中人网

标题: 工作分析，让HR逃离“人事部” [打印本页]

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-11 08:55
标题: 工作分析，让HR逃离“人事部”

工作分析，助HR逃离“人事部”

最近，好友阿家在自己的公司里由集团市场管理部的经理高升为区域销售总监。上任伊始，阿家就告诉我：要好好的整一下自己下面的这支队伍，首先就是培训。他会根据业务员工作开展所需要的知识技能设置一系列的培训活动，并且会严格的考核。

末了，阿家探问我：这次培训投入比较多些，他想给老板一个交代，有什么好的方法核算投入产出比啊？

我给他出了两个“馊主意”：

1、把现在业务员根据销售业绩进行ABCD等级划分，并认真分析研究一下不同等级业务员在知识、技能甚至工作行为中的表现，然后培训时有针对性地对这些知识、技能、行为加以培训和强化，培训完了考核，考核通过后，他阿家自己还要亲自给员工拍拍肩膀、打打气——你现在已经掌握了杀敌的技巧了，冲吧！于是业务员有方向、目标及榜样，不知不觉地就把自己的潜能发挥出来了，一个月后，你阿家就可以对比上个月或者去年同期的这个月销售业绩，精确计算投资回报率了。当然如果老板猴急猴急的，一定要在培训后知道答案，那么你可以根据不同业务员的培养潜质，结合培训考核结果，得出通过培训后不同等级业务员提升的人数（如从D到C的、D到B的、B到A的等等）和对应等级提升的销售业绩标准的提升总额（该总额肯定是一个预测的数据），这就是培训的投入产出比；

2、直接找公司人力资源部，让他们设计培训效果追踪方案，比如阶段性的销售会议上搞些成果和案例分享，让老板做做评委和嘉宾，气氛也是蛮high的。

阿家对前面的主意大加赞赏，后面这个他给我丢出一句话：丢！指望人力资源部啊，黄花菜都凉了；咱公司那人力资源总监就是销售做不好，老板才给他调岗的，现在他让做人力资源啊，也就是让他算算考勤、发发工资，我可不指望他能够帮我培训员工、指导员工开展工作！

阿家的意思很明确，管理员工和工作的职责是部门管理者的职责，而非人力资源部这种专业的部门或者HR专家的职责。如果人力资源部插手管理员工和工作，那就意味着人力资源部不得不侵占运营主管的功能和职责，如此运营主管出于自卫，只好把人力资源部门的权责限制在处理杂务，如算算考勤、发发工资等事务性工作，今天我们HR为了捍卫自己的声誉，把这样的人力资源部门所做的工作叫做人事管理，并不是真正意义上的人力资源管理工作。

20世纪20年代，人事管理理论创始者之一托马斯·斯帕茨发明这些理论及方法工具在21世纪的今天仍在在中国企业人力资源管理内部大行其道，是有其历史原因的——中国社会与经济直接由传统的封建时代的手工作坊跨越大如今的工业自动化工业企业化生产。而人力资源管理领域的发展和影响，却没有像西方社会一样从人事管理、到人际关系理论管理、到科学管理再到当前比较先进的人力资源管理。少了这样一个过程的发展、变革和影响，结果可想而知：人力资源部对企业的业务与工作活动不熟悉，就敢越俎代庖帮各业务部门设置绩效指标、就敢制定培训计划安排培训、就敢招人定薪？

换句话说，人力资源管理者要在管理员工和工作上有所作为，就必须在日常工作中走完从人事管理到人际关系理论再到科学管理这几个阶段没有做走过的路程。

人际关系理论抛出的只是一个理论，这个理论告诉我们员工不是不想工作，企业在雇用员工的时候不能只雇佣一只手，而应该雇佣员工整个人。这个理论的价值很大，最根本的价值在于启发了企业人力管理者去考虑“人”的特征：

n “人”有其他资源没有的特征——具有协调、整合、判断和想象的能力，所以管理者在用人时必须结合这些特征去设计工作以求发挥人的潜力和主观能动性，由此启发了科学管理的诞生，以泰勒为代表的工作研究与分析、组织与设计。

n 工作动机的分析——“人要不要工作”启发HR们去考虑工作的成就感、工作环境、团队合作、薪酬及福利、员工发展与培训等激励因素，从帮助企业建立改善激励机制。

科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工极小，才是科学管理的核心做法。科学管理对于人力资源管理的价值在于：

n 它提出了一种具体的方法和工具指导人力资源管理者去管理或者说协助管理员工及工作。

n 基于工作的研究、分析、组织与设计，启发了我们人力资源管理者基于工作需要如何选择人、如何培养人、如何判断员工做的好不好等、如何激励人去更好的工作，从而衍生出当代人力资源管理的各种专业的人力资源管理活动，包括招聘、培训、薪酬、绩效等人力资源管理活动。

