原创：合易咨询
朋友是一家民营企业老板，年纪轻轻的他掌管着年销售收入几亿元、员工千余人的企业，在当地也算是小有名气的青年企业家。因为知道我在人力资源管理咨询公司工作，接触到的HR专业人员比较多，因此请我推荐一名HR总监，并表明“薪水不是问题，一年给他20万！”
朋友虽然工作繁忙，但非常爱学习，属于思考型的那一类企业家，对于企业管理也是一直比较重视。但作为一个县级地区的民营企业，要以20万的年薪聘HR总监，这也不是一件小事情。出于职业的敏感，我预料到其中必有缘故。
果不其然，在其后的交流中得知，去年由于管理上的漏洞，使企业一下子损失了500多万元。“这个事件对我的触动很大，更加坚定了一定要规范公司管理的决心。实际上即使没有这个事件，我也早有规范管理这个想法了。公司发展到一定阶段，确实不能再用老一套模式去管了。比如公司上下一应大小事情都依赖于我自己来决策，这不但大大降低了运作效率，也使我陷入大量日常性琐事中，哪还有精力去思考企业的长远发展问题呢？”
在中国的民营企业里，尤其是一些从家庭作坊发展起来的家族企业，发展到一定程度确实会遇到很大的瓶颈，尤其在技术及管理创新方面。本着把事业平台做大的良好心愿，从外部引入一些职业经理人就成了民营企业的一种选择，一种趋势。但据调查，半年之内这些职业经理人会有90%的人出局，这可是一个非常惊人的数字。本着对朋友负责的态度，我提醒朋友慎重考虑一下以下几个问题：
能否招得来？
愿用高薪聘请HR总监，既说明朋友对于人力资源管理的重视程度，也说明朋友开放的心态、广纳贤士的广博胸怀。但企业高薪聘请的，一定是“物有所值”的人，也就是说，这位未来总监给公司所创造的显性或隐性价值，要对得起这20万薪酬才行。所以首先要弄清楚的，就是“界定人才需求”：希望引进一个什么样的人？希望他将来为公司做哪些事？
经过我们一起分析，为这位未来的HR总监描绘了一下画像：
: ^1 c! X1 B0 {/ B) ? 基本任职资格 | ||
% b9 x- q, f% c& d! b H 教育水平 |
学历 | 本科及以上学历 |
专业 | 5 Z& F3 m, H/ x2 G3 E | |
工作经验 |
4 \0 A/ U' x. u9 U 岗位 |
5年以上大中型企业HR经理工作经验、3年以上HR总监工作经验 |
5 J! n5 _2 H' B6 n, h; M' k 行业 | 有与本行业相关工作经验优先 | |
5 f9 j! c: `, O. | 知识结构 |
精通 | 1 n" T+ R# B# s) B9 [ 组织管理；企业文化建设；人力资源规划；绩效管理；薪酬管理； |
: A6 }5 i" i$ ?. K! _2 [% \: d 掌握 | 1 L- y7 N9 `( G! ^; p- H6 C 招聘管理；培训管理；劳动关系管理；组织行为学；战略管理；劳动人事法律法规；团队建设与管理；公司运营流程 | |
了解 | 行业发展趋势和特点 | |
这其中最重要的，就是要在“大中型企业从事过至少5年HR经理、3年总监”之职，因为虽然企业对于人力资源管理愈来愈重视，但许多中小型企业的人力资源管理还是很不规范的，在不规范的企业环境中的从业经验当然是要打折扣的。
那么，未来总监的职责又是什么呢？朋友简明地概况说：“就是建体系、搭平台、带团队”，具体来讲，就是以构建人力资源管理体系为切入点，搭建起规范化企业管理平台，从而带动中高层管理人员管理意识、职业素质、管理技能的提升，促进公司整体管理水平上一个新台阶。
听了朋友对未来总监的期望，我开玩笑在说：“你这要求可不低啊，你看我这个专业咨询顾问怎么样？要不然我就跟着你去干？”朋友笑道：“只怕你不肯来啊!我已要求办公室抓紧招人，你也多留点心，遇到合适的给咱挖一个。”
我给朋友分析：能在大中型企业中担任人力资源总监一职，无论是其人力资源专业技能，还是沟通、协调、组织等软性技能一定都比较高，这样的综合性人才本身就是稀缺性资源，用常规的招聘手段是很难招募到的。另外，从宏观人才市场的情况来看，越高层次的人才，其流动性越低，他们越倾向于相对稳定在留在适宜的企业里，创建一番事业平台。山东省的HR总监的年薪水平基本落在10万－20万之间，朋友所给出的20万年薪虽然属高位值，但由于公司地处县级城市的开发区内，居住环境一般，所以可以预测一是很难发现可称此职的人才，二是即使发现了这样的人才，想吸引其加盟也存在较大难度。
