职业首先起着至关重要地作用。通常，就大体而论，咨询师应提交的服务，以及他所能做出的承诺和实际上交付给特定客户的服务怎么样，只能由他一个人来判断。

有一些通过提高产品的可感知程度来降低不确定性的方法。客户可以获得一本手册，该手册尽描述对经营如何进行诊断，要考察哪些资料，要做怎样的比较研究和比率分析，再有就是提出什么建议。也许咨询师会提供一个系统或程序，以标准的形式提交，或附有修正和补充后提交。全部和部分标准化的系统和程序的作用在近10到15年的咨询业中日渐增多。任何较大的咨询机构都有一些"更加有形"的产品可以提供，而一些小的公司就完全是围绕一至两个专有系统而成立起来的。然而基本问题仍然存在。每个客户的机构都是独具特色的，即使一个完善的系统在每个客户的环境中都是有效的，也仍然有不确定性。

要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些咨询师，由于向需要个性化方法的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。

与客户一同工作
与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他（或她）要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在"生产"，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。

咨询师和客户之间的关系是一种高度个性化的联系。合作者的每一方都有一个人或一个小组。不管专业服务公司的规模和复杂程度怎样，该公司都要派个别的专业人员或小组到客户那里以承担专门的任务。较大的咨询公司可能会处理更加重要和更加复杂的项目，并且利用整个公司集体拥有的技术专长来支持个别的咨询师开展工作。但是即使公司再大，要处理大量个别化的客户任务，按照大批量生产，或通过批发和零售商店网络将服务卖给不知姓名的顾客，那是不可思议的。即使是最大的咨询机构也只能作为零售商来经营。

服务质量
专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师评估和确保服务质量的方法。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够做盛开笔业务，获取报酬的条件。

因为咨询就是旨在满足特定客户需要的服务活动，客户需求或需要得到满足的程度一般被视为评价服务质量的主要准绳。咨询师和客户的关系再一次占据最显要的位置：在这种关系之处，服务质量无法评定，甚至根本就不存在，它只能是这种关系内在的一部分。

因此在咨询过程中，质量管理和质量改进是以客户反馈为基础的，并首先集中于提高客户的满意程
度。当然，最恰当的，就是质量管理能够超出满足客户需求的标准。这就是在跟那些水平有限的客户打交道时的情况，他们现时的要求可能比咨询师自己提出的高质量服务的标准低得多。而且质量意味着符合最新发展趋势、提供恰如其分的周密服务。通常情况下，咨询师在判断某些服务的创新与周密的理想程度方面，比某一位具体的客户、甚至比所有的客户都要在行。在咨询方面"先行一步"，也就是说，咨询师能够在客户尚未意识到自身的需要和需求时就替他想到了，继而帮助客户去实现
他（她）的所有可能的事情，满足其需要。

专业人员
职业咨询师，包括公司里的新加盟者，习惯于直接和客户打交道，在客户身上花费的时间要比与公司同事之间花费的时间多。另一方面，公司必须清楚，要依靠其专业人员整体的能力和诚笃品德，不仅包括高级合伙人，也包括年轻的同事。

在一些基础稳固的专业服务公司中，有一条公认很好的途径可用来达到有能力与具有诚笃品德的必需水平，其中包括受过大学教育，从事过研究工作，在专业公司内受过几年的熏陶和实用训练。专业协会会员资格的认定或者各种专业考试可能是必要的。这样做的结果就是可以拥有相当高水平的标准化技能，能适应一系列的工作--即使是相对而言只能算初级水平的专业人员，在没有或只是接受有限的指导之下，也能正常地执行任务。甚至连专业人员的态度也在趋向于相当的标准化。因此，可以推断在典型情形下，在要求他们参与时，专业人员正常地会做出什么样的反应和行动。

由于各种原因，管理咨询的情况更加复杂。它是一项新兴的职业，在任一公司任职的咨询师往往有着不同的教育和实践背景。他们来自不同的学校和商业环境也十分必要，只有这样公司才能处理各种各样的业务并解决需要多学科方法的管理问题。具有不同思想、不同观点十分有价值。进一步讲，处理技术和人员问题的方法态度，与他人共事的能力，以及帮助他们适应组织的变革，这些在管理咨询业中比在其它专业领域中或许更加重要。

