文章转自：http://www.week08.com/market/3.html
一个公司的人力需求,在这个公司还没有达到一定规模的时候,往往是根据老板的财力与公司业务拓展状况来订定,亦即无规则可循,而其需求可能仅仅是季节性或临时性的工作需求,而未经评估引进一群人,若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会,若业务紧缩或经营环境变化,就很容易因此而造成裁员、人浮于事等现象.但企业人力需求的多少除需要科学合理的工作设计外,完善的工作分析亦能避免找错人、多找人等经营上的风险.
工作分析的目的:
一、组织规划
* Z) Y G8 L- {& Z( V6 q人力资源规划者在动态的企业环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息.在组织内工作任务的分配状况可以从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为企业利润分配时的准绳.另外在组织不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可以让该职位上的员工或其主管预先进行准备这个职位改变后的相关工作.
% M5 b5 m9 ^8 A8 S8 H: ~- L9 M6 b二、工作评价
工作评价依赖工作分析去说明所有工作需要的各种条件,说明工作间之相互关系;并指出各个部门应该包含哪些类型的工作.如果缺乏这些决定工作相对价值的事实资料,则评价人员单单凭借一些我们想象的标准去对工作进行公正合理的评价是不可能的.
1 ~ Y i' P( U5 O三、招聘征选
利用工作分析来说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职位范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实际操作测验试题,以测出应征者的实际工作能力是否符合该职位的要求.
四、建立标准
~4 F, M# F9 X; N. p工作分析可提供企业中所有工作的完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复的工作程序,去发觉其工作流程所需改进之处.所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据.
& X, @: Y6 r" {* D) U2 g( l五、员工任用
$ a- M+ O/ P$ a+ T% c% q* M8 a$ y$ W人力资源部门在选拔或任用员工时,需要借助工作分析的指导,才能了解哪些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上.
六、职业生涯管理
在既定的工作架构及内容下,从"纵"方面去整合上流程及下流程的工作,以达到"工作丰富化";而在既定的工作架构及内容下,从"横"方面去增设相关度较高的不同工作,以达到"工作多样化";作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再按照组织的需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料.
七、员工培训
+ n) h7 c+ l6 n; f1 g3 l工作分析列出了所需职务、责任与资格,在指导员工培训工作上有相当的价值.有效的员工培训计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和培训计划所应具备的资料,诸如培训课程的内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等.
八、绩效评估
) M6 r4 r! p' _5 V( n% @/ q绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较.而透过工作分析可以决定出绩效标准,去设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准并与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合.
6 H9 `+ n3 D8 N2 d九、其它
工作经过详细分析后,还有许多其它的效用,如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系,避免员工与企业双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议.此外,工作分析亦有助于人力资源研究与管理,对于工作环境改善、人事经费、员工调动与升迁等问题都有莫大的助益.
工作分析的方法:
一、重大事件法:是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
二、面谈式:可以采个人、小组的方式来进行,其进行的原则为:
* J1 u5 E* \6 r( T, |1 E H(一)与主管密切配合
. p& D' E# b& C8 Z+ V: [- u. X( K(二)与被面谈者尽力建立融洽的气氛
5 N! \1 k( ]3 K, L(三)准备完整的问题表格
$ j/ i% i# Q. H2 N& j' h(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
(五)收集完善的资料让任职者及其上司阅览,以利补修.
& g/ O& z& C. M# C三、工作条件法:是研究工作者本身的信息,由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质.并将每种要素分为四种尺度,让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么,以及应该接受的训练有哪些.
四、能力需求量表:强调个人特质胜过工作特质,但和工作事件方法不一样,因为量表并不是标准化的格式.这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中,某工作需要的多寡.此方法提供给工作者一个标准化的信息.
$ u `) ~6 c3 J. u( O* _* F" J五、工作存量法:是由SME设计一张任务列表,然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性.去给予比重,这些比重是由计算机分析得知.
& [+ h( D- Z, g6 J1 a n# X: I( N" e六、职位分析问卷:包含194个项目,代表工作的行为、条件、特征,可将宽广多样的工作一般化.分为六大内容:
信息输入:工作者在何处如何得到工作必要的信息.
心里过程:在工作中推论、决策、计划、处理信息过程.
( i# [4 ~/ ^# Z工作输出:在工作中物质的活动,使用工具、装置.
" b( L2 Q8 C; o! _与他人关系:在工作中与他人的关系.
工作内容:物质的与社会的内容.
其它特征:与上述的活动、条件、特征不同,但与工作有关.
# H0 `$ C6 o1 G+ \- v |2 M+ |七、范围试验研究:是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs,再由重要性或所需花费的时间去评定 它.
! u& E4 }" x$ w6 O八、功能性的工作分析:以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息,然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它.
: w. i# U+ Z4 b& H九、门槛特质分析:分为三种,第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务,第二标准工作特质(STA)说明所需特质,最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术.
, z% X N+ i9 d 工作分析的步骤:
1.决定用途:
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
2.收集背景资料:就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系
3.选择代表性的职位
4.收集各种工作分析的资料
5.让任职者与其上司认可收集到的资料
6.编写职位(工作)说明书
通常工作分析会产出两种信息:工作说明书、工作规范
工作说明书与工作规范最大的不同,在于工作说明书是以"工作"为主角,而工作规范是以担任某工作的"员工"为主角.
' T% v0 ^; x& r一、工作说明书:是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体,它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动,为工作分析后的书面摘要.典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等,有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入.
' P5 s3 y" }1 B- z二、工作规范:员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单,工作规范是工做分析的另一项成果,有时与工作说明书并不分开;主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质,针对"什么样的人适合此工作"而写,乃人员甄选的基础,内容以工作所需的知识、技术、能力为主.
工作说明书是在描述工作,而工作规范则是在描述工作所需之人员资格,工作规范主要是以指导如何招募和选用人员;目前大部份为简化计,工作说明书与工作规范两者多予合并,工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项.
( n( ~) d$ }( o( p2 B0 Q) v- l从工作分析谈人力需求,具有正面之意义,人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或报告来支撑,在规划作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格,所以,人力需求应建立在科学化的分析技巧上,而不应植基在凭直觉的经营模式,因为需求人数一确定,随之而来的则是每月固定的用人费用(包含:招聘、训练及其它事务性费用与薪资),所以,一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含:人力需求制定、工作效率、员工对公司向心力等),当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新,更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重新分配之效果,藉此来平衡组织气氛;人力资源将是未来企业竞争的决胜武器与最佳竞争利器。
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