人力资源管理的专业教材上说：经由工作分析后产出的职位说明书中的工作描述和任职要求是招聘的依据、绩效考核指标设计就是针对工作描述中职责与任务的产出来设置绩效衡量标准、工作（职位）分析后再进行职位评估进而设置企业的薪酬体系等等。按照人力资源管理发展的这个理论及过程，离开了工作分析去做人力资源管理等于缘木求鱼、涸泽而渔。没有工作分析，企业里面的人力资源部就不能叫人力资源部，只能叫人事部。

不管工作分析的结果应用在人力资源管理的哪一块业务活动领域内，一言以蔽之，工作分析，就是为了管理员工及工作。

举个很简单的例子：

最近我发现部门招聘专员刘飞招聘效率很差，于是我找到他进行访谈：

招聘效率最近好像有所下降，过来面试的人没有那么多了，你能告诉我是什么原因吗？

我也觉得，我发现最近在安排人面试上特别费劲，要打很多电话与其他部门沟通协调。

为什么安排面试人要和很多部门沟通协调呢？

因为很多销售公司都要招业务员，所以这个不合适还要和那个联系。

那你可不可以在组织面试前先制作面试计划表呢，把面试候选人的信息、可以来的面试官都一齐组织起来一次进行呢？

这个比较难，因为我不清楚每个部门的用人需求计划？

这个很好解决，每个月月末发人力需求表下去收集需求信息，包括用人标准，然后你按照职位类别进行汇总形成月度的招聘计划，根据这个计划你可以合理安排组织面试了，你觉得呢？

好像还不行，月度的临时需求特别多，计划不如变化快啊

好的，人员编制需要我们人力资源部门来控制，这个是根据年度的组织架构图和编制预算设置好了岗位人数和名称，每年底你需要根据公司老总认可的组织架构核算出各部门年度人力需求计划，这个计划根据轻重缓急分解到月，每月做的调查计划是以年度计划的分解来进行核对的，如果超出编制预算或者在年度规划的架构里无此岗位，需要填写增员申请表，经老总审批后才能招聘，招聘的周期以老总签字后的日期计算，依据这样的制度和流程变化也会慢慢形成计划。所以之所以你的工作会出现问题，是因为你没有认真分析开展招聘工作的各项活动关系，它们的关系应该简单如下：开展年度人力资源需求分析→制定人力资源规划→分解年度人力规划到月，形成月度招聘计划→月度招聘需求调查→月度招聘计划→与年度分解出的月度计划核对→新增编制处理→组织招聘活动→面试组织，根据招聘计划设计面试方案→沟通通知面试官进行面试考核→面试官反馈面试结果。

上述例子其实就是工作分析在绩效辅导中的运用。

既然知道人力资源管理者进行工作分析的目的是为了管理或者协助管理员工及工作。那么如何进行工作分析呢？

工作分析有访谈、观察、问卷调查等方法，但不管采用什么方法，都必须有针对性地去收集以下几块信息：

1、了解岗位工作目的，厘清岗位工作活动的目的与部门职责、组织职责之间的关系；

2、根据岗位工作目的，了解实现岗位工作目的的工作程序，包括具体的输入输出、与企业内部其他岗位的内部流程关系、各工作程序步骤所需时间；

3、详细了解工作程序上的具体行为表现；

4、分析各工作程序的关系（并列、流程递进、饱含还是被包含），并对工程作程序进行分层分类的归纳，如按照职责、对应职责实现的任务、以及每项任务所需的工作行为表现；

5、分析各个工作程序上的长处和不足，包括职责对应的任务、及各项行为要求的长处与不足；

6、找出工作重点，了解工作活动中的障碍和困难；

7、最后根据以上工作活动分析来管理员工与工作

最后工作活动分析在具体的人力资源管理活动时可能会呈现不同表现形式，绝对不是为了写职位说明书而去写职位说明书。比如在制定绩效计划时对组织目标实现所需的各项活动的分解分析、职位分析时大张旗鼓的访谈、问卷调查等活动分析、培训需求分析时对企业内部组织层面与岗位层面的活动分析、计件工资对标准工时的研究与分析、绩效辅导与反馈中从业绩到工作输出结果再到具体工作行为表现的分析等都是对工作的研究、分析、组织与设计。

