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标题: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》 [打印本页]

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:57
标题: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

绩效游击队教材

《本地化方法及其运用》

引子：水库模型

第一部分 本地化方法的产生

第一章三条道路

第二章实施的限制

第三章产生和演变

第二部分 本地化方法的分析

第四章设计方法：郎中模型、6个子系统

第五章实施方法：内部咨询、种玉米理论

第三部分 本地化方法的运用

第六章在销售部门的运用

案例1：办事处的绩效问题

案例2：客户服务的绩效问题

案例3：工艺单证的绩效问题

第七章在生产部门的运用

案例4：机修车间的绩效问题

案例5：生产车间的绩效问题

第八章在研发部门的运用

案例6：项目组的绩效问题

第九章在质量部门的运用

案例7：小样工的绩效问题

第四部分 本地化方法的扩展

第十章本地化矩阵

第十一章与相关理论的衔接

附录：

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:58
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前言辩证法：刻舟求剑有一个楚国人出门远行。他在乘船过江的时候，一不小心，把随身带着的剑落到江中的急流里去了。船上的人都大叫：剑掉进水里了！　　这个楚国人马上用一把小刀在船舷上刻了个记号，然后回头对大家说：这是我的剑掉下去的地方。　　众人疑惑不解地望着那个刀刻的印记。有人催促他说：快下水去找剑呀！　　楚国人说：慌什么，我有记号呢。　　船继续前行，又有人催他说：再不下去找剑，这船越走越远，当心找不回来了。　　楚国人依旧自信地说：不用急，不用急，记号刻在那儿呢。　　直至船行到岸边停下后，这个楚国人才顺着他刻有记号的地方下水去找剑。可是，他怎么能找得到呢。船上刻的那个记号是表示这个楚国人的剑落水瞬间在江水中所处的位置。掉进江里的剑是不会随着船行走的，而船和船舷上的记号却在不停地前进。等到船行至岸边，船舷上的记号与水中剑的位置早已风马牛不相及了。这个楚国人用上述办法去找他的剑，不是太糊涂了吗？　　他在岸边船下的水中，白费了好大一阵工夫，结果毫无所获，还招来了众人的讥笑。　　这则寓言告诉我们，用静止的眼光去看待不断发展变化的事物，必然要犯脱离实际的主观唯心主义错误。一、本书的研究本书是关于绩效管理实施的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服以联想为代表的第一代绩效管理体系的缺陷，取而代之以第二代绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序-本工序-下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序-本工序-下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观层次研究的企业的运营和变革两大主题，转移到微观层次进行了解剖。是对生产关系促进生产力这个辨证法的新的诠释。学术界习惯于把西方管理思想引入中国企业的过程，叫“本土化”。但因中国地域辽阔，企业的体制、规模、阶段不尽相同，简单的本土化概念难以深入。本书因其案例发生在浙江省内的几个地区，对不同问题进行了具体情况具体分析，总结出了一套更加适用浙江本地的民营企业的绩效管理实施的方法，故取名《绩效游击队教材：本地化方法及其运用》。本书有它适用的范围，也有它的局限性。它更适用制造业，但对金融、房地产、IT等行业也许适用性不大。它更适用价值链上的不同环节的代表性岗位，对公司、职能部门的绩效考核也许适用性不大。它对中高层的经理人员的考核也许适用性也不大。这些领域自有其他方法。本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这符合辨证法的矛盾规律。本书把探讨的企业限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:58
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二、分析框架本书从方法的产生、分析、运用、扩展四个层次作为分析框架，共分四部分，11章。第一部分是本地化方法的产生。包括了三条道路、实施的限制、产生与演变。第二部分是本地化方法的分析。包括了设计方法的郎中模型和6个子系统，实施方法的内部咨询和种玉米理论。第三部分是本地化方法的运用。包括生产、销售、研发、质量四个部门的7个案例。第四部分是本地化方法的扩展。包括本地化矩阵和相关理论的衔接。最后通过附录，介绍了绩效管理的解读--江湖观点，绩效管理的体验--操作过程，绩效管理演义--一个小兵的视角。三、研究方法本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。本书重点案例分布于价值链的不同环节。每个案例均采取了一样的结构：诊断：如何理解业务和内部客户需求。处方：如何设计产品和服务。服药：如何实施方案。复诊：如何跟踪方案。四、本书的收获阅读本书后，你可能将有如下收获：对绩效管理将有全新的认识。掌握本地化方法的精华。对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象。接触到可操作的表格及其解读。掌握表格填写和使用的技术和经验。掌握内部咨询的推动方法。体验到心理学的运用。五、本书的读者本书的适合HR新兵阅读。你们阅读武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了联想为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补联想体系的另外一种不同的方法。本书也适合资深HR阅读。你们既熟悉以联想为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；你们已经阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:58
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引子：水库模型老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。故事梗概：这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:59
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于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=12米，b=9米。第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。第九，试点并根据试点结果进行奖励。研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 15:59
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第一章三条道路与时俱进—党的报告。一、表格的变化古人云：形而上者谓之道；形而下者谓之器。思想是无形的道，表格是有形的器。管理之道的应用，最终都要通过表格和数字来体现。因此，本章关于绩效管理之道的变化，也先从考核表格谈起。早期，本土企业提到绩效考核，关注的是绩效考核制度，通常叫责任状，如经营责任状、安全责任书等，其特点是年初有签字，但无过程记录，也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程，缺乏操作性。为了弥补操作性差的缺陷，HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。 1、第一类表格是态度或能力的考核表，是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述，由领导打分，都是年末打，年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标，也缺乏沟通。表格1：考核维度考核内容考核得分审核得分说明责任观工作中严格遵守规章制度要求。　　一旦制定好计划，就想方设法完成。　主动请求承担富有挑战性的工作任务。　积极改进工作方法，用心做事，愿意为提高工作效率付出额外努力。　团队观当公司、部门有紧急任务时，总是积极热心参与。　　帮助同事解决工作、生活上的困难。　尽力在部门中营造良好的氛围。　创新学习观经常与他人分享自己的建议，尝试新的解决问题的方法，并不断改进。　　善于主动发现问题、系统思考问题、解决问题。　客户观明确自己工作的服务对象，并能急他们所急，想他们所想。　　得分　 2、第二类表格开始变为有事先的目标，事后的实际完成情况。目标的填写，以SMART为原则，一笔带过。培训以秘书岗位等为样板，其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。表格2：序号工作任务工作目标（工作预期的结果）完成期限权重(%) 完成情况记录考核得分审核得分 1 4月份生产任务的完成按计划完成 4月25日 30 完成率100.10% 　　 2 配合技术中心进行新产品批试按技术中心计划 4月30日 20 按计划完成　　 3 员工素质提升\培训　持续 15 按计划完成　　 4 化危品生产许可证\环评等相关取证工作及时提供资料并按要求整改持续 30 按计划进程\要求完成相关工作　　得分　　 3、第三类表格的横向有了变化，分三类设计表格：找方向（指标），找程度（目标值），找规则（指标定义，评价方法、数据提供、计分方法）。实际完成情况栏变为实际值，从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集，只有HR看到的表格，却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。表格3-1：关键绩效指标（KPI）单位权重指标定义评价方法数据来源计分规则目标值服务工时工时 50% 本指标主要考核机修员工一个月的工作量，根据不同的工作，制定难度系数及额定工时。额定工时标准定期完善调整，难度系数制定从技术含量、劳动强度2方面考虑，侧重技术含量.服务工时＝难度系数*额定工时记录：《维修服务卡》提供记录，班组长审核为准统计出每个人的月累计工时，得出算术平均工时，个人得分＝权重*个人工时/平均工时。 ≥平均值维修及时率 % 15% 本指标主要考核机修员工的维修响应速度，指机修员工接到维修任务,开始维修到结束的评价,由生产班组或机修组长评价。分为：不及时计0分、及时计1分。记录：《维修服务卡》提供记录，班组长审核为准实际值＝月及时次数/月总任务数，个人分数＝权重*（实际值-下限）/（目标值-下限）下限=60％ 85% 　　　　　　　　　　　　　　得分　表格3-2：序号关键绩效指标（KPI）权重目标值实际值得分 1 服务工时 50% ≥平均值　　 2 维修及时率 15% 85% 76% 　　　　　　　　得分 100% 　　　

