大家期待中的二期话题关于BSC的制定方法已经推出，请大家参考。
关于第一期话题说BSC是从四个方面评估一个组织的绩效，那么这四个方面主要是从人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，下面我从这四个方面的具体制定绩效方法需要的几个指标来与大家分享：
第一方面是人方面的绩效主要包括：
1。员工满意度(员工满意率、员工职位晋升比率等)
2。员工保留（员工流动率、高级管理人员和核心技术人员流失率等）
3。员工生产率（人均产出、人均成本等）
4。员工能力，知识和技能（员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）
说明：这一系列指标主要考察企业的人力资源管理状况，包括企业文化建设、员工关系、员工培训与开发、企业对员工的吸引力、企业守法状况等方面。
第二方面是内部营运方面的绩效主要包括：
1。革新（R&D投入占销售额的比例、R&D投入回报率、如新产品所占销售收入的百分比、产品研发设计周期等）
2。营运效率（单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率等）
3。服务（如从接受订单到发货所需时间、服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、上门服务速度等）
说明：这一系列指标主要考核企业主要核心系统即运作状况，包括产品质量、产品的成本、和企业新产品开发情况等方面。
第三方面是客户满意度方面的绩效主要包括：
1。市埸占有率（新市埸产品销售额占总销售额的百分比、占同类产品销售额百分比）
2。新开发客户（新顾客人数、吸引顾客成本、新顾客比率）
3。客户忠诚度（顾客流失率、顾客回头率、挽留顾客成本）
4。客户的营利能力（顾客销售成本、顾客购买成本）
5。服务/产品的质量（废品率、退货率、质量控制体系）
6。企业形象/声誉（准时交货率、产品生产周期）
说明：这一系列指标主要考察企业开拓市埸的能力，在吸引客户、企业销售润率、客户对企业提供的服务和产品质量的满意情况、企业在行业和社会的形象等方面加以权衡。
第四方面是财务因素方面的绩效主要包括：
1。盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）
2。资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）
3。偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）
4。增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长率）
说明：这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。
以上这些指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，当BSC这一阶段完成后，公司的发展方向就比较明确了，那么每个部门也要拿出本部门的绩效指标即KPI，最终要达成公司层面的BSC和部门的KPI，采用类似的方法，部门负责人会后商定其下属部门和个人的KPI。
备注：第三期话题：关于KPI的制定方法，第四期话题：举例说明关于BSC与KPI的相互转化的方法。请继续关注。谢谢支持~~
[quote] 原帖由 hotmyong 于 2010-1-2 12:55:00 发表
学习与成长指标除了人的指标还应该包含团队建设内容吧 [/quote]
谢谢建议，当然团队建设包括下述内容：（员工能力，知识和技能，员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）
我举个BSC在品质部里应用的例子：
# ^# X6 m4 h( I/ [我的亲身经历，大家不用对我下面的过程有怀疑。
# }& q( a2 [4 m2 h企业变革里，薪酬变更是个老大难的问题。比如：人力资源部、品质部等部门都是这样工作，对于这些考核标准、薪酬数额，大家已经默认成习惯了。
$ S% l8 v! ^5 N7 R突然，有一天，市场反馈信息得出结论，企业要提升品质。OK，企业动员起来，去提升品质。这个时候，涉及到人力资源部的绩效、薪酬经理就要派人去品质部，协助他们建立起相应的体系来。这次我只写BSC推行的绩效管理的过程，不写薪酬那一部分了。
4 m" I3 u4 o5 ~. X' p8 ]* R
