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说到中小企业的绩效考核建立，我们先从宏观上了解一下我国中小企业绩效考核应用现状，以及其中存在的一些问题。
（一）绩效管理认识不够
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，
(二)绩效管理体系尚未完善
以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；培训发展计划，32％的企业认为有，48％的企业认为偶尔有，20％的企业认为没有。数据表明，中小企业的绩效管理在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，中小企业的绩效管理体系需要完善。
(三)对绩效管理的满意度不高
以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意。22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用。39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意。数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
绩效管理已成为我国中小企业充分利用人力资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和有效工具，在实现可持续发展的过程中发挥着显著的支持作用。但在实际应用中会遇到以上各种问题，严重地削弱了绩效管理应发挥的作用。由此我们华恒智信对于如何建立中小企业绩效考核体系提出几点建议：
（一）要尽量明确组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后，就要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。
(二)考核指标要尽量“精”
考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
(三)考核要“准”
“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
(四)考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。
最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。 企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。总之，中小企业要把握好绩效考核管理的度，使之成为帮助企业成长的有力工具。
资料来源：《中国高新技术企业》 北京华恒智信整理
% @3 z0 U! Y! L说的很有道理，现实确实是这样
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