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 16:00
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二、方法的变化古人云：皮之不存，毛将焉附？考核方法不能超越企业发展的阶段，必须依附于业务。从我们的观察和比较来看，本土企业在不同阶段分别尝试了不同方法： 1、360度考核。这个方法适用于第一阶段：企业以业务发展为主，对考核的需求还不强烈，要求简单，可操作，以对人的评价为主。该方法的特点是：无目标（有价值导向）、评分制。其缺点是，只能解决公平性的问题，但不能解决效率的问题。 2、工作目标。这个方法适用于第二阶段：企业在业务发展的同时，开始关注内部管理的协同，特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强，要求对工作进行细化，可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是：有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART，但掌握SMART的要领是难点。其缺点是，能部分地解决效率的问题，但以职能部门为主，对业务部门的效率问题很难奏效。 3、KPI。这个方法适用于第三阶段：企业在业务发展的同时，感觉到引入的管理工具，有时隔靴搔痒，难以切入业务流程的过程，并对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法，存在脱离业务的危险。对考核的需求变的格外强烈，要求对工作量化，有数据，可衡量。从对人的评价转向对事的评价，并从职能岗位和职能部门的考核，转向关注业务岗位和业务部门的考核。该方法的特点是：有目标，计分制。目标量化的一个模型是QQTC，是对SMART原则的操作化，能截取业务流程的片断进行诊断分析。计分制取代了评分制，减少了人为因素的影响，极大的提高了公平性。这个公平性是建立在数据采集的基础上，借鉴了ERP模拟思想。这个方法的优点是：充分的将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成，综合运用，来解决问题。这个方法的缺点是：是微观方法，对岗位的考核比较有效；对部门的考核部分有效；但对公司的考核，因对指标的有效性缺乏有效的分析框架和诊断，不是很有效，需要借助平衡记分卡来进行KPI增强版。三、联想考核体系的症状我们经历过的几家制造企业，在绩效管理体系的导入以联想的绩效考核体系为样板。我们经过观察和比较，发现了如下的一些共同点： 1、导入阶段以联想为参照  以统计学的大数定律为基础，引入了正态分布。  要求组织的全体员工按考核分数高低进行排序。  考核结果分A、B、C、D、E，与薪资、奖金、晋升等部分挂钩。  以只适用管理人员的体系，却覆盖了营销、技术、生产人员，弱化了激励作用。  …… 2、逐渐出现了类似症状  有一定的作用，可以部分区分优秀与一般。  以岗位说明书为基础，提取考核指标，面面俱到，但有时无法切入问题的实质。  SMART原则比较笼统，不能指导有效建立不同类型岗位的分类指标库。  制度规定的考评标准，部门经理的掌握有高低，公平性有争议。  部门经理的角色为队长，介于裁判与运动员之间，部门利益与公司要求的价值观不能一致，打分出现故意偏高。  考核等级D、E的难度增大，部门之间出现轮流坐庄的现象。各部门经理开始站在员工立场，抱怨公司政策人性化不够，或者攻击人力资源部制定的政策打击了员工的工作积极性。  人力资源部可能更试图关注各部门的平衡，但却感到四面八方的压力。  公司价值链上的各环节的新问题依然出现，效率、公平性、缺勤率、流失率，依靠现有考核体系的推动缺乏进一步的动力和调整方向。  ……

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 16:00
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四、修补的方向对以联想为代表的第一代考核体系的修补思路是：打补丁，修订现有体系，进行部分优化。 1、打分风格的矫正：举例：部门序号原始得分修正系数修正得分原始排名调整排名原始等级调整等级变化甲部门 1 78.00 0.94 73.66 1 2 A B 是 2 76.00 71.77 2 6 B C 是 3 75.00 70.82 3 7 C C 　打分风格 76.33 　乙部门 4 73.00 1.01 73.42 4 3 C C 　 5 72.00 72.42 5 4 C C 　 6 70.00 70.41 7 9 C D 是打分风格 71.67 　丙部门 7 71.00 1.06 74.99 6 1 C A 是 8 69.00 72.88 8 5 C C 　 9 67.00 70.76 9 8 D C 是 10 66.00 69.71 10 10 D D 　打分风格 68.25 　　平均风格 72.08 　　　　　　　等级 A B C D 总计比例 10% 10% 60% 20% 100% 人数 1 1 6 2 10 2、平均权重：举例。 3、部门分数对个体分数的限制和影响：举例。部门序号姓名部门得分工作绩效工作表现个人得分允许最高分实际最高分实际平均分办公室 1 赵 73.00 75.00 75.00 75.00 76.65 75.00 73.00 办公室 2 钱 73.00 73.00 72.00 72.70 　　　办公室 3 孙 73.00 71.00 72.00 71.30 　　　财务部 4 李 69.00 71.00 70.00 70.70 72.45 70.70 68.93 财务部 5 胡 69.00 69.00 67.00 68.40 　　　财务部 6 蔡 69.00 68.00 67.00 67.70 　　　人力资源部 7 高 70.00 72.00 71.00 71.70 73.50 71.70 70.03 人力资源部 8 陈 70.00 70.00 69.00 69.70 　　　人力资源部 9 程 70.00 69.00 68.00 68.70 　　　　　　　　　　　　　 1、个人得分=工作绩效*0.7+工作表现*0.3 2、部门得分由公司领导打分 3、部门经理对本部门员工的平均打分不得超过部门得分，进行限制 4、部门经理对本部门员工的最高打分不得超过部门得分的1.05倍，防止拉低某个，人为拉高某个的极端做法

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 16:00
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
五、三条道路的划分从上世纪80年代开始，中国本土企业引入并实践绩效管理已近30年。一方面，一些不被叫做绩效管理但实际却是绩效管理的主要流派的运动如火如荼，包括ISO9000、ERP、BPR、5S等，从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同途径，在演变中发展。另一方面，由HR主导的绩效管理流派，也经历了自己的演变。纵观林林总总的绩效管理理念、方法，从360度考核、目标管理、KPI、平衡记分卡等的引入与划分，五花八门。我们结合自己在浙江本地企业的持续实践，与观察国内其他企业的实施，从10年历史的角度，将绩效管理在中国企业的引入划分为三条道路：第一条道路：以联想为代表。以比例控制为特征。是一种HR主导的哲学，借助统计学的大数定律，将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级。是一种自上而下的方法。HR关注制度，包括文字和表格。再加上提供几个秘书岗位之类的模板，叫直线经理和员工如何运用SMART原则，对目标细化。这个方法，对于刚导入的企业，将会有一定的促进作用。初步帮助解决组织内的问题，这些问题包括效率、公平感、缺勤率和流失率。但是，对于实施了3年或更多年的企业，业务部门的直线经理或员工将会向HR发出抱怨，因为这个考核方法无法进一步解决业务运营中的问题。通过考核分数拉开差距，就变为一种压力，常见形式是逐步演变为轮流坐庄，平均主义重新抬头。第二条道路：以中移动为代表。有一些大型集团企业，如中移动、华为，在较早期，就做了两件事情，一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作，做了业务流程的咨询；二是向SAP等跨国软件公司，实施了ERP。通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础上的大型企业，再实施绩效管理，无论组织还是部门，岗位，均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是大量的费用，几千万甚至上亿。也有个别规模在1亿左右的宁波中小企业，原来是跨国公司的配套商，在合作过程中被熏陶，直接复制了业务流程和购买了ERP软件，投入不算太大，企业运营直接与国际接轨，绩效管理系统成为企业运营的一部分，量化数据的采集和运用非常领先。但这只是很少的特例。第三条道路：以本地化为代表。数量众多的中小企业在业务发展过程中时常面临两难的困境：走第一条道路，虽然不太用投入很大的费用，但走到一定程度，这种方法将无法继续象杠杆一样橇动业务发展。直接走第二条道路，昂贵的费用让中小企业忘而却步。怎样使绩效考核为企业发展提供持续的动力？从2005年开始，我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索，逐步形成了第三条道路，就是本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具，将业务流程、信息化和绩效考核，有效的结合在一起，通过自下而上的方法，采取内部咨询的项目推动，由HR与业务部门共同合作，纵深打井，从局部做起，以廉价的代价，有效提供量化数据，使绩效考核摆脱联想体系的局限，重新活跃起来。它建立在数据采集基础上，对分类人群可以实现拉开差距，实施奖励或处罚。从某种角度来说，EXCEL为早期的导入阶段，做样板。到企业成长到一定规模，就可以导入绩效软件，类似用友等软件企业的ERP服务。诸葛亮在《隆中对》里说了三分天下。这个绩效管理的市场需求，看来也是可以三分天下。不同规模和阶段的企业，可以分别走这三条不同的道路或转换。关于产品和服务的设计，从需求的满足的角度来看，还有一个特点，是周而复始。每当我们提供HR产品和服务到高度时，就不想去看早期的东西。但是，新的企业创立时，又是从粗的开始管理的。这就是现实的意义。不追求最精最尖的，而是看企业处于哪个阶段，我们把这1，2，3看做三个阶段，再高明再先进的理念不适合当前企业的发展也是枉然。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 16:01
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第二章实施的限制橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳--晏子。本章的重点是讨论民营企业的环境对引入绩效管理实施的限制，说明第三条道路即本地化的现实意义。国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理的实施正面临同样的形势。一、观念的问题民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。二、经验的问题民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。三、利益的问题民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。四、基础的问题只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 16:01
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第三章产生和演变道生一，一生二，二生三，三生万物—老子。 1、本地化早期的提法，是区域化的意思。作者于2005年在中人网发表了绩效考核的第一个本地化案例，叫《360度考核本地化案例》。深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。。 2、本地化的第二层含义是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素。根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。种玉米理论就是实施的系统观点。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。6个子系统是设计的系统观点。 3、本地化的第三层含义是过程观点，是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就借鉴了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。 4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种微观变革的观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。这种微观变革是指在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)。包括安排项目进度表进行内部咨询项目，争取高层支持和游说。 5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。 6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子才是业务。本地化思想是不断演进的。回过头来，我们来总结本地化方法与其他绩效管理方法的不同之处。本地化方法是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这是符合辨证法的规律。本地化方法的探讨限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括观念、经验、利益和管理基础这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，就无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的实际意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。本地化方法包括设计方法和实施方法。设计方法包括郎中模型和6个子系统，实施方法包括内部咨询和种玉米理论。本地化方法包含了一些独特的基本术语，需要读者在阅读中掌握，如： 1、指标有效性问题 2、内部客户和下道工序 3、客户期望值 4、 QQTC模型 5、取舍 6、量化的四种梯度 7、计分制取代评分制 8、指标敏感度 9、数据仓库：送货，提货 10、 EXCEL折叠法 11、 EXCEL中的编码与分类标准（分类码） 12、 EXCEL中的链接 13、组织行为学4个因变量：效率、公平感、缺勤率和流失率 14、因果关系：激励机制 15、工分制改良 16、内部咨询 17、试点+推广 18、项目进度表 19、微观价值链和微观变革 20、卷入 21、矩阵

