抽象指标行为化 - 中人网

传统干部评价通常采用“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为标准，由于没有具体、客观的行为，每个评价者心里都有自己的“一杆秤”。因此，评价的准确性和真实性会大打折扣。

那么如何将干部评价落实到实处，使干部评价真正起到找出差距、督促后进的作用呢？我们在某国家机关对中层人员的干部评价项目中采用了行为化的360度评估法，起到了比较好的效果。

本项目首先建立了360度评价的标尺——中层干部素质模型。素质模型是区分业绩优秀和普通者的行为组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人以及组织的成功产生关键影响，最终为组织带来持续的竞争优势。在此次评估中，基于建立与具体评价行为相联系的干部素质模型，360度评估才能有效保证评价的可衡量性和准确性。

在模型建立过程中，我们主要通过资料分析、深度访谈和编码分析初步建立中层干部素质模型。由于360度评估涉及到四个部分的评价者——上级、同级、下级和自己。因此，在深度访谈过程中，我们对近乎所有中层干部的上级、绝大部分中层干部、以及中层干部的部分下属（抽样）进行了访谈。通过对提取的中层干部日常工作当中的典型行为进行编码，分别建立了两大类中层干部（技术类和综合管理类）的正、副职岗位共计四类评价素质模型。下1为上级评价综合管理类正职干部“沟通协调”维度的部分评价问卷。

1----------2----------3----------4----------5----------6----------7

没有表现
有时表现
经常表现
总是如此

: Q. z5 M& [. ^3 l3 X; S 素质 % h. a8 C3 x7 f+ C4 s; S 名称	9 [: \|. B! Q7 R# Q7 }# @3 S 沟通协调
( s4 L! h4 E! P% @) l* M G 素质 % e) m, [1 S: L4 i 定义	1 W5 `* H' g" v 能妥善处理与上级、同级、其他部处之间的关系，促进互相理解，获得支持与配合。	# ]& {% E- ~! T+ p* \3 v! h, n+ e 评分
# X, i/ Z, x( F& n2 m 1	( w; ]9 z! @. N. z* z6 s ` 为了得到其他部门或处室的配合，他会提供必要的条件和基础，尽量减少给他们造成的不便。	% T) v9 [$ s1 z0 Y2 ~* p
1 W+ O3 m/ y: ~8 `6 L 2	' h/ G4 d1 h# _ K7 z1 m& B 在提供支持和服务时，他能够主动了解其他部门、处室的需求。	$ [3 G/ R8 u9 a% U5 U4 D* a4 T
5 f7 U3 b- g' r8 t2 \|0 e6 p 3	2 U$ h, u2 b+ I8 L: H5 f 他在决策之前能够主动跟相关人员沟通，征求意见。	+ S% K( ]6 E4 [
9 W/ e1 ~5 d# g& U1 D! p" I 4	: P1 u' p% X; q {' Y9 n 他能积极回应其他部、处提出的需求或建议，即使不能解决也会耐心解释。	( F: }2 ]" n, w# d6 k1 z, h% }
% N" J# a. J8 e8 c 5	5 x/ J0 b' G0 \|7 S, A. T( \| 他会在工作过程中主动向上级汇报进展情况和可能出现的问题。	$ c! R+ {+ G# T* ]' L' V, t

事后，在评价者的反馈中，我们了解到评价者能够比较准确地理解题目所指。有些评价者还能将评价题目具体到日常的案例当中，真正使评价达到了“看得见，摸得着”的效果，避免了之前评价的模糊、笼统。在结果中，我们通过统计分析发现，评分的差异性比较显著，避免了在以往的评价当中所出现的人人都评优、人人都好的无差异现象。

同时，在上级对中层干部的反馈过程中，有的领导作出了这样的感慨：“这个东西实在太有用了，以前反馈就像做思想工作，走形式。现在可好了，每一条都能落实到具体的行为上，指出他们的不足也能让他们心服口服啊!”

在评估结束之后，我们还将素质模型印制成册，作为中层干部今后的行动指南。使得评价的效果和影响能够延伸和持续到日常工作当中，促使中层干部发挥优势，改进不足。

当然，要使得干部评价达到真实、准确的效果，还需要评价过程的周密控制等方面配合。但是，评价内容的行为化必定是不可或缺的一部分。眼见为实才会准，落实行动才为真。