人力资源管理者通过对企业内部部门、岗位工作活动分析可以深入理解公司各项业务开展的活动与流程，从而制定出卓有成效的人力资源管理实践的方案与行动，是我们必须重视和掌握的基础工作。

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-11 08:56
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
:D :D :D ，自己给自己挣点积分

作者: gerebel 时间: 2009-7-11 15:12
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
恩学习了。

作者: 一亭绿 时间: 2009-7-11 15:35
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
工作分析在人力资源工作中是非常重要的

作者: 管然 时间: 2009-7-11 23:09
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
其实有一个很重要的前提是高层对于人力资源部的定位，如果是战略的位置，其他只是操作的事情；如果是行政的位置，需要一个个优秀的案例去慢慢施加影响力，逐渐实现战略转型，否则一身的功夫则会苦于没有伯乐了。judy :) 博客：guanran.blog.chinahrd.net

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-11 23:16
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”

[quote] 原帖由管然于 2009-7-11 23:09:00 发表
其实有一个很重要的前提是高层对于人力资源部的定位，如果是战略的位置，其他只是操作的事情；如果是行政的位置，需要一个个优秀的案例去慢慢施加影响力，逐渐实现战略转型，否则一身的功夫则会苦于没有伯乐了。judy :)
博客：guanran.blog.chinahrd.net [/quote]

谢谢管然老师的点评，受教了

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-13 10:09
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
:-| :-| :-| ,这个世界伯乐太少了，千里马常有，而伯乐不常有，古人之言诚不欺也！！！！

作者: lihaip88 时间: 2009-7-13 11:23
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
人力资源管理者真正能有几个是按正常岗位和职责工作的

作者: lihaip88 时间: 2009-7-13 11:23
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
说得有道理

作者: lihaip88 时间: 2009-7-13 11:25
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
政论要与实际很好结合，以结果为导向是人力资源者工作检验的标准

作者: 柏思杨悟 时间: 2009-7-13 11:25
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
这文章写得好。

作者: 那片心海 时间: 2009-7-13 13:56
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
同意管然老师的，可现实工作中又有多少企业能够严格的按职位说明书做了，特别是中国式的民营企业。

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-13 14:29
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”

[quote] 原帖由 那片心海 于 2009-7-13 13:56:00 发表
同意管然老师的，可现实工作中又有多少企业能够严格的按职位说明书做了，特别是中国式的民营企业。 [/quote]

兄弟，管总也不是说去做职位说明书，工作分析的用途可广了，文章中讲了那么多，你还是理解为写职位说明书而去写职位说明书

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-13 14:29
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”

兄弟，管总也不是说去做职位说明书，工作分析的用途可广了，文章中讲了那么多，你还是理解为写职位说明书而去写职位说明书

作者: 你心如我 时间: 2009-7-13 15:46
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
不错,很有实际意义

作者: 飘扬的裙子 时间: 2009-7-13 16:01
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
:~ 嗯，只要动脑子，自己就是HR

作者: 阳光婧婧 时间: 2009-7-13 16:07
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”

写这么好怎么能只加精不加分呢

作者: shicaiyuan 时间: 2009-7-13 17:11
标题: 回复 17F 阳光婧婧的帖子
:) :) :) :) ，非常感谢！

作者: 吴霞玉 时间: 2009-7-13 17:57
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
计划的确没有变化快，可惜工作分析仍然要做，工作分析是人力资源管理的基础，没有工作分析的确只能让人力资源部成为人事部了 ....