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:01
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第四章设计方法：郎中模型、6个子系统中药好，西药快，中西结合！！！——广告。第一节郎中模型扁鹊三兄弟的故事魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程： 1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆。本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。 2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。 3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。 4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。 5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。 6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。 7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。 8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。 9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。绩效专家的使命：象医生一样，诊断企业里发生的事情。诊断、处方、服药、复诊，为不同企业和同一企业的不同阶段发生的问题症状取得疗效而努力。根据本地企业的特点，对症下药，在合适的时间做合适的事情，是本地化的精华和基本方法。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:01
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第二节 6个子系统三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这是早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。图1：6个子系统本章介绍本地化方法的核心思想。与一般绩效管理体系的大而全不同，本地化方法更具进攻性特征。从设计、实施两个角度进行了系统的总结。设计方面：充分应用本地化方法的“进攻性”设计思想，包含6个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三步曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用EXCEL进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。实施方面：应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。本报告呈现的是微观案例，但意在以小见大，提出了绩效管理本地化矩阵，揭示了本地化绩效管理理论与实施方法的广泛应用推广价值。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:02
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一、内部客户模型一般的绩效考核是建立在组织结构和岗位说明书的基础上。“唯上，不唯下”——这是常犯的一种错误。从价值链的角度来看企业内部的关系，则存在上、下道工序的关系。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的就是去满足内部客户的期望值。期望值包括哪些？五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。图2：客户期望值模型二、理论依据：设计阶段：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是一规律不仅贯穿于社会经济活动、它同样存在于企业经营过程。对于企业来讲经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值，对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良，不再是由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）来提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题，又避免了人为评分导致的不公正性。孙子兵法云“围魏救赵“，系统理论中自变量和因变量的关系受到干涉变量（条件）的作用，二者讲的是同一个道理。本案按照系统观点，寻找问题的源头。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。实施阶段：好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”；毛泽东选择的群众路线、人民战争，保证了民主革命战争的胜利；在心理学上则称作“卷入理论”：任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。本案实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。数据收集环节，WORD记录，不能动态；ERP系统能高效收集，但要花费巨大投入，复杂技术在于后台，无法显性化。我们在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术、借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:02
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三、本地化方法的模型图3：进攻性绩效管理系统模型这个模型最主要的特点是连通了不同层次的表单，建立了逻辑的分析。模型包括的表单有： 1、终端表。 2、数据采集表。 3、绩效协议表。 4、绩效考核表。 5、工作标准分类表。 6、考核分数与奖金计算表。在这个模型基础上，我们总结了可操作的方法，包括6个子系统：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励方案（找驱动）、培训推广（找认同）。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:04
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前面3个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现： 1、第一层：找方向，包括：先探索关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）选择可操作的关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按重要性）。毛主席的语录：“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义。”1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。刘少奇在政治报告中对此做了解释，认为总路线的精神表明，党的主要任务是建设社会主义，实行技术和文化革命。他还就经济发展中的两条腿走路的方针作了说明。总路线的提出，一方面反映了广大人民群众迫切要求尽快改变我国经济文化落后状况的普遍愿望，另一方面它夸大了人的主观能动性在经济发展中的作用，忽视了经济发展过程中的自身规律。尤其是宣传工作重在“多”和“快”上，轻视了“好”和“省”，客观上推动了“大跃进”盲动行为。“总路线”由于内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，很长时间内成为动员人民从事社会主义建设的行动口号。 2、第二层：找程度，先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据，然后再定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。 3、第三层：定规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。  指标定义有3种类型：A、A-B，A/B。A如销售额，毛利；A-B如比平均值高多少？A/B如差错率。  评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”， “用一定办法转化”。图4：量化四种程度

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:04
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 数据来源：提供部门或岗位。包括送货方，发货方，仓库。图5：数据仓库模型  计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。图6：指标敏感度周期开始签定的是《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标，权重，目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。这个是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。 4、第四层：数据采集：  与日常管理结合：设计一个维修服务卡（启发：搬家工，送花工，装空调工、医院门诊都用一张卡，请客户签字确认，作为工作量的统计）图7：工分制思想（积分制）  利用EXCEL统计：利用ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工，链接，实现自动计算。  数据提供：自动计算得到的实际值，来与目标值比较，按事先确定的规则，得到本项的分数。各项累加起来，得到考核分数。 5、第五层：激励方案：  激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为），到数据录入EXCEL（代表行为记录），到考核分数（代表行为结果），到考核等级，到奖励系数，到奖金包（代表回报大小），就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。  X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。象水斗一样。这样就更有刺激。 6、培训推广（卷入的运用）  知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做的更好。所以方案做好后，要推广，要很好的培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。  员工参与：人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。应用了组织变革中的心理学：“只有被认可的方案才是真正好的方案”。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-7 17:05
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
第五章实施方法：内部咨询、种玉米理论天时、地利、人和—孙子兵法。前面讲过本地化方法的第三层含义是微观变革的观点。在新的道（方法）和术（表格）建立后，接下来就是如何推动的问题了，这就是势的问题。推动包括了两个方面，第一是按照项目进度表开展内部咨询，这是企业HR向咨询公司学习的本领。项目进度表的解读： 1、表格的横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。 2、表格纵向：阶段。如准备阶段、启动阶段、实施阶段、验收阶段等。项目实施的原则是“整体规划，分步实施”： 1、组建项目组： 2、拟定项目进度表 3、设计EXCEL演示稿 4、设计绩效考核的样表 5、实施效果比较：第二是按照种子、土壤、农夫、气候四个因素的种玉米理论进行指导控制。 1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。 2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。 3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。 4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。

作者: 骑猪嗷嗷飞 时间: 2009-6-8 11:43
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
拜读中多谢楼主分享

作者: 东篱先生 时间: 2009-6-8 12:11
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
是一篇不错的教材，如果发一个文件包就好了。

作者: labour168 时间: 2009-6-8 16:04
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

劳务派遣

作者: 海云归南一片 时间: 2009-6-8 16:15
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
非常崇拜您的大作！请问楼主，这是你个人工作经验的总结，还是已上市出版的大作？如果是前者，愧不及汝！

作者: 灰灰 时间: 2009-6-8 17:48
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

[quote] 原帖由 海云归南一片 于 2009-6-8 16:15:00 发表
非常崇拜您的大作！
请问楼主，这是你个人工作经验的总结，还是已上市出版的大作？如果是前者，愧不及汝！ [/quote]

目前尚未出版...希望日后能出最好。以前在栖息谷有个帖子叫本地化绩效管理实践手记,现在把它尽量整理为比较象个书稿...上半年一直在考虑目录和每张如何写,,,挺煎熬...接下来,,,就把每个案例按步骤写出来...这里主要还是体现逻辑思路,有些表格是发不了的...希望大家给我多反馈,这样我可以写的更好些..谢谢你们

