企业内部人才调配阻力如何消除？

Derek1288

现在很多公司都存在一个同样的问题，公司内部的人才流动很困难，部门各自为政，不管是否是人才，总之，到了自己部门，就别想到其它部门，除非部门实在不想要。

我们公司也有类似的情况，起初，职工都很积极参与内聘活动，一时间内聘成了公司内部的人才交流平台。不过没过多久，部门就相继出台了对策：所有参加内聘的人员必须经部门经理批准，否则，就算录用了，也不同意调动。这招还真灵，员工都不敢轻易投递应聘资料了，谁都不想得罪上司。经与部门协调无果，没办法，最后管理层发了一个规定：员工参加内聘无须经部门同意。

与此同时，矛盾随之而来，虽然员工可以参加内聘了，但在调动时，部门却提出必须为其补到新人后才能调动，或者找个理由，无论如何都不给调动，管理层也不敢强制调动。至此，内聘活动基本上宣告破产。

应届毕业生也是如此，招聘回来时，都是以储备人员的方式放到各个部门，然而，在面临人员调动时，却遇到了同样的阻力。

原来很多职位是可以从公司内部调配的，最后，却只能全部走外聘的途径。

我知道，在这件事情上，管理层的态度非常重要。

针对以上情形，请各位发表一下自己的看法，内部人才调配，如何才能消除部门的阻力？如果有成功案例的，也请分享一下，谢谢！

yanitt

部门不放人是不是因为部门真的不够人手:O

排头兵

部门员工从培养到熟悉工作再到可以独当一面需要相当长的时间适应，企业为之付出的培训成本也要折合在总人力成本里面，从这个角度看，人力资源的合理调剂属于企业行为，同样，也是避免内部管理“部门教条”的有效方式。但在实际操作中确实会有文章中的现象。 这种情况首先是要对需要调剂的人员类型有一个清楚的描述，最好是以规章制度的方式确定下来，比如：新进大学生在同一部门的工作时限、核心岗位员工的轮岗制等等，起码有理可依了。 再者就是将对新员工的培养列为部门负责人的考核中，提高部门头头的培养意识，顺利成章的是，部门员工有进有出的状态一旦形成就好办的多了。 最后就是要提醒管理层对人力资源实施合理配给的重要性，因为毕竟的决策还是依靠于决策层的。 一些浅见，不妥之处请包含

蹲着玩尿泥

这个...华为在劳动合同法实施前的风波难道不能给你足够启发吗？

Derek1288

[quote] 原帖由 蹲着玩尿泥 于 2009-8-21 10:56:00 发表
这个...华为在劳动合同法实施前的风波难道不能给你足够启发吗？ [/quote]

 

这与华为事件有什么关系?请给予提示

蹲着玩尿泥

1、部门提出为其补充新人后调动老员工，这个要求是很合理而且HR应该办到的。如果HR办不到，先自我反省下。
内部招聘其实并没有完全解决公司的用人需求，因为凡有应聘成功，那么应聘者的职位就有了新的空缺，这是需要HR去解决的。由此，也可以看到，如果没有必要，选择外部招聘也是可以的。

2、应届毕业生的储备问题。
有应届毕业生储备的项目，说明HR还是有远见的。
建议将储备人员挂在HR下或者管理团队下，也就是不分配到具体部门。由HR为其组织在部门里的培训。当部门有用人需求时，可以及时调用。

3、和部门负责人的沟通。
HR是服务部门，HR做的所有事情都是为了公司和用人部门。
在方案实施前，应该和部门进行深入的讨论，得到他们的认可。否则宁愿不实施，也不要自己去找刺激，碰钉子。
我认为你们的内部招聘方案在前期没有得到普遍的人可。因此实施中，管理层，用人部门和HR完全没有达成一致。

最后，这个事情，管理层已经做到很配合HR了，但HR在实施过程中方案过于简单了。
至于我提到华为，华为是竞聘上岗的。比如某个岗位任期为一年，一年后大家全部下岗，重新竞聘上岗。这样也就不存在谁不放谁了。

树木叶子

定岗定编问题可以考虑考虑，比如部门应该设多少岗位定多少人，并且在人工成本上可以算计算计，如奖金发放论部门，不管人多人少就那一部分奖金，人越多平均每个人就越少。具体情况还得具体对待。

hr2015

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hr2015

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plm198467

浅谈企业招聘流程不规范所带来的影响