战略规划部的定位

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$ d" C8 S- U9 \/ l% M3 s 　　战略是一个非常时髦的管理词汇，不少有一定规模的企业都成立了战略规划部或企业发展部等部门来专门从事战略规划。在我们接触的一些企业中，发展战略规划部门的定位常常类似学院派的研究部门，平时收集一些行业的信息，写一些战略报告给总经理，事实上成为一个高级秘书。在实际运作中，这些战略部门的所谓战略，几乎无法在企业实际操作中落地，一方面是因为离企业的实际太远，另一方面是因为缺乏实施中的落点，战略被释稀了，最终战略回归为书面的报告被存入档案。战略规划部实际上在许多企业形同虚设，没有发挥其真正应该发挥的企业运作的主导功能。 　　要解决战略规划部的定位问题，我们认为首先应该明确战略规划是什么，战略规划的流程是什么，战略规划要达到的结果是什么。 0 d' e) K. ?" x3 l 　　现代管理大师彼得·德鲁克却认为：对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么。 ' ^, n/ u- B' W+ m% Z 　　1) 它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是责任而不是技术，是回答 “我们的企业是什么？”或“它应该是什么？” $ a8 p# t* W0 H* c4 h: H e 　　2) 战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。 　　3) 战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？” 问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？” 4 i7 F) r1 B$ [ 　　4) 战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。 8 P9 |2 z, c f1 }" [' y. E4 Y 　　德鲁克却认为战略规划是：“系统地进行目前的企业的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。” 　　实际上，我们认为战略其实质是手段，是确定组织如何到达预定的目的地。战略规划是财务规划、经营计划、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点。 " C" d; n8 Y) N1 P/ n 　　各业务单元制定部门发展战略是战略规划中的重要环节，只有各业务单元负责人“拥有”各自的战略规划时，集团总体的战略才能落地，战略规划部为业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者。战略质询是指由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询，以确保战略的可行性及其战略思想得到有效的贯彻。战略规划程序是一个自上而下、自下而上严格质询的过程，因此是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程。 　　下面我们介绍为一家集团企业的战略规划部定位的咨询案例： 　　一、存在问题分析： 　　1) 在设立战略规划部的一年多时间里，战略规划部主要从事行业的研究工作，为总裁提供决策的信息，实际成为一个高级的秘书部门。 　　2) 在绩效管理职能的定位上与人力资源部的职能不明确，实际上战略规划部在绩效管理上是上游部门，而人力资源部是下游部门，由于没有启动公司绩效考核委员会的正式运作，在公司和高层及部门层面的绩效管理没有正式进行。梳理后的战略规划部在绩效管理上重点在制定公司年度经营目标和计划，组织分解和落实公司的年度经营目标，组织分解年度经营目标、会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值，形成各部门年度业绩合同和考核方案，经批准后跟踪执行情况，而人力资源部在绩效管理上重点在员工绩效管理的实施。这样的分工有效区分了战略规划部和人力资源部各自在绩效管理中的职责。 　　3) 战略实施的环节，战略规划部与运营保障部的接口需加强，尤其在运营保障部审核各部门对制度和流程的执行情况的配合，有利于战略规划部审查、修正、完善公司现有的制度和核心流程，确保管理制度体系的完整性和规范性，形成真正意义上的PDCA循环。 & S4 e, I& u! K/ o( }) B4 o 　　4) 在与业务部门的接口上，战略规划部的指导和实施监督的功能需加强，才能发挥“指导、督促、推动并协助财务，营销，生产、信息等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划” 的职能，最终“以保证其部门规划与企业规划的一致性”。 & D6 F+ O/ Y- P: D6 }: j3 \ 　　二、战略规划部的使命： 5 e( G5 n8 @: m. O$ Y2 \0 q% @9 q 　　确立公司的决策流程、规划公司中长期的发展战略、制定公司年度经营目标和计划，组织分解和落实公司的年度经营目标，组织资本经营管理整合内外部资源，推进公司战略目标的实现。 6 v* l4 q" |7 g: c; q7 J! P+ w 　　三、主要职责： 　　战略分析——组织进行企业外部竞争环境、竞争对手及企业在市场中的竞争地位分析，包括企业相关信息。 　　战略制定——主持制定公司的中长期战略规划，经批准后主持制定公司的年度经营目标和计划。 ( S# t, o! O* m" l! O 　　战略实施——负责组织战略实施步骤和路径的分解，及战略实施过程中的部门协调，以保证战略正确实施。组织分解年度经营目标、会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值，形成各部门年度业绩合同和考核方案，经批准后跟踪执行情况。主持公司组织架构的设计、核心流程的确立和各部门职能的划分、并定期进行审视和完善，以确保公司运作的顺畅和高效。指导、督促、推动并协助财务，营销，生产、信息等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其部门规划与企业规划的一致性。组织对公司的重点投资及建设项目进行评审，组织编写可行性行研究报告及商业计划书。组织进行企业资本经营规划分析，对集团层次的并购、重组以及投资项目进行研究、计划、实施和评估。 　　战略评估——定期根据公司总体运行情况及外部环境变化情况对战略实施组织评估，提出战略目标及实施方案的调整，并提出战略评估报告。 　　在实际运作过程中经过检验，我们发现新定位的战略规划部职责明确、流程运作流畅，发挥了其应有的功能。

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