因此，在管理专业人员时，咨询公司面临着特殊的挑战，诸如：
·如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工　业工程）的人组建成一个统一的运作的核心；
·如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同　时，培养咨询的共同哲学和团队精神；
·如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题，承担任务的咨询师可　以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）；
·如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作；
·如何确保在咨询师和客户之间，不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独　的项目中建立起富有成效的咨询师--客户关系；
·如何建立、保持和利用公司集体的知识体系；
·如何提供这样一种领导方式，即它能够受到具有极强独立意识的专业人员的欢迎。

职业文化
尽管咨询师都具有较高的知识和技能水平，或许正因为如此，所以才难以管理。许多咨询师一直习惯于成功地为客户工作而不需等待任何上级的指令再决定做什么。他们在专业公司内有自己的管理理
念：管理人员是负责为专业工作创造较好条件（包括寻找新业务和保证资金）的，不应该干涉具体的项目和任务。有些专业人员讨厌对其为客户的工作有任何的控制和干预，而另外的一些人则会予以接受，其前提是这些干预来自他所尊敬的人。

某些咨询师具有较强的个人主义色彩，有的人就想问他们为什么还留在公司里。一些人只缘于他们选择了作为技术人员从事工作，不想受到行政、市场营销问题的困扰。其他一些人则推崇团队工作和与其他专业同事合作的优势。还有第三种人，认为在专业公司工作主要是积累经验，他们并非一定要在咨询业干到退休。

这些流行的态度很大程度上取决于特定公司的组织文化和管理网络。的确，咨询公司倾向于展示不同的组织文化。因为咨询师花费大部分时间与客户打交道，那么，咨询公司或许不过是"在同一屋檐下居住的一个群体"，具体的情况甚至都不在同一屋檐下。咨询公司的管理可能只充当职业中介的作用，其主要目标是寻找业务，使咨询师的工作量饱满，并向雇员提供共同的支持服务。

相比较而言，虽然要尊重个性，但是许多领先的公司都强调共同的咨询思路，即服务意识、服务质
量、团队精神、共享信息和技术专长、资深者负责指导年轻人、参与管理，要以从属于一个优秀而值得尊敬的专业公司而感到自豪。

领导
优秀咨询公司无论是大或小，其经验都证明了领导的决定性作用。建立一个拥有健康文化的专业机
构，在这个机构中，为了共同的专业和商业目标，每个成员遵奉共同的价值观，协同一一致地工作，这些都需要领导。激励每个人创造卓越的业绩，提供优质服务并忠诚于公司同样也需要领导。没有领导，专业公司就无法发挥潜能，甚至迟早会解体。

专业中的领导问题是能担当领导职务的人实在是凤毛麟角。它需要有较高的专业成就，并且与领导者的个人高素质相结合：即真正喜欢与人打交道，具有组织才能和成为表率的能力，懂得保持士气和给予鼓励。专业人员往往拒绝领导者，他们并不将领导者视为能力强效率高的专业同事来尊重，也不将其作为能真正地领导和帮助他人的人来看待。

这就使得管理职位的挑选变得困难。如果可能的话，咨询业和其他职业的管理者也应是理所当然的领导者，他们应该愿意承担领导和行政职责。

专业经营管理

管理咨询是一种经营活动，因此它理应和其它情形一样，向客户提供了独立的服务要收费，公司销售服务并以所获得的利益来维持其生存和发展。这不仅对于市场经济下的大多数咨询师适用，而且对于由计划经济向市场经济过渡的国家的咨询师也适用。对内的和受人资助的咨询服务是个例外，所有咨询企业管理的原理对此均不适用。然而，它们会很大程度上按照"准商业活动"进行组织和管理，并从中受益。

