长期以来，在资方和雇员（包括非股东高层管理层）利益发生本质冲突的时候，HR的功能就是灭火器、挨骂者，而总裁并没为HR承担责任，涉及与高层管理层冲突更严重。这种矛盾越来越激化，甚至挫伤企业竞争力。那么，如何调整与HR的关系？
首先，总裁要给予HR独立地位，即相当于准高层管理级别，部分企业可设立首席人力官，并对其实施绩效考核。
其次，协同HR对各职能岗位进行分析、重塑，也就是对组织管理重塑。
两者无间隙管理，正如把梯子搭在正确的墙上：梯子确保人力资源系统的高效，墙就是企业的发展战略。根据本企业的实际经验，我们具体做了什么？
“对赌”转为绩效考核
降低员工流失率，几乎是所有企业对HR绩效考评的基础。我为企业制定的合理流失率是7%，这是对于企业过去经验及行业情况的总结，而7%的量化指标，也是对HR部门的考核标准。
另外，还要求HR部门对于主管级以上人员的职位空缺，在60天内必须招到，当然还不能滥竽充数；新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的80%以内。
这样，总裁轻易避开与HR涉及高层管理“对赌”，既能借助HR之手推动企业人力资源有效使用，同时又能监管HR.并将管理统一在协助、监督、考核三个关键点上。
重构领导力基础
受大环境影响，最近阶段我们对岗位进行分析和重塑。
过去我们对岗位描述的缺位，实际的结果一定是招聘来的人不合格，留用以后，后期的培训更增加企业的负担，这方面，我们企业教训很多。一个严重现象就是人员流失严重，尤其是中层经理的流失更直接影响团队。
过去几个月，我和HR总监一起，重估岗位，并制定三个步骤：一、计算岗位过去的工作量，以核定量化；二、设计岗位访谈制，确认规划与实际完成的对比程度；三、寻找合理分配方案，重新规划岗位，包括撤、并、停、加等手段。
通过三个步骤，我们完成了对企业内部组织的改造，将人力资源优化、集中，空缺出的岗位，也因此有了明确的定位。)
然而在实际招聘中，HR总监也在抱怨：按照我们的标准，无法招到满意的人。其实这是客观问题，几乎所有的企业都很难自主招聘到十分满意的人。怎么办？
我们采取这样的解决方案：在自主招聘的同时，寻找HR外包。实际上，HR外包是很好的办法，企业把辅助性管理交给更专业的公司，由这些公司向我们提供服务。我们的客户总监就是由HR外包公司招聘的，而之前我们很长时间内无法招到类似中层人才。那么HR总监做什么？ 就是监督和管理HR外包企业对我们的服务。这样，我们将HR总监这个岗位的内涵变得更为丰富，而不是让他成为灭火器。
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