绩效考核是绩效管理的核心，但考核并不是真正的目的。
绩效考核作为绩效管理的关键环节，只是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工，应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导力。所以，在绩效管理中，忌重考核轻管理。
绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法。绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。
绩效考核中，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团队精神。绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立将极大影响绩效管理实践的效用。
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