培训，一直是被大家寄予重望，可是往往事与愿违的一项工作。如何做好培训，上下皆大欢喜，效果皆大满意，这个难题让多少HR人员“竟折腰”。昨天，有幸听到了
PDCA是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，呈阶梯式上升。我们都深谙培训不是一个能够做到让效果立竿见影的工作，他的终极目的是通过改变人的的技巧、态度、价值观念从而提高生产效率。然而，人，尤其是参加工作的成年人，改变的难度相当大，不管是从技术上、态度上还是价值观念上。因此，培训只有通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量。他的这些特点和PDCA质量管理的运用环境不谋而合，因此培训管理中的PDCA运作是显得如此的合适和实用。
一、P，计划
大多数的HR可能会忽视这样一个问题：营造培训调查前的培训氛围。事情的做成都讲求时机，也就是“天时、地利、人和”。以销售的培训为例，需要增强培训的主要讯号就是销售业绩，他直接影响BOSS和销售人员的情绪和决策方向。在如今，经济危机的冲击，企业的销售压力加大，如何在稳定中求生存成为所有老总和销售人员的关注点，这个也就是培训的时机到了。当然，时机可以是时势，也可以自己造势，譬如“华为”的狼文化。具体的操作就要根据不同的企业情况来做了。
接下来，就是培训调查。大多数人，尤其是员工对课程的选择是不一样的，这是永远不可能改变的事实。那么，到底是谁来决定培训的课程呢？我们知道不同位置的人考虑问题的深度、广度是不一样的，这个由他们的思维角度来决定，道理和“身在庐山中”的规律是一样的。员工，是一线接触客户的群体，他们的眼中更加关注的是直接的利益收入，对于销售本身存在的问题是看不到或者是忽视的。销售的主管，对下，了解销售业务的关键，知道自己下属的性格特点；对上，知道BOSS的用意，因此，只有这样上通下达的人才能选择对培训的课程。
这样说是不是员工的调查就没有必要呢？中国人是重情、讲礼的名族，只有相互的尊重才能让大家齐心协力的做事。员工调查，反映的是管理部门对员工的尊重、关心，这个形式大于结果。在正式的培训课程下发后，有必要让部门经理和员工和气地解释“原因”，也就是善后工程。
内容确定以后，就开始选择培训的机构，是内部讲师还是专业的培训机构。由于经济的萎缩，现今企业主要倾向于内部培训师。这不仅在可量化的工作上加重了HR的负担，在不可量化的复杂的人际管理上更是让很多的HR苦不堪言。讲师的选择，时间的协调，如何制定比较合理的奖励机制，种种问题困扰了很多的HR人。
攻人攻其心！很多被点名的讲师会推脱说没有时间，或者是没有能力，要么就是讲课的时候流于形式，应付了事。这一切问题的其实质就是你没有能够打动心的心。能够做到内部讲师的人员，他的职业技能或者是管理水平在企业内部一定是相当的出色，薪资水平也不会低。绝大多数人在这个时候追求的是一种自我实现，也就是对“名”的追求。首先，建立合理的绩效机制，将培训所带来的团队建设的成果和绩效制度相挂钩，这是一个绝对必要的措施。接下来，在允许的情况下，实行BOSS奖励制度，在公开的场合寄予表扬和嘉奖。这样从上至下的势能冲击，能给他们带来心里上的满足和荣誉感， 做起培训来会尽心尽力。
至于外部的培训机构，其关键点实质上和内部讲师的选择是一样的——选择“明师”而非“名师”。
二、D, 执行
在培训过程中需要专业的HR人员全程跟踪，这样可以及时的了解讲师的讲课情况、员工的接收情况，以及他们可以通过自身的专业素质来判断讲师所讲的内容是不是能够符合培训的目的。这个角色定位要求这位专员无论在时间上或者在水平上都能胜任，做到课程内容的及时记录、和员工的及时沟通，及时的向HR主管反馈所得信息。
讲师的授课效果受到各种原因的影响。在讲授过程中讲师的态度，尤其是内部讲师的态度是很关键的。谦虚的态度是让人接受的第一步，也是最关键的一步。因此，在前期选择的时候就应该注意，被选讲师是不是一个平时受大家所认可的人。这样可以为培训过程中的沟通减少很多不必要的麻烦。
