随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。
职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。
那么，中小企业员工职业生涯管理的本质是什么？中小企业如何才能实现员工职业生涯规划的管理？会遇到什么样的问题？又该如何在如此现状下有效开展？企业的人力资源部门又该从哪些方面推进生涯管理的实施？而员工的直线部门又应该扮演什么样的角色呢？
企业职业生涯管理是从企业的角度对员工从事的职业与职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导与控制活动，以实现企业目标与个人发展的有效结合。（《职业生涯管理》周文霞著）。
必须明确的一点是：企业职业生涯规划与管理不是让员工一辈子在一家企业工作，而是实现员工职业发展与企业发展的协同效应。市场经济下的短期雇佣模式不存在终生雇佣制，经济飞速发展，劳动力丰富而且职业化程度水平相对不高的情况下，员工在一家企业的平均时间基本维持在3年甚至更短，所以企业管理的职业生涯是员工生涯的一段职业历程。
中小企业在人力资源管理上基本存在以下几个问题：
1、企业规模小，知名度低，难以吸引优质人才；
2、在薪酬、福利、培训等方面与大企业无法相比，资源有限
3、人员流动性较大，在“保留人才”方面无能为力；
4、各项制度尤其是人力资源管理方面无法给与全面支持。
尽管存在这些问题，我们还是可以在中小企业职业生涯管理方面进行有益的探索，因为中小企业也有自己的优势。
1、在各大企业组织架构不断扁平化发展，员工发展遭遇瓶颈，中小企业则可以实现员工多面发展与内部流动，满足员工多元发展需求，提升职业竞争力；
2、大企业越来越发展标准化，精细化，必然带来工作的相对固定化，难以满足员工成就感的需求，而中小企业则可以使员工得到足够的锻炼。
由此可以在中小企业实施职业生涯管理还是可以实现员工与企业的协同双赢发展，我们来看看如何实施与实现。
第一、 确立企业职业生涯规划的职业发展通道，明晰职业发展阶段
职业发展通道解决的是员工自我认知、成长和晋升发展路线的问题。
职业发展阶段是认知员工发展程度，并依据其现状有效开展相应管理工作即发展级别问题。
现在企业应用比较多的是双通道职业发展设计：管理通道与专业通道，示意图如下：
需要注意职业发展通道设计与等级仅仅是我们预设定的骨架，重要的是我们要清楚地知道2个通道与发展阶段需要提供什么样的支持。即如何对通道设定等级，如何鉴定等级，什么标准可以获得晋升，要获得晋升需要什么样的知识、能力与实践储备等，而这些是骨架的血肉与细胞。
第二、 岗位分析
分析岗位获得与工作有关的基本信息与数据，是对员工进行职业发展管理的起点。一般情况下岗位分析需要得出以下信息；
1、岗位基本信息：名称、类别、直接上级、定员人数、管辖人数以及
工资等级和可以晋升的岗位或者轮换的岗位
2、岗位描述：工作清单与工作标准。
3、任职资格：海氏系统对岗位评估分为三要素即技能水平、解决问题的能力与承担的责任。
第三、 员工基本素质测评
进行员工基本素质测评，了解员工个性特点、管理能力、职业兴趣、气质特征、能力倾向等。素质测评可以借助专业测评机构也可以根据前人研究的测量表进行，当然这些是作为参考与辅助。有的时候条件不允许我们可以通过深入的访谈与员工工作的行为分析获得。
基本素质测评与分析可以帮助企业了解员工长处与短处、发现其职业兴趣与个性特征，作为工作安排与培训发展的基础依据。
第四、 企业职业生涯规划的方法
在确定了职业通道与等级、进行了岗位分析与素质测评，如何进行员工职业生涯规划呢？以下是我国学者马士斌提出的几种组织职业生涯规划的具体方法。
1、职业生涯讨论会：员工主动参与有计划的学习与练习活动，通过自我评估、环境评估与成功人士交流研讨等活动，帮助员工确定职业方向、确立职业目标，制定生涯发展路径。
2、填写职业生涯计划表，一般可以粗略包含三个方面
A、职业。如财务管理、人力资源管理、医生、律师等。
B、职业目标。为所选择的职业设定成就目标，可以从岗位目标、收入目标、社会影响目标与社会地位等。
C、职业生涯阶段。根据设定于职业目标，确认职业发展战略并分阶段实施并达成目标。
3、制定职业生涯发展手册
职业生涯发展手册是前期研讨会与职业生涯计划表的书面成果的集合与规范化和标准化，用于指导员工职业生涯发展。
手册一般包含以下几方面的内容：
职业管理理论介绍、企业结构图、工作描述与说明书、评估方法与工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法与工具、案例介绍与分析。
由于组织环境与市场环境的不断变化，职业生涯手册应设定更新周期，并保证内容的可操作性，确保员工看到就知道自己该怎么去做。
第五、 建立培训体与开发体系
培训体系可以有效解决职业管理中的问题，比如态度、因工作调动所需的新能力等。如果没有对应的培训体系，我们在缺乏人才是基本上会使用外部招聘，这样在很多情况下会增加成本，并造成核心技术的不稳定因素。
第六、 制定职业生涯管理制度
通过制度来规范职业管理，并指导职业管理，帮助员工确认职业发展阶段，实现企业知识的标准化。
通过以上六步我们认识到了建立企业职业生涯管理的步骤与方法，我们分析下人力资源部门、直线部门、员工在其中扮演的角色。
我们作此分析的前提是企业决策层的认可并支持此项工作的开展。
人力资源部：提供职业生涯管理的技术支持并确保生涯管理工作按照既定的计划实施与开展。职业通道设计、工作分析、素质测评、管理手册编写、培训体系等方面都需要人力资源部门的技术支持。管理手册，人力资源部门是主要编写者。
直线部门：对员工成长与提升负责，直线经理要有足够的职业生涯管理知识和实践能力，是员工成长的导航，有时候还扮演“职业导师”的角色。
员工：员工是职业生涯管理的主体，是职业生涯的决定者也是实践者。一切工作的开展都是以员工为基本点。
最后在企业职业生涯管理实践中，我们需要不断更新观念，紧跟市场与人的变化，不断适应企业对人才的需求，实现企业与员工的双赢。（文 /白杨）
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) | Powered by Discuz! X2.5 |