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目前很多公司的员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。很多企业经常遇到绩效考核无效的情况，造成这样的境况通常在实践操作中主要存在以下主要问题：
l 考核并没有起到激励作用
+ K) h+ ]6 @0 ~6 l f$ y绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。如评核结果，多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。
l 形式主义
在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。
l 沟通、反馈机制的缺失
员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，很多公司并未与员工就考核结果进行沟通和分析了。
! S9 j' b+ @' T i& g. Z+ B ml 绩效考核制度宣传和培训的滞后
( y3 Z# w$ g1 a9 V6 e绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。
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