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课程背景 | ! z& }6 l: k) F2 Y+ ^5 k8 t
% x( N4 _4 R2 q S. y6 C3 F 讲师介绍 |
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% g! y* K3 G' L9 ~+ |( H" Z! M| 8 D; N, j. n/ X: ]2 S4 K
l 员工的学习时间越来越难保证
6 G2 {0 `0 ]% U+ Nl 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
! b# u. v J! z% U. K; A( j Kl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 " i6 u/ J+ M8 c
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 0 ]1 J' }# t; w
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | 7 d# T4 Y: r0 l* \
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' {$ x! L0 c. H2 L4 d8 s: A豆世红 先生
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# n$ f( d3 j$ ~l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
& N, f4 M' l3 K2 z4 H! gl 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
/ \6 R* z4 j- }l 德为管理咨询有限公司总经理
; @& J2 u+ t7 N2 P6 H! F8 q职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
2 k( `% p6 F V3 H5 ~6 z项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
5 A0 r8 u/ v4 B# h3 ~/ A" W2 k在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 , R4 l7 K2 ^- Y/ p$ O( c- c
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
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; Q9 |) J: ]; G. O, A" @ 课程收获 |
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1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 8 ~9 e; d2 t# r3 D; _ s* d" g$ _$ I
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ' g$ x* A$ {( C8 M
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
) v. a; M! D3 ~! o$ ^ \, K4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 4 `0 ?/ k4 ]% k1 P2 j
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
+ y2 e7 T$ T" j# j' C* E! `授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
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8 x; |; D, G9 D& K8 b时间：11月13-14 深圳 4 u( v1 v) A. |* \9 ` W2 U
20-21 上海 | ! a2 i2 }! D" ]. B! q$ N" _
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9 v5 S, ?9 j6 b ^1 E 课程大纲 |
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一、基于任职资格标准的培训发展体系 & P5 ? }3 H3 S
1. 培训体系存在的主要问题
/ R9 e9 c+ z2 r# g: G: [, |2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 / Y9 Q0 a7 E- p7 i8 K
3. 建立手术刀式的培训课程体系 ) d" I# q# w5 ?! U; j' V" h
4. 建立基于工作的学习体系 . j H" B+ X4 [+ ]) x, E2 R" H
5. 建立基于行为过程的测评体系
/ w- W, a% v+ y/ j. h6 O) V" m6. 案例：华为大学建立过程
" W8 j N/ I. Y$ j/ B6 P: E$ i _ 2 c1 V" u" l: A8 b8 k0 d `7 x
二、任职资格标准
: |( ]5 J1 R3 ?, p( d. W. ?( |1、职位分析与梳理方法 8 c- \, P( V# T2 b# p
2、国际通用的工作角色分析工具
; g V7 j' S. S, B- b3、不同职位族能力层级分析
) ~7 z# b+ K- P) I6 I7 p4、案例分析：研发工程师5个主要角色
. }9 V* |. v: V8 q: C9 l5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
5 T) t" {8 t4 I- X6、任职资格标准的特征：行为过程 6 v( A2 N4 l! I7 n0 W6 D5 l# U
7、专业能力标准的开发 : `/ I* _& @ S: I& t" i
8、素质能力标准的开发 2 q/ v- O, V# B h1 V
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
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三、课程体系设计 $ u2 b1 r, ]) n, V, i
1、建立分类分层的课程体系架构
5 S3 S- n8 i- w6 | ^2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
7 M8 I" ?- U% `. t1 K3、制定课程体系开发规划
( |4 K8 F/ t" ~# p8 e4、管理类（如领导力发展等）课程开发
% B+ e- {" _) i5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
% F) [: m& ?1 l6 c6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 * E3 T; |% n; h9 Q
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
' X* I8 Y' W: j* T, |% Y" s8、课程开发的流程 & X( v: ` C9 \1 b+ m u- ~
9、课程开发的组织
) X* [( d) V \' ~% g: c2 W! z10、课程开发的输出结果
. D: |6 U' j& g/ s9 d* q11、学习资源库的管理 9 h+ r" k' n$ i4 |
12、案例：西门子新员工培训课程体系 ' N4 N* ?# M( G
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四、培训效果评估 1 G/ L' z. q8 _* C# C# [& \
1. 培训评估的常见陷阱 $ @* `. W( U4 m c
2. 培训的四级评估
5 K( T. L3 Q5 A' b P3、行为过程是培训效果评估的重点 & g/ K( B. Z7 p! s1 h
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
2 v- Q7 l$ u) ]8 N* J( r$ B5、调查问卷设计技巧 0 ?; R' q$ A4 T0 Q! w, b
6、有效组织问卷调查工作
* O- e' }% `$ m& F: u0 u0 f( c7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 & b: G- [- a) \# [7 }
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五、关键人才加速成长机制
: E( t) ^# o: r/ h q8 T) B. }1. 关键人才的加速成长机制——资源池
0 C& j9 Y9 r6 f9 Q- |2. 关键人才需求规划
9 J+ ~9 ?- J j/ ?* v8 k0 @7 t3. 筛选重点培养对象
: S L8 p( K* G" b7 J4. 三人小组机制 , C; W" ]! K: k4 H6 p
5. 以工作为基础的学习模式:PARR 9 B$ c( X4 B' m0 Z) O+ g1 p& F
6. 出池与入池管理
' Y4 `4 p, D& [7. 案例：华为干部后备队管理 8 L6 H8 u* b' z6 Z3 E
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