有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。
& E8 F5 k% K2 y; T/ }) _9 a1 }《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。在组织结构方面，主要表现为：
一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。
二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。
2 E* V& E6 l* W9 t3 r三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。
+ `9 u6 q2 v0 b; d6 {& c$ c四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
+ w* R% y8 z2 ?2 D8 }$ e$ {五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。
针对民营企业组织结构建设，我有以下几点思考。
一是要按照现代企业管理的思想，组织结构理论，建立科学有效地组织架构。在企业规模小的时候不见得做得怎么规范，但是一定要有这种意识。在企业发展到一定规模的时候，必须对原来小规模作战的结构进行大刀阔斧式的改革，老板要下狠心。
二是民营企业建立的组织结构要有利于分权，形成权利责任利益对等的结构。老板要真心实意地授权，不然你的企业永远做不大。所以从心智里就要考虑企业是社会的，是大家的，不是自己的。要建立起有利于培养企业职业经理人的组织结构，让职业经历人在企业里有成就感。不然你的企业将会成为培养老板的基地。为什么呢？因为你不给他们机会，你对他们不相信，到了某一天，他们的翅膀硬了，他们会个人或者几个人一起飞走，另立门户，也许你的最主要的客户就会被他们拉走。
$ [) h4 D9 l) R. x三是企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。例如企业可以按照地区、产品等设置事业部组织结构，有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。我们现在很多人找不到工作，而企业又很缺人，其实缺的不是一般员工，而是高级管理人员或者技术人员。但是现在很多老板有强调减少管理层次，不愿意建立事业部的结构，从战略觉度来说，对企业是不利的。
, w% `" D L# S1 y+ j7 v四是企业的组织结构要及时地调整。企业的外部环境不断地发生变化，而且这种变化越来越大，企业的组织结构必须适应外部条件的变化。例如，在企业资金链趋紧的情况下，可以削减一些企业，从中抽出一部分资金用于继续的企业。企业快速发展的阶段，建立企业事业部的组织结构，加紧总经理等高级人才的培养。以避免需要人才时，空降部队的风险。很多民企不注重组织结构的调整，老板的车可以经常地换，老板的房子可以经常地换，而组织结构很难调整。
! G3 Q, Y7 W( J/ p五、组织结构的调整要注意方法。首先要使全体员工明白为什么要进行这样的调整而不是那样的调整。其次对于由于调整个人利益受到冲击或影响的员工要妥善安排，之前做好思想工作。尽最大限度降低结构调整对企业经营管理的影响。有很多时候要采取火车转大弯的柔性方法。中国民营企业组织结构的建立、维护，修改调整属于管理层面的问题，但是也受到很多非此的影响，比如社会文化，传统，习惯，企业文化等，组织结构调整要注意。