中国最大IT企业绩效管理规范 - 中人网

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2、本规范适用范围

适用于各部门正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3、绩效管理工作主要环节

4、各环节的具体要求

4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源部备案。

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。

考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。

4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)

Ø 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

Ø 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，需与员工直接上级进行协商。

4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合

Ø 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。

Ø 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。

Ø 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；

Ø 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。

Ø 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）

7 O, \' u$ U0 `, t, r 等级	2 X0 D$ W) c9 }. u8 x! r 优秀	* s% @; y, z0 e/ T1 Q 符合要求	9 V+ [. _8 a) e" K2 L6 J 尚待改进
7 M+ u# y# E$ J8 g 比例	0 G8 v0 p1 o2 ` 20％	1 x6 r( `( f) ?; {" U5 e8 h; g 70％	, C8 ~, m* G; Y; ?2 _ 10％

Ø 处级管理者小于10人时，可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

Ø 总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；

Ø 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。

Ø 管理能力评估的排序比例可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

Ø 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

Ø 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。

Ø 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。

4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之间还需与员工进行至少两次的绩效面谈。

4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。

4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。

4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。

员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终确定。

Ø 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。

Ø 各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的Q值，且必须保持均值为1。

# r: L a5 ?3 E8 s$ K) C/ y 等级Q值	/ { @3 N8 m) S 优秀	( \0 ~) u$ T; g( V9 N9 j 符合要求	( g2 R) i' V/ y: [4 Z2 S- v+ s& z 尚待改进
* A4 _- b; x7 F* t# W 处级管理者及以下员工	" U% T) }1 X0 z; t1 Y- P1 F% L/ T 1.5	" o2 W8 }% r* L0 {, y2 p' ` 1	1 p: x# p7 s b2 W 0
+ R- S5 t" M7 j 部级管理者	- R$ k& K: }( f( ?# e) m5 \|4 j 1.2	, ^% B( w* o7 Q0 H6 q* q 1	) P% L8 }$ C# q/ `; Z$ D 0.6

绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。

5、相关问题的规定

业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。

1.9.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：

l 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。

l 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；

l 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。

1.9.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。

员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

5.4.1 员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。

5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。

5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。

中人网

1、绩效管理工作的目的

2、本规范适用范围

3、绩效管理工作主要环节

4、各环节的具体要求

5、相关问题的规定

6、监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。

7、生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至××年×月×日。