作者: jxaucf2002 时间: 2009-6-9 09:42
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高手，太强了！非常感谢LZ分享

作者: 中兴财 时间: 2009-6-9 13:06
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
谢谢你的分享

作者: julia5400 时间: 2009-6-9 15:53
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

真不错的说！！！

一定好好学习

作者: ☆㊣乐☆ 时间: 2009-6-9 17:53
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 小天鹅(荆州)电器有限 时间: 2009-6-10 08:42
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
这么多内容啊，要慢慢看

作者: 发发仔 时间: 2009-6-11 14:54
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
我们是同行，但我就没用耐心把自己的考核操作方法写出来。楼主的经验和做法值得学习。

作者: jhzhuzy 时间: 2009-6-11 18:18
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

[quote] 原帖由 东篱先生 于 2009-6-8 12:11:00 发表
是一篇不错的教材，如果发一个文件包就好了。 [/quote]

同感

作者: jeansibelius 时间: 2009-6-12 08:01
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
版主太厉害了。这本书实践价值很高呀。希望日后可以正式出版。

作者: 公元2008 时间: 2009-6-12 08:29
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
积分帖子一看就是

作者: hk5000518 时间: 2009-6-13 13:54
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
非常感谢LZ分享:D :D

作者: darius_123 时间: 2009-6-19 15:40
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
谢谢楼主，先考下来，慢慢研究

作者: 海边追风 时间: 2009-6-20 00:18
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
:share: 多谢前辈

作者: 灰灰 时间: 2009-6-20 10:14
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第六章在销售部门的运用案例1：办事处的绩效问题天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往-《史记》第一节诊断：如何理解业务和内部客户需求皮之不存，毛将焉附？不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但所谓隔行如隔山，对HR而言，也只有从一些基本的框架去认识，比如价值链。 1、我们要问该业务为什么存在？这要从电厂说起。电厂的存在价值就不用说了，为各种组织和老百姓提供电。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。这种锅炉是很高的大烟囱一样的，不是象大家平时见到圆形的炉子。就象人有生老病死，锅炉这种东西，从安装使用起，就有泄露的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和媒等原材料来说，锅炉的问题就象压疼，平时也不会重视到很高的程度。泄露总是存在的。有些电厂一点不管它，有些电厂购买了一些密封的技术和产品但比较便宜效果一般，有些电厂购买了我们比较贵一点但密封效果很好的技术和产品，比如我们要谈的磨公司。由于全国电厂对锅炉密封的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，磨公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就象一条河的季节变化：枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和磨公司的业务，处于枯水期。所谓三十年河东，三十年河西。2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一个是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链的上下游之间的利益分配切割引起的。另一个是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑或增加了在年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的这种需求增长，为磨公司和其他公司提供了发展的机会，同时也开始了激烈的竞争，因为蛋糕变的更大了，对蛋糕的切割的欲望也变的更为强烈了。猎物的出现，总是使得猎手充满捕杀的欲望。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-20 10:40
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
2、我们要问该公司为什么存在？
略

作者: 灰灰 时间: 2009-6-20 11:04
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
3、我们要问该企业的运营有什么特点？

图1：企业运营示意图

图2：销售漏斗

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:49
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
案例3：工艺单证的绩效问题第一节诊断：如何理解业务和内部客户需求如何理解业务？（一）问题公司最近发生几起客户索赔事件，原因是把客户的被子尺寸弄错、船期延误等。老板大发雷霆，要对生产车间进行处罚。生产车间颇有怨言，就尺寸错误问题，是严格依照工艺单设计进行生产加工，操作上无过错，为什么让我们承担责任，是工艺员工作失误所致；船期延误也不是我们的责任，产品很早就加工完成了，出货延误是单证员船期没安排好所致，并非生产上拖期延误。听了生产车间的申诉，一言惊醒梦中人，老板认为主要责任在单证员和工艺员，对相关人员进行了处罚，并将国际贸易部刘经理数落一番，要求刘经理管理好自己部门的事务，下不为例。刘经理颇有怨言：虽说我是部门经理，但他们各为其主（业务员，有些是小老板），我管得了他们吗？刘经理束手无策。（二）现状总经理让人力资源部进行了调查。人力资源部张经理介入。人力资源部借助微观价值链模型，对国际贸易部业务流程进行了诊断：

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:49
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
图：微观价值链模型国际贸易部主要岗位为业务员、单证员、工艺员。业务员开发客户，接单；单证工艺员为业务员提供服务，进行工艺设计、单证工作等。二者一一对应，纵向梯队小组，好比狼与狈的合作关系。单证工艺员对其服务的业务员负责，并从业务员处得到一定的分红奖励。有些业务员单子大、品种单一，容易做，其单证工艺员平时工作不饱和，有些业务员单子小种类多，单证工艺员常常加班加点也无法及时完成任务，人力资源分配不均，忙的忙死，闲的闲死，人力浪费。另外，单证工艺员是公司学历水平最高的群体，心理有抱负、有期望，然而公司的机制对这部分人无职业生涯规划，员工看不到希望，工作无积极性，对公司归属感较低，抱怨很大，在工作态度方面的表现就是工作责任心不足。（三）症结：不合适的机制引导员工行为的改变，需要客观条件的影响与引导。公司机制导致员工工作无积极性，没有自发的积极动力，工作敷衍了事，缺乏责任感，只有改变现有机制，变处罚机制为动力机制，才能解决目前的问题。第二节处方：如何设计产品和服务六个子系统：指标、目标值、规则、数据采集、激励方案、培训推广。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:50
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
图：本地化绩效管理方法系统模型前面三个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现：第一个子系统：指标（找方向）先探索关键绩效领域：从数量、质量、时间、成本、满意度五个方面来考虑，针对不同岗位进行取舍。人力资源经理与国际贸易部经理进行了思想动员大会，对大家讲解、演示绩效考核的目的、方法等，让大家了解项目意图，从心理上接受本次项目开展，行动上支持配合项目进度。 KPI讨论会议中，人力资源经理、国际贸易部经理、流程改造经理首先从单证工艺岗位的特性出发，探索讨论考核的方向。这个过程中，人力资源经理提供方法支持，业务经理运用自己对业务知识，分析判断各岗位的关键影响因素，最终确定单证工艺员分别考察如下方面：维度数量质量时间成本满意度工艺员 √ √ √ √ √ 单证员 √ √ √ 其次，在确定的方向指导下，探索关键绩效领域。大家对会议前充分准备的材料进行分析交流，运用白板、PPT讲解等方法，充分把每个人的想法表达出来，友好协商，讨论分析，积极探索，国际贸易部经理把关审核，最终确定了单证工艺岗位的关键绩效领域（KPA），并根据各领域的重要性程度，确定了考核权重比例。这里，业务部门提前准备的日常表单（工艺单、报关单等）对业务分析帮助很大，是关键绩效领域探索的重要依据。最后，大家就每个关键绩效领域分析探讨，提炼出可以衡量的关键绩效指标，并对这些指标进行了取舍，确定了最终使用的考核指标（KPI），每个岗位3-5个，其余关键绩效指标存入指标库。单证工艺员最终确定纳入考核的关键绩效领域、关键绩效指标及其所占权重如下：岗位关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPI）单位权重周期单证员确保完成工艺单数量完成工艺单个数X 个 25% 季提高工艺单质量工艺单差错数X % 35% 季提高工艺单质量工艺单完成及时率X % 20% 季商检支援商检资料交付差错数X % 10% 季提高内部客户服务质量内部客户满意度X 分 10% 季工艺员保证单证工作量报关清关数 % 35% 季保证单证工作质量报关清关资料差错次数 % 25% 季保证商检资料准确性商检资料差错数 % 15% 季提高内外部客户服务质量内外客户满意度 % 25% 季