培训内容是不是能被员工接受，同样，原因也是各出有因。作为HR人，在前期做好的铺垫外，过程中的“攻心”战略也是必不可少的。同样一个道理，“形式终于内容”，在每天的课后固定一个时间，填写员工反馈表，内容针对的对象为员工本身，譬如： 您将坚持什么；什么对您来说最有用…….这样的调查表是一个将员工认为的被动接受知识到主动接受的转换过程，“关注自身”永远是颠簸不破的攻心绝招。填写的时间，是非常重要的。俗话说“打铁要成热”，时机一旦错过，就不能起到这样的效果了，而且还会增加反馈表回收的难度。
要是您有足够的时间、足够的精力，从这样的表中说不定您还可以发现潜力巨大的人才，以备后用。
三、C，检查——反馈
( m+ k) x. U4 [. e/ j( ? 培训的反馈是存在很多的问题，其中比较突出的问题表现在两个方面：反馈率低、反馈信息真实度低。
反馈率低总结来有两个：上交时间、反馈渠道。个人认为，关键点在于没有抓住时机。员工的心态、情绪是不断变化的，这样就导致由心态和情绪所决定的行为经常会产生非常大的差别。填表时间过长，员工在心里上会产生懈怠的心里甚至会忘记这件事，到不得不交的时候就敷衍了事、或者不交。反馈渠道过于复杂，这会让员工产生厌倦的情绪，出现和延长交付时间一样的后果。
反馈信息真实度低，这个问题是不可避免的。中国的文化是一个强调“和”的文化，很少有人会愿意说出“逆耳的忠言”，特殊情况例外。没有极端的好、没有特别的坏，这是大多数人的评判标准。当然，生命活动中常是相生中有相克，相克中有相生，二者相反但又相成，因此，如何掌握这样的微妙变化是需要HR人关注的。首先，动之以情。在抬头写上感谢语，表现出HR恳切的态度。其次，晓之以理。表明认真填写这张表能够给他们带来确切的利益。在反馈表的制作中，避免用使用定性的词语，将自己需要的信息用可观察到的现象来描述，譬如，你想知道讲师的逻辑性如何，你将标准设为：讲师的主题、内容纲要、各模块的注意点……
四、A，改进
改进的措施根据反馈的内容制定。反馈的信息多种多样，大概可以分为三类：态度、能力、环境。同时，需要注意一点，人力资源部在培训中如此短的时间内是不能解决很多的关键问题的，譬如：态度、人际关系等等，尤其在使用内部培训师的情况下。冰冻三尺非一日之寒，深层次的问题是培训改进阶段重要但不紧迫的任务，除非有特殊目的。并且，在一般情况下，追究这些问题只能激化矛盾，让局面变得更加不可控。因此，在实施培训改进的过程中，将改进的措施控制在HR的能力范围之内，将实质的问题报备BOSS，列入日常工作。
改进措施的实行，最关键的就是人与人的沟通。内部讲师的问题，如果是讲课技巧或者是讲课的内容，属于比较容易沟通的范围，一个专业的HR经理应该是能够解决的。如果涉及的是讲课的态度等等对人的问题，就比较复杂了，单单靠一个HR的力量是解决不了这个问题的。员工的问题，如果是对内容的理解难度问题，HR通过和讲师的沟通解决的难度不大。如果涉及到态度等等针对个人的问题，也是HR难以单独解决的。
培训究其实质就是“育人”的过程，这是一个长期的工作，需要一个系统的支撑，在这里也就是企业PDCA质量管理体系的建立。系统性的思维让HR在制定、实施培训计划时深刻明白自己在每个步骤的工作重点，以及每一个步骤对系统效果的影响。很多的HR都在如何建立有效的培训评估系统这个问题中挣扎，然而“好的产品是制造出来的、不是检验出来的”。严格的把控培训中的质量，不仅可以减轻后期培训的负担，也可以提高工作的质量。同时，需要我们关注的是贯穿在四个步骤中的关键是“造势、识人”，HR人如何很好的提升自己的识人能力、直觉明锐度，是做好这项工作的强有力的支撑。
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