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标题: 刘邦的六大用人之道 [打印本页]

作者: cinder86 时间: 2009-12-4 00:24
标题: 刘邦的六大用人之道
刘邦的六大用人之道
刘邦的用人之道一：知人善任
    知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。
    刘邦的用人之道二：不拘一格
    刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。可以说是什么样的人都有。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，刘邦的用人策略是对的。
    刘邦的用人之道三：不计前嫌
    刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。
    刘邦的用人之道四：坦诚相待
    坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦，张良曾问过刘邦，大王打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”。后来韩信到刘邦军中来，也了这样的问题，说大王自己掂量掂量你的能力、魅力、实力比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了良久，最后还是坦诚相告，“固不如也”。之所以这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，是由于刘邦有一个前提，就是如实相告，绝不隐瞒，这样信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。
    刘邦的用人之道五：用人不疑
    做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。最典型的例子就是陈平，陈平从项羽的军中投靠刘邦以后，得到刘邦的信任，让很多刘邦的老随从不满意，所以就有人去到刘邦那里说陈平的坏话，然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。当时，刘邦和项羽正处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，为了让陈平能够成功的实施反间计，刘邦拨款黄金四万斤给陈平，并且不问出入，可以想见刘邦对陈平的信任。
    从另一个角度来看，刘邦的用人之术是典型的帝王之术，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子里极度地猜忌，只不过他猜忌的不动声色。但他手腕高明，这是一切所谓有为君主的通例，也非刘邦一人而已。
    刘邦的用人之道六：论功行赏
    使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。不能老拿好话甜和人，说这个人不错，是个难得的人才，是我们的骨干，就是一分钱不给，这个是不行的。有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。确实是工作做得好，贡献大的，要多奖；做得一般地，一般地奖；做得差的，不奖，甚至罚。做到要赏罚分明。刘邦夺取天下以后，根据各个人的不同功绩，对功臣论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还封赏了他最不喜欢的人——雍齿。
    刘邦可以说是很懂得领导艺术的典范，正是由于他能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中地加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，这样一来，他夺得天下也是必然的事情。

不是人才 2008-03-22 21:30
一个痞子能得江山，自然有他的办法，他和朱元璋一样都是平民皇帝，不只靠运气，他确实有过人之处，比如他特好色，他出口成赃，他的痞气，很多，但是我认为他最关键的是敢用人，并不是他会用，他识人才。韩信就是很好的例子，要不是萧何去追，要不是寒溪水涨，哪来汉朝400年江山啊。

管理故事：刘邦和项羽的民营企业管理
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http://finance.sina.com.cn 2006年03月08日 19:50 新浪财经

　　吴世昌
　　相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
　　汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房(张良)。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。
　　相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
　　其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：
　　1)能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺(应该说每一笔费用发生时都必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花，那企业就有授权问题了)。于是每天办公室被踩破门槛，老板从一大早至少忙到晚上8点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！
　　2)责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心？”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心，不敢给他授权，那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖，我不负责任”为借口而推卸责任，长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于企业营造权责明确的文化氛围。
　　3)效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”——这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。
　　4)失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。
　　5)腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。——现代企业管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式，只要做好监督机制建设，腐败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。
　　6)“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”——其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。
　　那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？如下图所示：
　　如图，好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案(提示：“授权”与“受权”是两个相反的概念)。
　　第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立

审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。
　　第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。
　　而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但经理人还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。
　　第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。
　　不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。
　　好的机制是成功的一半！授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”，才能使企业实现从1到∞的跨越。
管理故事：刘邦识人与项羽失人

hc360慧聪网制药工业行业频道 2004-11-22 08:59:59

    秦朝末年，天下大乱，群雄纷起，逐鹿中原，其中最主要的有两雄，即项羽和刘邦。本来，项羽从哪个方面较之刘邦，都处于绝对优势，结果竟是刘邦战胜了项羽，胜利还乡，高唱《大风歌》，而项羽则兵败乌江，被围垓下，至死不知自己为什么死？还大吹什么，“力拔山兮气盖世。”更说：“此天亡我也，非战之罪也。”那末，本来是项强刘弱，最后是刘胜项败，古往今来，史学家、小说家对此评价颇多，却大都是隔靴搔痒，没有说到点子上。究竟项强刘弱转化为刘胜项败最主要的原因是什么？很简单：刘邦有自知之明，知人之明，而项羽则既无自知之明，更无知人之明。
　　先说刘邦的高明，有一天刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见，刘要军士告诉他，“现在是战争时期，不见知识分子。”不料，这位知识分子不经同意，直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？”刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？”这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？”刘邦听后，深受触动，立即和颜悦色，向这位读书人施礼道歉，并请他上座。还有，刘邦胜利之后，有一天问左右臣子：“你们直说，我为什么能打败项羽？”这些臣子只是说些拍马奉承的话，刘邦听后摇头说：“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。”接着他又说：“出谋划策，研究正确作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制订典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临第一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”
　　现在再说范增其人，范增也算得上是一位足智多谋的能人，他七十岁投奔项羽，为项羽出了不少好点子，开始项羽对他还尊重，但在关键问题上他总是不采纳范增意见。一次是鸿门宴上，范增劝项羽除掉刘邦，项羽优柔寡断，下不了决心，结果让刘邦逃脱。又如，项羽打进咸阳以后，大烧大抢，当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心，进而统一天下，项羽拒不采纳，并滑稽可笑地说什么，“做官发财之后，不回家乡，好比穿着绸缎衣服黑夜走路，谁看得到？”因而一意孤行回他的老家彭城即现在的徐州，建立西楚王朝，自称西楚霸王，最后落得个洒泪别姬的下场。项羽不仅听不进不同意见，甚至还把讲他缺点的人置于死地，如：有个谋士，由于不满项羽的无能，曾说：楚人“沐猴而冠耳”，意思是楚人如猕猴带帽虚有其表。项羽听到后，竟将此人放在火炉上活活烤死。而范增由于向项羽建议太多，使他感到很烦，从而对范增由信任到冷淡，最后竟怀疑范增里通刘邦，气得范增辞职，中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。
　　以上对刘项成败的原因说了一些，最后用最简单的语言归纳一下刘项成败的原因，其实，刘成项败只是一字之差，一个是识人，一个是失人。
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作者: suchangting 时间: 2009-12-4 09:19
标题: 回复：刘邦的六大用人之道
得人得天下，失人失天下

作者: sarro 时间: 2009-12-4 14:17
标题: 回复：刘邦的六大用人之道
虽然史上都是对于项目的感慨较多，然而，得天下必然有天实地利和人和的因素，缺一而不可。

作者: 张成虎 时间: 2009-12-4 15:04
标题: 回复：刘邦的六大用人之道
我管理有问题,要好好看看才行 :) :)

作者: cinder86 时间: 2009-12-7 23:49
标题: 回复：刘邦的六大用人之道
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作者: fanren11 时间: 2010-7-31 17:39

作者: 糖果滴答 时间: 2010-7-31 21:55

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