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:50
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
指标讨论会议中，项目组成员的优势得到了充分互补。人力资源经理从宏观角度进行方法性指导，节奏控制，并提供建设性建议等；流程改造经理对典型职位的关键指标选取，从流程分析的角度启发大家或进行质询，提供了建设性意见；业务部门经理运用对业务的了解，从专业角度审核判断，做出决定性意见。其他人员运用自己所长，发表意见，积极参与，整个过程让大家相互学习和提高，并增进了彼此的了解。第二个子系统：目标值（找程度）目标值谁说了算？如何界定才算合理？这是我们刚开始遇到的矛盾焦点。通过讨论，大家一致认为必须以事实说话，不能脱离实际空谈目标值。因此，项目组提出首先应对前一年的平均水平进行测算，得出历史数据，然后依据前一年的历史数据按照“跳一跳，够得着”的原则进行适当提高，确定本年度各关键绩效指标的目标值。历史数据的分析、测算工作由业务部门负责，单证主管、工艺主管分别组织小组讨论，对单证员工艺员日常表单、统计表等进行分析测算，得出每一项关键绩效指标的历史数据，贸易部经理把关审核，保证历史数据的真实有效。历史数据测算结束后，召开项目小组会议，讨论确定各职位的KPI目标值。大家就确定怎样的目标值展开激烈讨论，各抒己见，交流看法。这是一个劳资双方博弈的过程，太高的目标劳方不能接受，太低的目标资方不能接受，总体思路是进步的观点，在上年基础上进行适当的提高，这也是考核目的。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:50
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
单证工艺员KPI目标值最终确定如下：岗位关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPI）周期目标值单证员保证单证工作量报关清关数季小组最高值保证单证工作质量报关清关资料差错次数季一季度一般错误不超过一次保证商检资料准确性商检资料差错数季 C类错误1个提高内外部客户服务质量内外客户满意度季 95% 工艺员确保完成工艺单数量完成工艺单个数X 季最高数提高工艺单质量工艺单差错数X 季季度错误不超过一个提高工艺单质量工艺单完成及时率X 季 95% 商检支援商检资料交付差错数X 季 C类差错1个提高内部客户服务质量内部客户满意度X 季 95% 这个环节，人力资源规划的“以夷制夷”战略思想非常精辟，只有了解业务的人，才能在各项目标值上做出正确判断。人力资源部在动员大会上，明确了单证主管与工艺主管的薪资导向将不再是单纯的个人业绩决定，而是由其所管的属下整体业绩决定，二者成正相关，利益驱动单证主管与工艺主管支持变革；公司老板支持变革，作为学历层次最高的业务群体，老板坚信变革能够成功，给业务经理施压，相应的业务经理将压力传递给单证主管和工艺主管，政治形态驱动单证主管与工艺主管支持变革。因此，目标值环节抓牢单证主管和业务主管，就成功了一半，事实证明也是如此。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:51
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
第三个子系统：规则明确规则至关重要，可以保证后续数据采集有据可循，避免后续实施过程中发生分歧。人力资源部设计了规则的四个方面，提出从指标定义、评价方法、数据来源、计分规则等进行明确，并提前把这些指导思想告诉项目组成员，给大家充分的考虑时间，为会议讨论奠定基础。典型岗位KPI的规则讨论会议上，大家对每个KPI采用“四步走”的方法，逐一确定各岗位的KPI规则。指标定义是为了明确指标的理解方式，有3种类型：A、A-B、A/B。A如差错次数、差错数、内部客户满意度等；A-B如比平均数高多少;A/B是比率，如工艺单完成及时率等。评价方法是为数据采集提供依据。评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，“用一定办法转化”。数据来源：提供部门或岗位。包括业务部门、业务员上下游部门、人力资源部等。计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。这个过程中，业务人员与大家讨论过程中有许多建设性的思想火花，比如单证主管与工艺主管提出的工艺错误A、B、C分类（1A=1.5B=3C），精品包装的6选3定义，工艺单数量的换算等。再次验证了项目组成员的长短互补作用。至此，前三个子系统的探索工作结束，三次会议分别确定了KPI指标、目标值、规则，形成了一张EXCEL表的绩效协议。单证员与工艺员的绩效协议如下:

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:51
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
单证员与工艺员在周期开始签定的是如上《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。如下表：指标权重目标值实际值得分指标1 指标2 指标N 合计以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。第四个子系统：数据采集我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。首先，针对各关键绩效指标设计一次数据表，提供原始数据。工艺员一次数据表有：工艺员周工艺表、工艺员工艺单差错表、工艺员商检资料差错、工艺单未及时完成表；单证员一次数据表有：单证员周报关表、单证员周清关表、单证员报关/清关差错、单证员商检资料差错、客户满意度调查表。以下为部分一次数据表样表示例：工艺员周工艺表订单号工艺流水号工艺单个数工艺单折算个数折算说明备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间：__月__日__至__月__日工艺员：__________ ________工艺员工艺单差错订单号工艺流水号差错个数折算后的个数错误描述扣分情况备注　　　　　　　　　　　　　　时间：____月份提供：_________ 审核：__________ 单证员周报关表客户名编号报关个数报关折算个数折算说明备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间：__月__日__至__月__日单证员：__________ ________单证员报关/清关差错客户名编号差错个数折算后的个数错误描述扣分情况备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间：____月份提供：_________ 审核：__________ 通过一系列一次数据表录入，原始数据得到了收集，作为工作量的统计，累计核算出考核周期的相关数值。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:51
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
其次，设计单证数据表和工艺数据表，横向包括各KPI，纵向为人员。根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，通过EXCEL自动连接、公式等实现数据自动计算。下图为工艺员月度数据表的一个关键绩效指标示例，其他关键绩效指标数据表在下表基础上按照项目向右延续可得。表：______年工艺员____月数据表（部分截取）指标完成工艺单个数分指标姓名工艺单个数小组完成最高值工艺单比率合计得分员工1 　 0 #DIV/0! ###### 员工2 　　　　员工3 　　　　员工… 　　　　按照上述表格，自动计算出实际值，来与目标值比较，根据事先确定的规则，得出本项的分数。各KPI分数合计，得到月度考核分数。然后再通过EXCEL表格对月度分数进行统计，得出考核周期的考核分数。如下表表：工艺员1季度绩效考核得分汇总表序号姓名 1月份评定分数 2月份评定分数 3月份评定分数合计评分排序 1 员工1 #DIV/0! #DIV/0! 　 2 员工2 　 3 员工3 　 4 员工… 至此，周期结束时使用的绩效考核表填写完成。这个过程中，如何利用EXCEL或软件录入数据、如何加工二次数据和如何根据目标值、实际值、计分规则，得到绩效考核分数是关键。在讨论过程中，信息化经理结合实际情况，运用自己的信息化经验，在正确理解考核意图以及员工的意见建议基础上，设计了EXCEL套表，项目组的优势再次得到体现。套表之间相互连接，环环相扣，得出最终考核分数，解决了数据录用、加工、自动计算的问题，ERP的思想借助EXCEL得到了实现。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:52
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
第五个子系统：激励方案 1、薪酬来源客户给公司的钱是公司几大业务员承包的，业务员在扣除各类成本费用后，按照一定的比例提取佣金。业务员拿出一部分佣金分配给单证员和工艺员。这是原先的奖金分配方式，这种方式决定了单证员与工艺员的服务导向，无法改变先前的模式，因此，人力资源部提出改变这种分配方式，由公司统一分配，并确定本年度薪酬政策为：公司销售收入在与上年度持平的条件下，薪酬总额略有增长。当销售收入突破年度销售目标时，提取团队奖励奖金。人力资源部对上年度单证工艺岗位薪酬总额进行了统计，得出上年度薪酬总额占业务员佣金的比例为20%。按照新的薪酬政策，单证工艺岗位薪酬总额确定为S，略高于上年度水平。这样本年度团队绩效奖金=业务员佣金之和*20%-S. 这种分配方式明确了单证工艺员付出与所得的因果关系，即公司业绩越好，提成薪酬总额越大。单证主管与工艺主管的奖金分配，与其所管的单证员与工艺员的薪酬总额挂钩。这样，单证员与工艺员分别被单证主管与工艺主管管起来了，资源被公司关起来了。改变了之前的利益关系。 2、薪酬结构 X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。X和Y为年度薪酬总额S，是期望内部分，Z为团队绩效奖金，是期望外部分。X与Y的比例为4：1，即80%和20%。X平时按月发放，Y在平时绩效考核后发放，Z在年度绩效考核后发放。

作者: 灰灰 时间: 2009-6-21 12:52
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
3、奖励规则 Y的分配：(设考核分数为R1) 分数等级系数 R1＞90 A 1.2 80≥R1＞90 B 1 70≥R1＞80 C 0.8 60≥R1＞70 D 0.6 R1＜60 E 0.3 计算公式：季度绩效奖金=极度绩效奖金基准*奖励系数 Z的分配：(设考核分数为R2) 分数等级系数 R2＞90 A 2 80≥R2＞90 B 1 70≥R2＞80 C 0.8 60≥R2＞70 D 0.5 R2＜60 E 0 计算公式：年终实际绩效奖金=Z/(奖励系数之和)*奖励系数说明：Z=薪酬总额-（X+Y）调薪？第六个子系统：培训推广（卷入的运用）第三节服药：如何实施方案第四节复诊：如何跟踪方案总结

作者: 游泳池的鱼 时间: 2009-6-29 11:36
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
暴强。加油

作者: lovesmalldog 时间: 2009-6-29 16:46
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
楼主辛苦了

作者: 朱古力豆豆 时间: 2009-7-8 10:43
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
太厉害了，对中小企业的绩效管理很有指导作用

作者: 不止下问 时间: 2009-7-10 14:06
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
樓主辛苦了!!!!