认可咨询是一种经营活动
直言不讳并不部是容易的事情。许多年来，专业公司不愿意被当作"经营性企业"看待。即使在今天，有些专业人员对于"销售"服务或讨论收费仍感到不自在。因为他们认为这是非专业的，有损于他们的形象。正如一位从业者指出的那样：咨询师经常在做专业人员和做商人之间举棋不定。

然而，专业服务必须找到有能力并且愿意为这项服务支付合适的费用的买主（客户）。专业服务或多或少已有所发展并已构成了市场。专业人员之间的竞争不仅仅日益被视为正常的，可以接受的，而
且，对客户来讲也是必需和有益的。专业服务的营销在最近的二十年中已经经历了巨大的变化，在许多国家，更大的变化可能在未来的几年里才会发生。

象其他经营一样，专业咨询公司可以并且应该创造利润。利润将受许多变量的影响，其中一些是公司所不能控制的（如对专业服务的总需求），而另一些（如所提供服务的特性和质量、市场营销技能、经营的效率）则是可控的。每一个希望保持良好财务状况的咨询公司，既要给职员合理的酬劳，也要有充足的资金以备进一步发展，其利润计划和使用利润的决策至关重要。

所有权
大多数咨询企业归咨询师自己所有。好几种所有制的法律形式在咨询业中都可以看到。并不是在公
司中工作的所有咨询师都必须是公司的共同拥有者。一般情况下，有一部分合伙人是公司的共同拥有者，也有一部分咨询师只是作为拿薪水的雇员为公司工作，而未持有公司的股份。

人员密集行业
咨询行业是高度人员密集型（劳动密集型）的，所需资金相对较少。初入此行的人在他（她）按规定标准收费之前，只需少量的营运资金以维持生存和其它费用开支。他（或她）甚至可以先借钱，在家里开始工作而无需租用昂贵的办公室。许多个体从业人员就是这样成了咨询师，尽管其中有的人在其咨询生涯之初不得不作出个人的牺牲。

咨询业劳动密集型的特征直接影响咨询企业管理的各个方面。虽然从严格的会计学角度来看，专业人员并没有价值，银行家也不会让其充当抵押品，但是，专业人员构成了公司的重要资产。公司人员成本按照绝对值算是很高的，大约超过总服务成本的60-65%。专业人员的生产率、积极性，以及专业人员进一步发展的投资，是公司经济方面的基本课题。

改变产品，即停止原有的服务代之以新的服务，在咨询业中比资本密集型企业要容易得多。许多咨询公司一直利用这种优势不断调整服务组合以适应新的市场机会，与此同时通过提供全新而周到的服务来提高利润水平。

然而，在当今时代，管理咨询也正朝资本密集型发展。咨询师必须在信息技术和相关的员工开发方面做更多的投资。信息技术的变化速度往往令这种投资很快过时，于是迫使公司在两到三年内将这些投资注销，再做进一步投资。

咨询公司的利润模型
咨询公司经济方面的基本课题，可以在利润模型中得到反映。该模型由梅斯特提出，由管理咨询公司协会（ACME）应用于行业经济状况的年度报告中。该模型是针对工业公司的传统杜邦公式的变异，它就汇总数据分解成分析性比率。"权益回报"被"每位股东的利润"所取代，整体公式如下：
利润/股东（获得能力）=利润/服务收入（毛利率）×服务收入/咨询师（生产率）×咨询师/股东（杜杆系数）

对该公式的理解可使公司管理层特别关注影响公司业绩的特殊因素，并对这些因素之间的关系加以控制。

杠杆系数
杠杆系数（根据韦氏大词典的解释，即"为达到某种目的的手段"）是咨询公司的结构和经营中的基本概念之一。一般原理相当简单：对每一个高级专业人员（经验丰富，高酬金）应配备一定数量的低纸专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。杠杆系数确定了合理而有效的任务划分：高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。

实际上，杠杆原理可以不同方式加以运用，取决于所提供服务的本质、客户的要求和偏好、公司事业发展规划以及其它因素。然而，咨询公司最适当的系数的确定，取决于所提供服务的本质。要求苛刻，技术性强又需要高度负责的工作不允许每位高级专业人员配备同样数目的低级专业人员，因为有更多日常性的、重复性的、标准化和技术简单的服务工作。