能否用得好？
听了我的分析，朋友显得有些不悦：“照你这样说，那这人我就不招了？”我赶紧补充：“招！我也一定会留心帮你物色的！只是提醒你，在牵手职业经理人的这条路上，并非一片坦途啊！”
作为民营企业来说，要想吸引外聘经理人加盟，极具竞争性的薪酬福利待遇肯定是必不可少的，但职业经理人往往更看重一些超越物质方面的需求，比如组织愿景、事业空间、文化氛围、工作环境等。这些软性的因素既影响着外聘经理人能否在新的平台上有所成就，当然也决定着他们能否在这个新环境下存活下来。
民营企业一般不太重视企业软环境的改善，文化及环境氛围的缺乏是导致企业发展停滞不前的主要原因。大部分民营企业的老板属于打江山的一代，具备相当强的经营能力和判断能力，对市场机会的敏锐辨识、掌控把握、灵活应变能力，绝非一般外聘经理人所具备。而这些创业者必备的成功素质，在创业完成后逐步进入规范化管理阶段过程时，却往往容易成为企业从“人治”走向“法治”的极大阻碍。实际上企业管理变革，首先要改变的就是企业的管理者、尤其是老板的习惯。
我曾经为之提供过咨询服务的一家民营公司，员工称老板最大的特点就是“多变”，用他们的话讲，老板不是“朝令夕改”，而是“朝令朝改”，比如一项制度刚刚公布，员工还没有完全理解，马上又改了。所以有人总结民营、尤其是家族企业的老板一般有“四随”的特征，即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意；随性是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随性情使然；随机是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。“四随”导致企业机制不顺、制度形同虚设，权责不清，空降外聘经理人无法正常行使权力，更无法有效开展工作。
朋友打断我说“之所以要聘请HR总监，就是想规范公司的内部管理，首先我肯定会大力支持、配合他的工作。要不然我花钱费这劲聘人家来干嘛呢？”
我笑了笑：“我相信你一定会带头支持、甚至是引领管理变革，但不能否认，要改变多年的管理习惯，确实不是一件容易的事情。况且公司内还有一大批创业员老，要让他们改变意识，甘心情愿地支持变革，也不是件容易的事情啊！很多企业请我们帮助他们构建人力资源管理核心平台，其实并非单纯是缺乏专业技术方面的人才，更多的因素是借助咨询公司的变革推动能力、意识观念的转变能力。因为要从内而外推动一项涉及全员利益的管理变革，确实难度很大，更何况将如此重任交给一位没有人际基础的空降兵呢？”
除了变革必然会遭遇到一些可预见的阻力之外，新聘HR总监还会遇到一个棘手的问题，就是企业管理基础薄弱，从文化建设、人力资源规划、组织设计、职责界定，到绩效考核、薪酬管理方案的设计，以及相关配套支撑制度、其他企业管理制度……大量的工作等着他去开展，而他一时却很难找到得力的帮手。他有思路、有想法，但是缺少人手，也很难有效去实施。有道是一枝独秀难成林，拿着高薪的HR总监，其工作并非好开展啊！
能否留得住？
“这个应该不成问题吧！我承认公司目前没有人力资源方面的专业人员，但总监到岗后，可以再招新人嘛。”
“是这样。可是你年薪20万招来的总监，一定希望他能在最短的时间内给公司带来明显的改观吧？”
“那当然。”
“其实不只是你这样想，全公司的人也都会这样想，包括那位总监，他也急于要做出一些实绩，展示他的才能，以让大家看看他那20万不是白拿的。所以他的压力也是相当大的。”
由于付给外聘经理人的薪水是企业正常员工薪酬的几倍，所以在时间要求方面，老板一般要求外聘经理人快速出成绩，重视短期效益造成了二者之间的结构性伤害，外聘经理人对价值的无法实现、得不到应有的尊重与认可是最痛苦的。作为一个空降兵，他需要花一定的时间了解企业管理现状、文化氛围、人际关系等内情，推出的一系列改革措施和方案也需要一定的时间一步步去开展、落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年、两年。因为企业的管理变革有时就象是服中药调理治病一样，一开始觉得有一点见效，接下来一段时间也许不仅没见效，反而感觉症状加重了，矛盾更加突出了，这时就进入了痛苦期。过了这个痛苦期以后，才感觉企业确实发生了较大的变化，管理者责任意识加强了，员工工作积极了，工作流程更顺畅了，管理效率也明显有所提升了。