作者: huiresourcing 时间: 2009-7-10 17:01
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
:strong:

作者: 灰灰 时间: 2009-7-10 21:36
标题: 关于本地化绩效管理的书名
当你在新华书店逛时,最吸引你眼球的书名是什么? A。《民营企业的绩效管理实施方法与案例》 B。《中小企业的绩效管理实施方法与案例》 C。《本地化绩效管理理论与案例》 D。《浙江民营企业的绩效管理实施》 E。《绩效游击队教材--本地化方法》 F。《民营企业绩效管理的微观变革样板》 G。其他你能想到书名请大家将意见写在帖子里，我想参考大家的意见。

作者: 灰灰 时间: 2009-7-11 09:51
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
雅虎财经正文 .绩效管理批判发表时间:2009-07-06 15:26 来源:转载文章 ■ 文/ 张明辉浙江南都电源动力股份有限公司从2000年到2009年,中国本土企业引入并实践绩效管理已走过了10年。一方面,一些绩效管理工具和理念成为中国企业奉行“拿来主义”的果实,ISO9000、ERP、BPR、5S等,从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同视角切入业务,在演变中发展。另一方面,由HR主导的绩效管理改进,也在经验与理论的相互作用中悄然发展。从360度考核、目标管理、到KPI、再到集大成的工具平衡记分卡,纵观这些绩效管理理念与方法,绩效管理的发展历程可谓林林总总、五花八门。我们结合近10年内浙江企业以及国内其他企业的绩效管理实践,从人力资源部门常用表格、绩效管理工具引入的三条道路的角度,总结绩效管理在中国的实践与发展的经验,并对其未来发展进行了预测。从表格的演变看绩效管理思想的演变早期,企业提到绩效考核,关注的是绩效考核制度,通常叫责任状,如经营责任状、安全责任书等,年初有签字,但无过程记录,也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程,缺乏操作性。为了弥补操作性差的缺陷,HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。 1、第一类表格是态度或能力的考核表,是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述,由领导打分,都是年末打,年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标,也缺乏沟通。(见表1)。 2、第二类表格开始变为有事先的目标,事后的实际完成情况。目标的填写,以SMART为原则,一笔带过。培训以秘书岗位为样板,其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。(见表2)。 3、第三类表格横向有了变化,分三类设计表格:找方向(指标),找程度(目标值),找规则(指标定义,评价方法、数据提供、计分方法)。实际完成情况栏变为实际值,从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集,只有HR看到的表格,却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。(见表格3-1,3-2) 4、第四类表格有了逻辑层次:终端表单(原始凭证)、数据采集表(编码、基本信息、分类码)、绩效协议、绩效考核表、考核分数等级奖金计算表、工作标准分类表。(见表4)。总之,表格的变化,反映了考核与业务从脱离到越来越紧密的回归过程。二、中国本土企业引入绩效管理的三条道路第一条道路:联想——比例控制联想的绩效管理以比例控制为特征,这是一种HR主导的哲学,它借助统计学的大数定律,将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级,是一种自上而下的方法。HR关注制度,以及各种文字、表格和模板,负责使直线经理和员工懂得运用SMART原则设定目标。这个方法,对于刚导入的企业,有一定的促进作用。同时,对于帮助解决组织内的问题,如效率、公平感、缺勤率和流失率等,也具有一定帮助。但是该方法无法进一步解决业务运营中的问题。而通过考核分数拉开差距,就变为一种压力,可能演变为轮流坐庄,平均主义等现象。第二条道路:中国移动——建立业务流程和信息系统第二条道路的典型代表为一些大型集团企业,如中国移动、华为等。它们首先做两件事情,一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作,做了业务流程的咨询;二是购买SAP等国际软件,实施了ERP。这类大型企业集团通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础,实施绩效管理,无论组织、部门、还是岗位,均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是巨大的资金支持。只有少数规模在1亿左右的中小企业实施了类似的体系,比如宁波一家企业,原来是跨国公司的配套商,在合作过程中被熏陶,直接复制了业务流程和购买了ERP软件,以较少的投入直接与国际接轨,使其绩效管理系统成为企业运营的一部分。但这只是很少的特例。第三条道路:中小企业——本地化我们的问题是,中小企业怎么办?走第一条道路,虽然不用投入巨额费用,但走到瓶颈处,这种方法将无法继续橇动业务发展。而走第二条道路,昂贵的费用让中小企业忘而却步。从2005年开始,我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索,逐步形成了第三条道路,即本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具,将业务流程、信息化和绩效考核,有效的结合在一起,通过自下而上的方法,采取内部咨询的项目推动,由HR与业务部门共同合作,纵深打井,从局部做起,以最小的代价最大限度地提供量化数据,使绩效考核摆脱联想体系的局限,重新活跃起来。该方法建立在数据采集基础上,可以实现考核对象的分类和差距化,进而实施奖励或处罚。EXCEL为早期的导入阶段,主要的工作是做样板。到企业成长到一定规模,就可以导入绩效软件,类似用友等软件企业的ERP服务。诸葛亮在《隆中对》中“三分天下”。根据不同的企业类型、规模和阶段,绩效管理的市场需求,也可以三分天下。关于产品和服务的设计,从需求满足的角度来看,还有“周而复始”的特点,比如,每当我们提供HR产品和服务到高度时,就不想去看早期的东西。但是,新的企业创立时,又是从粗的开始管理的。现实中,不追求最精最尖的,而是看企业处于哪个阶段,再高明再先进的理念不适合企业的发展阶段也是枉然。三、对症下药企业在选择绩效考核方法的时候,要谨记匹配原则。因为每种绩效考核方法,或粗糙、或精细,或复杂、或简单,均有适用和不适用的时候,关键看问题处于哪个阶段。我们总结如下经验供大家参考: 1、360度考核。这个方法适用于第一阶段的企业。在这一阶段,企业以业务发展为主,对考核的需求还不强烈,要求简单,可操作,以对人的评价为主。该方法的特点是:无目标(有价值导向)、评分制。但其缺点是,只能解决公平性的问题,但不能解决效率的问题。 2、目标管理。这个方法适用于处于第二阶段的企业。在该阶段,企业在业务发展的同时,开始关注内部管理的协同,特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强,要求对工作进行细化,可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是:有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART,但掌握SMART的要领是难点。其缺点是,能部分地解决效率的问题,但它立足于职能部门,对整个业务流程的效率帮助不大。 3、KPI。这个方法适用于第三阶段的企业。随着企业业务的发展,感觉到一些管理工具如隔靴搔痒,难以切入业务流程的过程,更难以对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法,存在脱离业务的危险,因此对考核的需求格外强烈,要求对工作进行量化,有数据、可衡量。从对人的评价转向对事的评价,并从对职能岗位和部门的考核,转向关注业务岗位和部门的考核。该方法的特点是:目标明确,实行计分制。目标量化的一个主要模型是QQTC,其原理是在将关键成功因素转化成绩效指标时,应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼,该模型是对SMART原则的操作化,能截取业务流程的片断进行诊断分析。随着计分制取代了评分制,主观因素的影响也大大的减弱了,从而极大地提高了考核的公平性。 KPI的优点是,充分地将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成,综合运用,来解决问题。但该方法的缺点是:过于微观,对岗位的考核比较有效,对部门的考核部分有效,但对整个组织的考核,因缺乏有效的指标分析和诊断方法,可能需要借助平衡记分卡来进行KPI增强。四、绩效管理思想的未来绩效管理思想在继承中不断发展。在不久的未来,我们在绩效管理领域的实践,需要从指导思想方面进行必要的转变,以迎合环境变化的需要。 1、戴维·尤里其的观点与指导意义戴维·尤里其在HR理论中有着不可代替的地位,他提出人力资源从业者胜任素质模型将HR部门的地位提到战略高度。他的一个非常著名的观点也值得我们思考,即“企业管理,有50%的因素是不可控,由政府、气候等外部环境决定;50%是可控的,由流程、财务、质量体系等内部管理决定,其中,人力资源的作用约19%。” 他的话给我们最直接的指导意义就是:绩效管理要有所为有所不为。属于HR职责范围的绩效管理是有限的。我们如何在有限的范围里,为企业做出贡献呢?另外,如何超脱HR的局限,使流程、质量体系、信息化、财务等综合方法切入企业运营,使绩效管理走向业务导向之路呢? 2、新的企业认知地图传统的组织结构图(见图1),只见树木不见森林,只看到企业,而看不到企业以外的其他子系统。企业内部信息传递缓慢,导致官僚主义盛行。以联想为代表的绩效考核体系也建立在总经理-部门经理-员工的权力分布基础上的,使得“裁判-运动员队长-运动员”的矛盾无法避免。《绩效改进:消除组织关系图中的空白地带》一书,从系统观的角度重新诠释了对企业的理解,提供了一个对企业的认知地图(如图2所示),也使得我们对绩效管理如何与戴维.尤里其的思想结合有了更清晰的认识。在该图中,企业与股东、银行、客户、供应商之间有着资金流的流入与流出关系,资金链断裂就意味着企业的死亡。同时,企业的运用需要资源的投入,包括机器、技术、资金、人员等。企业也与政府、社区等利益相关方有着千丝万缕的关系。同时,我们也可以看到绩效问题的层次:分别是组织、流程和岗位。其中,组织绩效包括:股东和银行关注的投资回报率等KPI,客户关注的产能、质量、价格、响应性等KPI;流程绩效包括:下道工序对上道工序的期望值;岗位绩效就是具体到个人的绩效。组织关系图让我们进一步看到,绩效管理应该关注流程绩效和组织绩效,而不是局限于以人员为基础的个体绩效考核。这样才能产生更大的效用。 3、从防御性的HR体系建设到进取性的HR项目企业应该根据价值链的具体环节进行分类,寻求突破口。这既是对联想样板的弥补,同时也是一种深化,从而实现了从铺面到纵深打井的转变。即从以人力资源部为主导,寻求短期快速建立制度,和各部门的不同岗位的绩效协议和统一的考核方法,转变为业务部门与人力资源部共同探讨,分期分批建立适用不同类型岗位的绩效协议、激励机制、数据采集和培训推广的内部咨询项目过程。这个方法不再是对联想为代表的绩效考核体系进行教条的套用,而是从俯瞰的角度,拨开迷雾,锁定目标,进行有的放矢的诊断、处方、服药和复诊。其中,在诊断中,重点要理解业务和理解内部客户需求。在处方中,重点是设计HR产品和服务。在图3中,我们总结了包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广在内的6个子系统。在服药环节,我们总结了包括种子、土壤、农夫、气候在内的4个控制点。而复诊是再次跟踪和修正的环节。这些核心方法我们总结为本地化方法论。(见图3) 上个世纪80、90年代到2000年,传统的人事经理的重点在于管理的下限,如执行国家政策,保证不出偏差。随着HR专业知识的增长与进步,开始学习西方努力谋求上限的做法,如针对组织目标,进行激励与考核。2008年开始,新劳动法和金融危机的出现,使我们面临的环境又变了,我们发现劳动风险预防和处理与发展和激励同样重要,HR的重点是双管齐下:既要做上限,也要做下限。在这种情况下,企业H R既要运用营销的概念,不能只满足于基本服务,如发工资、招工等,而要进一步提供增值服务,如做内部咨询项目、政策推广等。组织行为学里的著名的“双因素理论”认为,在管理中保健因素多,激励因素少。但保健因素即使做得好,内部客户不会表扬,做不好会被批评。而激励因素做得好了,内部客户会表扬,做不好也不会招致敌意。所以,基于形势的变化,我们要从防御性的HR体系建设(基本服务、防御、被动接受任务、推事情、用盾去挡),转变为进取性的HR项目实施(增值服务、进攻、主动捕捉订单、找事情做、用矛去刺)。与时俱进,成为企业真正的业务伙伴和内部顾问。(见图4) 来源:管理@人