杠杆系数对以每位合伙人的利润衡量的获利能力有着相当大的影响。在每位咨询师所获报酬较低，创收也较低，却拥有较高的杠杆系数的公司里，每位合伙人会比那些咨询师创收较多，但杠杆系数较低的公司，能获得较高的利润。

生产率
提高生产率意味着每位受雇的咨询师赚取更多的报酬。达到此目的的一种方法是增加劳动时间--这是所有咨询公司的主要目标，但基于法律的约束、人类自身的极限，以及简单而又重要的事实--不合理地延长劳动时间会导致质量低下和效率下降。这种方法不能毫无节制地使用。

第二种方法是提高为客户工作的单位时间收费标准。如果存在市场价格和竞争，也不能随便做出这种决策。通过创新、项目开发、培训和自我教育以及充分利用公司内的技术专长和经验，可以销售新颖、更好和更加周密的服务，从而提高服务费。

毛利率
咨询公司取得的毛利率首先反映生产率和杠杆系数水平。咨询师较高的生产率和较高的杠杆系数会产生较高的毛利率。然而，还有某些附加费用，诸如一般行政管理费用、购买信息费用、培训和发展费用，这些费用的降低可以改善毛利率。需要由公司管理层来判断哪些费用对短期和长期的发展合理而有益。节省培训和行政管理费用会增加毛利率，但也许会降低咨询师时间的有效利用（由于管理不
善）和报酬水平（培训被忽视，咨询师的能力未得到提高）。

扩大规模
正如上面所解释的，咨询公司中每位合伙人收入的增加和获利能力的提高未必都需要公司扩大规模。甚至在某些规模扩大的情形下，尽管总利润增加，但却不能提高获利能力甚至还会降低它。

杠杆系数与获利能力之间的关系可通过许多不同的例子来说明。

1．在一个公司内，一个合伙人或许给他自己配有4位执行咨询师。总的收益为600，000美元，即每位咨询师（包括合伙人）120，000美元，而他们的工资是450，000美元，其中包括合伙人的130，000美元和每位执行咨询师的80，000美元（管理费用和其他费用忽略不计）。如果合伙人支配和监督的执行咨询师增加一位，即杠杆每当由4：1提高到5：1，新的总收益为720，000美元。每位咨询师的收益未变，但总利润，即每位合伙人的利润从150，000美元提高到190，000美元，即增加了26.6%。

2．让我们假定，为了指导和监督这第5个咨询师，合伙人只好重新分配时间。他得由原来40%的时间做项目，60%的时间做非项目的工作，转变成30%做项目，70%用于非项目工作。他个人的营业额由此就从120，000美元降到90，000美元，即下降了25%，而总利润却只增加10，000美元（从150，000美元增至160，000美元）即啬6.6%。尽管总营业额啬了15%，但每位咨询师的创利额将从30，000美元降到26，600美元，即下降11%。

3．另外一种情况，在（1）中所描述的那个公司找到一份效益更好的新任务。但是需要由不同能力、不同知识结构的人组成。除了原有的5位咨询师（一位合伙人，四位执行咨询师），又招聘了一位高级人员（合伙人）和一位执行咨询师，总共达到7位。两位新加盟的咨询师将能够赚到280，000美元，即每位咨询师140，000美元，而他们的薪水与（1）一样，即合伙人的报酬为130，000美元，执行咨询师为80，000美元。重组后的公司整体情况表示每位咨询师的利润略有提高（由31，500美元取代了原来的30，000美元），但每位合伙人的利润却有一定程度的减少（由110，000美元取代了原来的150，000美元，即下降了26.6%）。由于杠杆系数从4：1到2.5：1的变化，尽管每位咨询师收入水平和利润都有所提高，但是仍然导致上述情况的发生。
读者可以考虑一下其它的变化情况以及它们对利润的影响。