作者: 旺相008 时间: 2009-7-14 10:26
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
工作分析，就好比让人更好沟通、交流的“引子”，朋友心交心，需要在酒桌上，因为有酒这个“引子”。人力资源部要让别人认识你，了解你，支持你，那首先我们要找对“引子”，楼主写得很好，工作分析，我觉得就是我们人力资源部要找的“引子”

作者: cps_23 时间: 2009-7-14 10:33
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
分析分析，老板不想被分析

作者: jimsun_wong 时间: 2009-7-14 11:13
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
岗位分析有几点前提：第一，高层重视，否则后面的操作执行会打折；第二，确定适合于本公司特点的方法，建议少用问卷，很多时候你得不到真正的答案；第三，分析人员要深入到职能部门，真正了解职能部门的运作，才能确保结果的准确性。

作者: jy.wei 时间: 2009-7-14 11:32
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
我碰到过这样的老板，他几乎不分配你工作，让你自己去找工作，因为他也不知道该怎样做，有些事情就自己直接处理，完全不按照职位说明书去执行。然后有问题出现了，说你如何没有做好，只给责任不给权利。所以根本谈不上人力资源管理。通过版主的文章使我真正的意识到：人力资源要想做到位，并且充分发挥其执能，前提条件是老板要重视，他把人力资源部放在什么样的位置是置关重要的，先不说人力资源部是否有能力完成任务，但至少要给她一个平台去发挥，否则一切都是空谈。另外其他各部门的思想是与老板一致的，所以老板重视，他们当然不敢怠慢，定会全力配合，人力资源部的工作就会顺畅多了。因为人力资源部的工作不是一个部门的工作，而是把各部门的工作综合到一起，才能看到人力资源部真正存在价值，所以少了老板的支持会寸步难行。有了老板参与会畅通无阻。仅为个人观点及所见

作者: pengjingli 时间: 2009-7-14 11:39
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
受用了，谢谢！

作者: 浇灌 时间: 2009-7-14 11:54
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”

个人认为，分号后的一句话特别重要，大家都知道了，千里马常有，而伯乐不常有，那作为千里马，应该知道不是伯乐的人是怎样对千里马的认识是怎样的，他的标准是什么，个人推理，就是要看得到你能跑千里，最起码，要有这个范。

作者: 仕邦网 时间: 2009-7-14 14:59
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
支持原创，说得有道理。

作者: 一亭绿 时间: 2009-7-14 15:01
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
学习学习:)

作者: CAIC888 时间: 2009-7-14 15:19
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
挺好~~~~~~~

作者: zhanglichaommg 时间: 2009-7-14 15:20
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
曾经，做过一个工作分析的项目，当时主要采用的是问卷调查和访谈相结合的方法。分析的是一家中小民营企业，但是问题在于，访谈的过程中发现有人是身兼数职的，根据他所谈内容进行几个岗位的同时进行划分，不是那么容易。其次，问卷调查方式，效率高，但是结果却是不尽如人意，主要问题在于，问卷填写的随意性。造成后期分析比较困难。

作者: qinzihappyday 时间: 2009-7-14 16:09
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
讲得不错，呵呵，有意思，学习了~

作者: 晨夕0309 时间: 2009-7-14 16:23
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
毕业后，从人事管理员起，到培训专员，再到人事主管，本来应该可以很幸运地一直走下去，但由于一些原因，到了内陆一城市。从零开始，进入了人事行政，却发现很不适应，管理理念、模式、方法等都不看好。哎，人力资源管理什么时候才可以真正提高到它应有的位置呢，而不单单只是一个简单的人事管理了？不是说不愿意事务性工作，而是觉得那样只会永远没有提高！

作者: 子锋 时间: 2009-7-14 16:29
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
人力资源管理人员的定位对企业人力资源管理工作开展成功与否尤其重要

作者: 朱古力豆豆 时间: 2009-7-14 17:12
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
工作分析是个大工程，特别是在岗位多的大公司里边，而且一般来说，在大部分企业里存在岗位职责变化的问题，可能去年做的工作分析到了今年就面目全非，而要在帮员工做工作规划的时候临时做工作分析又很不现实，工作量太大

作者: juan_fighting 时间: 2009-7-14 22:02
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
说的很有道理，但往往在实际工作中很难按这些理论去实施，有难度。直接和公司高层领导和人力资源部在公司的位置有直接关系。

作者: 刀冷霜寒 时间: 2009-7-14 22:15
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
说得有道理