作者: 灰灰 时间: 2009-7-16 16:32
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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作者: 灰灰 时间: 2009-7-20 15:29
标题: 征求网友意见
目77777777777777777777

作者: sailorking 时间: 2009-7-22 14:45
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
东西不少全都收下了，领走顶下

作者: chaog2008 时间: 2009-7-23 14:19
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
不明白具体是什么意思

作者: 豆豆糖 时间: 2009-8-15 12:03
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
《绩效游击队教材--本地化方法》这个最吸引眼球我还想到的名称是：《中国式绩效管理－走出民营企业困局》《绩效落地》

作者: kzdycw 时间: 2009-8-16 14:52
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
不错，管理无极限

作者: stjq 时间: 2009-8-17 13:49
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
冒昧的说一句，看不懂，也想不出有何实用价值

作者: 灰灰 时间: 2009-9-13 14:39
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
缅甸第二特区佤邦政府的募捐启事[url]http://www.wastate.com.cn/Shownews.asp?id=1697[/url]

作者: 小安１ 时间: 2009-9-14 16:28
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
非常的好，看了觉得对绩效系统有了较全面的了解，谢谢了

作者: 灰灰 时间: 2009-10-4 22:00
标题: 回复: 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

国庆期间，将文稿整理为《绩效管理实施：本土方法与个案》（上册），压缩为PDF格式，供网友交流参考，欢迎批评指正。灰灰091004

作者: 灰灰 时间: 2009-10-14 20:55
标题: 绩效管理实施的本土方法与个案中册-3个精选案例

[attach]14928[/attach]

绩效管理实施的本土方法与个案中册--3个精选案例

灰灰091014

作者: dashudd 时间: 2010-4-20 13:04
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
佩服。。。。。

作者: dashudd 时间: 2010-4-20 13:06
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
拜读，谢谢分享

作者: 特城 时间: 2010-5-6 08:14
标题: 回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
谢谢分享，学习一下。

作者: 义果 时间: 2011-4-2 03:54
很有用，谢谢！

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-4-3 14:35
该我说句话了吧，内容很详实

作者: zhoushasha 时间: 2011-4-16 22:38
谢谢楼主，写得很详细，回头再来评价！

作者: mengsui_2 时间: 2011-4-22 14:38
沙发…… 斑竹，格式有点乱，看的很累。

作者: zhoushasha 时间: 2011-4-25 00:50
楼主能否将另外三个案例，研发部门、生产部门等的案例也贴出来看看呀，谢谢

作者: 灰灰 时间: 2011-5-23 23:16
书稿列入出版计划
作者:　来源:浙江绩效网　　时间:2011-5-23

预告：2011年5月，绩效管理书稿列入北京某出版社的出版计划，目前进入修改阶段。预计7月底交稿，年底前出版。

作者: meryun 时间: 2011-5-24 02:03
此声明最终解释权归本人所有
　　　　
　　本人将于3分钟内完全忘记该文内容！故本人不能对该文负任何责任

作者: 灰灰 时间: 2011-6-5 20:18
经过若干个夜晚的奋战，第一稿终于完成了，含附录约18万字。接下来等待编辑的反馈，继续完善。

作者: 张明辉 时间: 2011-7-16 10:04
进展：7月上旬通过出版社审稿，进入排版阶段。预计9-10月出版

作者: dhy2001123 时间: 2011-7-16 10:17
谢谢分享

作者: 灰灰 时间: 2011-7-16 10:24
张明辉（灰灰）著《绩效管理演义--民营企业绩效管理推进实录》部分章节选登：
第一章       演义观和系统观
第一节       认识随时间而变
第二节       大一统与分而治之
第三节       书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节       回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

作者: 灰灰 时间: 2011-7-16 10:25
第一章演义观和系统观

第一节认识随时间而变

文王拘而演周易--。

从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。

作者: 灰灰 时间: 2011-7-16 10:27
卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。

作者: 渊谷 时间: 2011-7-16 13:09
LZ太强大了，学习了

作者: 灰灰 时间: 2011-7-17 09:17
绩效管理演义—民营企业绩效管理推进实录

目录

序：博采众长，自成一体
自序：绩效考核的十年生涯

引子1 博士和民工的故事
引子2 绩效管理的水库模型

第一章演义观和系统观
第一节认识随时间而变
第二节大一统与分而治之
第三节书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

第二章整体绩效考核体系的点评
第一节整体考核体系的特点
第二节整体考核体系的缺点
第三节整体考核体系的优化：打补丁

第三章分类考核（绩效管理系统）
第一节分类考核的意义：十字路口
第二节分类考核的困难：思维和业务
第三节进攻和系统哲学

第四章本地化绩效管理理论框架
第一节分类与系统集成
第二节郎中模型
第三节六个子系统
第四节内部咨询
第五节种玉米理论
第六节本地化方法论的演进
阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制
阅读材料4：本地化绩效管理基本术语