另一方面，企业要扩大规模多缘于其它理由：
--加强该公司在市场上的地位，并捕捉新的市场；
--开发一种更加完整的服务组合，以及雇佣能够承担各种复杂业务的咨询人员；
--为新的工作机会、职工发展和员工的积极性做准备。

咨询业中的企业家意识
企业家意识处于企业的核心地位。在咨询公司内，创始人是第一位企业家。他（她）甘冒一生的风险将个人的未来与新事业的未来联系在一起。尽管最初的投资从财务方面看是微不足道的，但是就人类的智慧和胆识而言永远是值得称道的。

甚至当咨询公司规模变大，成为雇佣着大量咨询师的合伙企业或公司时，它也需要类似企业家式的思考和行动。它必须避免沦为官僚机构或研究机构。它或许需要一种企业家精神而不是向某些其它部门扩展业务。这是因为客户的需求和行业本身都在迅速变化，而且还有来自其它专业日益增长的竞争，还因为咨询师每天都会遇到新的机会这样的事实。

除去咨询师特定的技术和管理作用外，明确其企业家的作用也是必要的。如果他们知道这样的企业家式的行为是企业所期望的并有价值的，那么他们将象企业家一样思考和行动。咨询师应当知道企业家意识意味着什么：争得新客户吗？更多生意来自现有的客户？销售更多便于实施的任务？寻找创新的工作方法？证明公司有能力提出解决老问题的新方法？积极主动开发新的咨询领域？

猎人和农夫
咨询公司的企业家意识和管理意识可以通过"猎人"公司和"农夫"公司的差异来体现。

"猎人公司"尽力通过建立最大限度的个人自主权来使其成员的主人翁责任感发挥到极致。他们鼓励每个人（和每个小组）去应对与适应当地的市场。营销是个人的责任。公司为了猎取当地市场机会所带来的利益，可以牺牲在诸多方面（服务、市场、方法）全公司的一致性。

要成功，"猎人"公司必须吸引、激励和奖赏最好的企业家。每个人将依据其自身企业家般的努力所取得的成果来决定升降。没有中心战略--只要舍得下工夫就行！焦点集中在短期。能舍得下工夫的人就会得到奖励。

对不断变化的市场需求所表现出来的主人翁责任感、灵活性、机敏性和快速适应性是强有力企业的特长。任何能尽可能大地成功地扩展上述特点的企业将成为难以对付的竞争对手。

"农夫公司"（也被称为"一人公司"）建立在进行专业实践合作方式的基础上，并强调企业制度，诸如报酬、雇佣、培训、组织以及服务线的选择。他们通过在选定的领域投入巨资来获取成功。所考虑的并不是个人的业绩，而是致力于集体的成功。一个人是无法做好的，除非作为一体的组织才能获得成功。

"农夫公司"进入新市场，并不考虑市场大小（在做好充分准备之后），他们的营销活动相对集中。农夫行销象一个组一样进行有组织的活动。企业家意识不是某一个人的动力和积极性，而是整个公司管理的职能。

试图两种利益兼得（个人的企业家意识和合作战略）的公司必须在管理实践中作出相当大的妥协，这通常会导致业绩的减少。

咨询师还需要知道，在公司中谁被认为是以企业家的方式思考和行动。这是高级合伙人独有的领地吗？公司里的每一位成员，包括新加盟的人，也会受到鼓励去按照相对独立的企业的方式思考和行动吗？

当咨询不是商业行为时
并非所有的管理咨询单位都是独立的企业。政府、国营或私营企业内部的咨询单位和发展中国家大多数的管理或生产率中心的咨询单位就不能将其归为企业。上述的一些单位免费提供咨询服务，或只收一点象征性的费用，而不是完全按市场价格计费。他们的预算可能来自上级机构的资助，也可能是来自其它渠道。