作者: 那一眼的瞬间 时间: 2009-7-14 22:26
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
可以肯定的是楼主是一匹幸运的千里马!~

作者: henkeey 时间: 2009-7-16 08:52
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
同31楼，就像在说自己。老板永远只要结果，不会多关注你的过程

作者: 兔子柔柔 时间: 2009-7-16 08:56
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
工作分析在人力资源工作中是非常重要的:D

作者: zyl8471 时间: 2009-7-16 10:20
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”

好好学习了

作者: 骑猪嗷嗷飞 时间: 2009-7-16 10:40
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
拜读中。。。多谢分享

作者: lihaip88 时间: 2009-7-16 15:08
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
有一定的参考价值

作者: lihaip88 时间: 2009-7-16 15:09
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
我要下载看看再说

作者: lihaip88 时间: 2009-7-16 15:10
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
继续努力，多分离一点体会和有价值的内容

作者: lihaip88 时间: 2009-7-16 15:13
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
好东西多益善

作者: 寒渠 时间: 2009-7-16 17:14
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”
学习了.............

作者: shineshow 时间: 2009-7-17 14:57
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
理论这样做很好，但在实际中，要想做到切实落到实处，却是不那么容易的事情。

作者: 蓝色baby 时间: 2009-7-17 16:45
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
说的很好，但在我们实际操作中很难这样明细

作者: 慢慢游 时间: 2009-7-17 17:18
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
唉，“人力资源”心向往之！

作者: sx_vincent 时间: 2009-7-18 11:12
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
文章不错，很有作用意义

作者: 姬轩 时间: 2009-7-18 12:58
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
学习了...

作者: blackhorse023 时间: 2009-7-18 15:16
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
:~ :~ 很有道理！

作者: 西门吹雪刘梁 时间: 2009-7-19 15:07
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
好，值得一看！谢谢！:)

作者: 秋执事 时间: 2009-7-20 10:11
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
:Q :Q :Q :Q :Q :Q :Q :Q

作者: leerain_522 时间: 2009-7-23 17:44
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
很不错哟:D

作者: slfs 时间: 2009-7-23 21:46
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
很有见地，学习一下

作者: HZ_SHQ 时间: 2009-7-27 11:39
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
很有用，好好学习了一把

作者: xxqxxl 时间: 2009-7-27 16:20
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
学习学习

作者: ass-king 时间: 2009-7-27 17:49
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
有道理，学习了

作者: young_queen_in 时间: 2009-7-29 09:21
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
收藏了，写得很好，学习

作者: 小家伙1217 时间: 2009-7-29 16:03
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
说的很深刻学习了

作者: sh1985l 时间: 2009-7-31 23:14
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
学习了:D

作者: 宏刚 时间: 2009-11-14 08:34
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
分析的透彻，值得借鉴

作者: 金铃2 时间: 2009-11-23 19:58
标题: 回复: 工作分析，让HR逃离“人事部”
值得借鉴··

作者: beraline 时间: 2009-11-27 14:54
标题: 回复：工作分析，让HR逃离“人事部”
受教了，谢谢～～

作者: 游泳池的鱼 时间: 2010-8-27 10:52
支持一下

作者: gelingqing 时间: 2010-8-27 18:01
非常的有道理，公司越来越成熟，需要做的事情当然也越来越多

作者: 吹花小筑 时间: 2010-11-25 16:02
学习了！

作者: relon 时间: 2012-7-25 14:14
也即是让hr脱离琐碎的事务中，需要做足准备工作——工作分析、组织架构等
未雨绸缪，换位思考，站在业务部门的立场，了解业务部门的用人需求，提前做好招聘计划
忙而不茫

作者: 回眸谁浅笑 时间: 2012-7-25 14:49
还停留在人事管理阶段

作者: 企╃艾米奇 时间: 2012-10-15 16:02
领导力的形成依赖三大要素。一曰恐惧。什么叫恐惧？你不好好干我撤了你，这是恐惧。二曰利益。利益就是你好好干我提拔你，这就是利益。三曰信仰。恐惧迫使人们服从，利益引导人们服从，信仰的产生是发自内心的。
- h t+ j7 P) m; R

作者: 郭HR 时间: 2012-12-9 13:28
同意

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)