遗憾的是，很多老板操之过急，对于一些见不到当期效益反而会花一些钱的工作，是不太容易接受甚至不能忍受的。他们所希望的是通过聘请外聘经理人迅速成就自己的期望，并在合作的过程中不断审视自己最初的选择是否正确。而外聘经理人也往往急于表现，在时机不太成熟的时候就贪功冒进，以致于功亏一溃。
民营企业的缺点除了管理基础差、责权不清晰、决策随意外，还有不容忽视一点，就是人际关系复杂、人事斗争频繁。
中国古人有言：“非我族类，其心必异”。外聘经理人的到来，对于主要是家族管理的民营企业来说，无异于来了个外人。尽管老板做出充分授权的承诺，但是对外聘经理人的不放心、处处提防是必然存在的，这种不信任正是缘于对企业的一种高度责任感，应当说也无可厚非。但这样的一种心态，尽管表面上不动声色，外聘经理人却不可能感受不到，而且会对其工作产生负面影响。加上新来者的工作方式和旧有的工作方式肯定有所区别，因而肯定会产生矛盾，民企内部其他的人员不但不服从管理，还对外聘经理人多有挑剔，并不断到老板那里去告状。一位外聘经理人曾形象地概况他自己的一段不愉快的经历“本来我去之前，那个企业里存在着好几个帮派，互相之间矛盾重重。我去了以后，由于推动一些变革，触动了他们的利益，结果反而促进了他们团结一致，后来他们组成了临时阵营，专门来对付我这个外来户。”零星的冲突开始产生，矛盾随着时日的流逝在不断升级，老板开始感到左右为难，最初坚定的念头开始动摇。因为老板更相信的肯定是他自己，其次是“身边人”，也就是说，他对信息的信任程度往往依据与自己关系的远近来决定，这样外聘经理人撅着屁股兢兢业业干一年，却还不如家族成员在老板面前说半天。因此外聘经理人最终只得叹息离去。
当然，合作的不成功并非都是企业一方的原因。如前所述，一位有着良好工作背景、较强的综合能力的人，肯就职于一个管理基础薄弱、地处县级城市的民营企业，80%以上的原因是缘于高额的薪酬；处于这个年龄段的人，大多已成家立业，而企业的内外部环境又决定了他不可能举家迁居，那么这也就意味着他在这个企业里的工作时间不会太长，一般最初的打算也就在两年左右。当不但要面对大量繁琐的工作，而且还要应付复杂的人事斗争，必须过度谨慎、四面提防而不敢出现工作失误时，就很容易形成了厌倦的心态，“不行就走人！”念头萌现，合作危机在所难免。
对于民营企业来讲，要做到让高端人才能够“招得来、用得好、留得住”，并最终达到有效提升企业管理水平的目的，我认为需要“三驾马车”齐头并进：首先与专业咨询机构合作，利用咨询机构的专业性、推动能力迅速理顺内部各种管理关系，建立起一套既贴合企业实际情况、又科学公正的人力资源管理平台，使企业能够在这个较为规范的平台上运转，以满足企业近期发展需求。其次可在此基础上引入中等人才，因为中等人才如HR经理比较容易招到，并且可以通过咨询项目运作过程中的培养，提升其个人的专业化，使其能够在一个相对规范的管理平台上去执行、优化，而不是将规范企业管理的重任全都依赖于某一两个人身上。管理平台的构建一方面缩短了企业在规范管理道路上的探索成本，一方面也为各类人才的引进奠定了基本的制度前提：在民企老板与外聘经理人之间，信任几乎是个永恒的话题，正如某些老板所讲的“信任是相对的，不信任是绝对的。”这其中既包括对品质与职业素养的信任，也包括对职业技能的信任。通过目标责任考核，可以保证外聘经理人不会偏离经营管理的大方向；对于业绩达成过程中的监控、反馈机制会使老板能通过正常的渠道及时掌握公司发展的动态，从而使原本建立在“人际”基础之上的信任关系，转化为一种制度关系。再次，在大学毕业生中招收一些有潜力的人才在工作中逐步培养，或者从企业内部挑选人员进行重点培养、砺练，建立起专属于自己的人才梯队，以解决公司内部管理人才匮乏、外部引进稳定性低、融合度差的问题。
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