第五章办事处的绩效问题
第一节从代理到直销的转型
第二节激励与考核方案的配套
第三节咨询的过程
第四节跟踪

第六章客服中心的绩效问题
第一节轮流坐庄，考核会议引发的矛盾
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第七章外贸部的绩效问题
第一节工艺和单证，屡犯错误
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第八章生产车间的绩效问题
第一节羽绒提炼的损失
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第九章机修车间的绩效问题
第一节计件工资引发的矛盾
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第十章技术中心的绩效问题
第一节项目经理跳槽引发的躁动
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第十一章质检中心的绩效问题
第一节小样工集体流失
第二节六个子系统的设计
第三节项目进度和实施因素控制
第四节跟踪

第十二章研发中心的绩效问题
第一节项目延误，郁闷的技术人员
第二节量化考核与积分制的配套
第三节跟踪

第十三章工程技术中心的绩效问题
第一节成熟业务的考核不适用新业务
第二节量化考核与积分制的配套
第三节跟踪

第十四章供应链中心的绩效问题
第一节三个部门的扯皮
第二节整体捆绑与拆分的思路
第三节跟踪

第十五章总结与展望

附录：
1、绩效游击队的故事
2、绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录
3、绩效管理文选

参考文献

后记
email:localpm@sohu.com

作者: 张明辉 时间: 2011-7-17 09:45
自序：绩效考核的十年生涯

十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
是为序。
张明辉
2011年5月于杭州

email:localpm@sohu.com

作者: kingmin98 时间: 2011-7-18 16:57
值得学习

作者: 灰灰 时间: 2012-10-12 23:19
新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
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去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
作者 2012年10月
outsourcing@sohu.com

作者: 灰灰 时间: 2012-10-13 11:30
本帖子萌芽，逐步增加修改，终于变成了一本书，张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版。书的后勒口选取了部分网友留言，请以下网友与我联系:站内留言或邮件outsourcing@sohu.com，届时每人签名赠书1本，以感谢多年前对本帖的支持。
中人网ID：
1、朱古力豆豆 2、王唯径、3、wulj 4 、fairytaletree 5、舞者的鞋 6、happyjoyo 7、静水之源

作者: 灰灰 时间: 2012-11-20 01:06
新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》

张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。

内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。

前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
——《吕氏春秋•察今》　　
一、本书的研究内容
本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
二、本书的分析框架
本书分上篇、中篇和下篇。
上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
三、本书的写作方法
本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
四、阅读本书的收获
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。

目录
引子　绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
上篇　绩效管理新思维
第一章重新认识绩效管理—实践观点
第一节圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）　/009
第二节商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）　/010
第三节养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）　/011
第四节取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）　/013
第五节异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）　/014
第二章绩效管理实施的角色经历—过程体验
第一节从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）　/015
第二节打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）　/016
第三节讨思路（3P和三个来源）　/017
第四节 Know-where（网络帖子）　/018
第五节惯用的过渡办法（360度评估）　/019
第六节生搬硬套（抄袭KPI）　/019
第七节万能钥匙（SMART至上）　/020
第八节回归计划（实现PDCA循环）　/021
第九节一劳永逸（建立指标库）　/022
第十节拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］　/022
第十一节电子化（E-HR选型）　/023
第十二节传教（绩效培训）　/024
第十三节顾问（咨询项目）　/024
第十四节流程和信息化（变革的过程）　/025
第三章绩效管理新思维—演义观和系统观
第一节认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）　/026
第二节大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）　/028
第三节回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）　/030
第四章整体绩效考核体系的点评
第一节整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）　/034
第二节整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）　/038
第三节整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）　/042
第五章分类考核
第一节分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）　/045
第二节分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）　/045
第三节进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）　/047
第六章本地化绩效管理理论框架
第一节分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展）　/049
第二节郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）　/051
第三节六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）　/052
第四节内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）　/061
第五节种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）　/063
第六节本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）　/064
第七节本地化方法的基本思想　/066
中篇　绩效管理项目推进详解
第七章办事处的绩效项目推进详解
第一节从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）　/072
第二节激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取）　/075
第三节咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导）　/090
第四节跟踪　/093
第八章客服中心的绩效项目推进详解
第一节轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值）　/094
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/095
第三节项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导）　/104
第四节跟踪　/105
第九章外贸部门的绩效项目推进详解
第一节工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准）　/106
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/107
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/118
第四节跟踪　/120
第十章生产车间的绩效项目推进详解
第一节羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制）　/121
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/123
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/128
第四节跟踪　/128
第十一章　机修车间的绩效项目推进详解
第一节计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系）　/130
第二节六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
数据采集、激励、培训卷入）　/131
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/137
第四节跟踪　/138
第十二章　技术中心的绩效项目推进详解
第一节项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现）　/142
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/144
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导）　/150
第四节跟踪　/151
第十三章　质检科的绩效项目推进详解
第一节小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导）　/152
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/154
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/156
第四节跟踪　/157
第十四章　研发中心的绩效项目推进详解
第一节项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效）　/158
第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/158
第三节跟踪　/167
第十五章　工程技术中心的绩效项目推进详解
第一节成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够）　/169
第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/170
第三节跟踪　/179
第十六章　供应链中心的绩效项目推进详解
第一节三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿）　/181
第二节整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司）　/181
第三节跟踪　/188
第十七章　职能部门的绩效考核探讨
第一节像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点）　/192
第二节像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路）　/198
第三节如何量化、细化目标（职能部门考核的表格）　/202
第四节如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化）　/211
第十八章　尾声：关于绩效管理的总结
下篇　绩效管理经验分享
绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
网通360度考核演义
从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
怎样才能有效率，又以人为本
大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
参考文献
后记

作者: 灰灰 时间: 2012-11-27 21:16
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作者: 灰灰 时间: 2012-11-27 21:17
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作者: hanfng 时间: 2012-11-27 21:39
不错。

作者: 灰灰 时间: 2012-11-28 22:39
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）书评精选

书评001
这本书是我见过的最具实战价值的人力资源专著，对于企业在运作绩效管理中的很多实际问题，做了针对性的解答。战略思路清晰、专业性强，是人力资源管理者们不可多得的实战性指导手册。
--云南白药集团人力资源部经理顾明先生

书评002
期盼已久的绩效管理笔记终于新鲜出炉了，过程中多次倾听作者讲演绩效管理实践案例，所以更能体会书中绩效管理方法论之奥妙所在，此书在浙江时代背景下应运而生，相信在推动我们本土中小企业绩效管理方面必能水润东方，滋润浙商。
--浙江千里马人力资源开发有限公司副总经理沈敏跃先生

书评003
一本最具实战操作的好书，深入真实案例研究；一本用通俗明了的语言解读绩效管理新思维的好书；一本HR们不可或缺的家门口的实战指导手册！
--杭州蓝帆企业管理咨询有限公司总经理叶建晓女士

书评004
鲜活案例,扎根企业。
--浙江省人才市场,王俊女士

书评005
来自实战，高于实战，总结提炼，本土典范！
--华信邮电设计研究院有限公司华信学院院长陈建祥先生

作者: 灰灰 时间: 2012-12-4 20:44
2012年12月,《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）全面上架，目前京东、当当、亚马逊、化学工业出版社网上书店有售。

作者: 灰灰 时间: 2012-12-16 16:03
绩效管理笔记书友会QQ群166074990,欢迎读者加入交流.

作者: liunn1630 时间: 2012-12-24 16:19
不分段，不排版，怎么看？

作者: 袁绍 时间: 2012-12-25 08:57
谢谢楼主分享！！

作者: 袁绍 时间: 2012-12-25 11:22
谢谢分享！！！

作者: 灰灰 时间: 2012-12-28 11:40
海报预告：化学工业出版社推出人力资源总监系列海报,经管畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（潘新民著）+《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著），责任编辑均为罗琨，即将在当当，亚马逊，京东三大网站海报上线。

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作者: 灰灰 时间: 2013-2-10 12:09
报道：张明辉新书上架座谈会在杭举行
文/沈敏跃
来源：《财智圈》杂志2013年1期

2012年12月22日下午，“张明辉新书上架座谈会暨《人力资源总监绩效管理笔记》读书沙龙”在浙江千里马人力资源开发有限公司会议室举行。参加会议的有企业家、公司高管、HRD、大学教授等约50人。
会议由千里马公司董事长洪文祥先生主持。杭州新霖投资管理有限公司董事长王宇波先生致辞。张明辉作了“本地化绩效管理讲座-分类考核的方法与案例”的主题演讲，并分享了研发项目延误率如何解决的真实案例。
与会嘉宾对新书表达的演义观、系统观、内部咨询、6个子系统、种玉米理论、郎中模型、家门口的管理、扎根企业等，均表示令人耳目一新，同时，也认为案例十分鲜活，切合浙江民营企业的现状和推进需要变通的条件，是对本土化管理的进一步深化。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)