这些机构也可以和其它咨询机构竞争。但是他们在招聘、酬金、终止任用员工方面，以及决定咨询服务费、扩大或减少业务、改变服务组合或挑选新客户等方面权力有限。

各种管理专业公司的所有原则对这样的单位并非都适用。然而，某些原则还是可以使用的。按照"准企业"的方式可以提高这些单位的效益，即提供给他们决策的相对自主权，鼓励他们销售服务，确信他们的经营效果对员工的酬劳和激励，以及单位未来的发展都有关系。

内部的咨询单位不仅在为其母公司承担工作方面可以同外部咨询师进行竞争，同时也可以被授权向其它公司营销服务。

管理矩阵

有关咨询活动管理的本质和范围的一些重要结论可以从这个分析中得到。咨询活动的两个方面--即作为专业服务的咨询和作为商业活动的咨询。每一个方面各有专门的管理需要，也提出了某种管理任务和方法。其次，咨询机构中的管理任务既与每位客户的任务相关（项目）也与作为整体的咨询实践的发展和运作中普遍而共同的需求有关。这些不同的范围中以矩阵形式加以描述。

咨询活动中一项基本的管理任务即平衡、协调、统一不同的需求和利益，诸如：
--专业服务和商业行为；
--个人和集体；
--客户和公司；
--所有者（股东）和公司的其他成员（雇员）；
--短期和长期。

专业服务和商业活动管理的平衡
专业服务和商业活动的管理是一个问题的两个方面。正象我们在这一章所做的那样，可以将它们分开描述和考察。但是真实的生活中它们是不可分的。然而在每个公司中都会有一些极易破坏微妙平衡的压力。每个人或每个小组有时候会对他们个人感兴趣却没有市场或不再盈利的服务抱有希望。一些合伙人不造成杠杆作用，因为他们宁愿自己去做所有的事情而不交给年轻的同事。公司或许会给咨询师施加压力，即通过降低质量来提高获利能力。并且要求执行咨询师节约数据采集和分析费用以变得更加富有效率。有时候年轻人会被指派去干他们难以胜任的工作等等。

任务和实务管理的平衡
管理咨询师的主要任务是在客户机构中完成任务。除了要为客户完成专门的技术工作之外，每项任务都要有其商业方面的考虑（成本、价格、实施效率、对公司收入和利润的贡献）。

项目是咨询公司管理体系的基石。理论上，这个体系是这样运转的：甄别项目和签署合同一旦完成，公司要安排一位咨询师或建立一个任务组，提供必需的资源。由此咨询公司内一个自然成立的管理细胞诞生了。正常情况下，任务都是是有期限的。当工作完成后，任务组自行解散。每个小组成员将重新组合以形成新的任务组（即新的管理细胞），而其它资源（如设备、文具、资金）已经用完或重新分析。

任务期限短的特点造成了组织联系的非连续性，并使整个管理体系呈现短期特征，这可能会招致反对。但是咨询服务的本质突出了任务作为基本管理细胞的重要性。在任务期间，执行咨询师的工作时间和专长"属于"客户，任务组领导人必须能够完全调动和控制一部分时间和精力用于好几个任务。咨询公司支持、指导和控制任务组的这些做法。公司的整体运作就是要达成这个目标。

任务管理是任一专业咨询公司的一项关键性业务。尽管如此，即使是最好的任务管理也不能确保作为一个整体的公司的运转和发展。甚至还会由于不适当地支持一项任务而造成其它任务或公司整体利益的损失，继而引发矛盾和不平衡。任务可能会与公司的整体战略发生矛盾，公司未来的发展受到威胁。现在要再一次强调平衡方法是必须的，除去管理特定客户的任务之外，对公司整体的考虑和需求，必须给予足够的重视。

所谓整体考虑和组织需求，主要包括：
·公司的职业和商业文化；
·获得高专业标准和高服务质量的战略；
·达到盈利能力和扩大规模的战略；
·新的生产能力和新产品的开发；
·市场和客户群的开拓与促进；
·主要资源--专业人员的管理、激励和开发；
·健全的财务管理和控制
简而言之，管理咨询实践的技能包括以平衡的方式处理管理矩阵中的各项事务，并确保每项客户任务和咨询公司整体达到其专业目的和商业目标。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)