所有的BSC书本里都是写一个公司如何做BSC。可是实际工作中呢，经常是只针对一个部门的工作提出更改要求，比如，企业的品质不善，外聘一个品管经理来了，于是，他要在全厂范围内推行品质管理，当然了，这个过程里需要HR协助，没有HR的协助，品质体系建立过程是相当痛苦的。
_$ O' [9 a8 l1 D$ d ]可是，我还没有看到一本书写如何在一个部门内推行BSC呢。。所以，我写一下品保部的吧，比较有实用性一点点。
$ q" ~# x! j/ n; B1 M1 C3 @8 D+ I& s, v
首先呢，做BSC要确定一个目标。一般企业都是品质出了比较严重的问题才跑出来说要提升品质的。所以呢，我们把品质目标分几类：产品类（就是出厂产品合格过关）、软产品类（你供货的效率、周期、人员的态度等）。
我们假设品质目标都产品类品质提升。不涉及软产品的品质提升。呵呵，涉及的东西多了，写起来很烦躁。
好了，现在我们已经把这个目标提出来了。客户的要求就是 品质率提升。
5 E$ N1 R0 L& r: }, F5 U2 d然后呢，一般情况下，品质经理就会找老板去要钱，说要买设备，要增加人员，要给人员培训等等。。其实呢，这个时候就是考验一个品质经理协调沟通能力的时候了。
( Y. c, H: j/ O- I很多品质经理做的很烂，因为就只会要资源，提出需要这些资源才能提高品质。老板一看，气愤的要命：每个部门都来要钱，我哪那么多钱。于是，品质经理回来也很气愤：什么都不给，要我怎么做好品质啊？
, Q+ ^- l& C7 X; h7 p我经历过的那家起来的品质经理很聪明，他是这样写申请书的：
" d Q- }& y8 h) Y（下午15：00去做产品中心的职务评估，回来现在已经17：16了），明天再继续这个帖子写。
, W' ~1 i( s W. _3 A见凉。
2 X3 {, Z; d, T n
接我的上一贴：
5 u, `* n6 ^% V我们这个品质经理呢，很聪明。他把品质成本全部列出个表来：
L% G: ?) H% a不良品损耗导致的直接损失+不良品导致退货的客诉的费用+品质设备的检验费用及维修、折旧费用+品质的预防支出（培训费用、静电防护费用等）+品质部的人力成本+其他
他跟老板说啊，不良品损耗导致的损失以及相应的客诉成本是无效成本，其他的成本都是提升品质用的，有价值的成本。 这些无效成本中呢，有些是因为技术、检验设备等不过关导致的，还有很多呢，是因为人为管理的因素导致的。
老板赞同，于是，提出，降低这些无效成本。
呵呵，品质经理立刻答应下来，提出改革两期路线：
1 N& z- [2 m! F' r4 [# d$ m5 G第一期：调整品质费用的结构。
|0 L; p) Z8 M0 r, a+ N也就是说，在质量总成本不变的情况下，降低无效成本总额，提升有效成本，说简单点就是：降低质量损耗，提升人员待遇、培训经费、变革组织经费等，逐渐降低因人员素质和管理不善导致的无效成本。
, M' q- A! U! }5 x. K% x+ P老板一听，很高兴，不需要多花钱能提高质量，同意。
第二期：第一期出质量提升的效果了，那么，将质量成本的总降低的金额的一部分购买新的设备和仪器。
( w3 @# U6 \* O# M% S3 v老板一听，更高兴了，用省下来的质量成本增加更多的检验设备，非常划算啊。OK，同意。
) L. |& y' I+ u5 d后来，逐渐演变成老板设定质量成本在销售额中的比率，只要品质经理的经费变动额不超过这个比率，OK，他一率同意。
* C& v% ~0 p% |4 t: h7 b8 ]
呵呵，我们很明显可以看出，品质部的BSC的财务目标分两个：
A、调整品质相关的财务结构 B、降低总成本
% `" B0 z" D& ]9 P呵呵。。。
( W' j4 [& B% T6 r7 W( T# G) z5 P' `' R9 z( V7 E8 ]
早上9点了，有点忙，等会再来写。。
[quote] 原帖由 kaiquanhr 于 2010-1-8 10:12:00 发表
等。。。。。。。。:D [/quote]期待您更多的分享，如果能加入自己的见解会更好的。
大家好：
有几天没有来写。继续这个品质部经理的工作。
0 u' Z5 P( m* F# @
他效率很高的。老板同意之后，他就找到我们人力资源部，要求增加一个新的岗位：品质体系稽核员。
呵呵，稽核员？设立个这样的岗位我们当然没有意见，从他们品保部找个人来稽核就是了，逮着谁违反品质规定或者造成品质隐患，就逮着罚款。
只是，品质经理要求的太高了，比一般的品保科长还高，而且待遇也比一般品质科长高多了。。。于是，我们很奇怪，他增加这个岗位做什么的啊？
6 c2 u0 q. p& q; u9 x3 w他说这个岗位主要是建立品质体系，核心任务就是将流程、指标、控制于一体。我们当然不明白他要做什么了，于是，告诉他，你希望谁去做这个工作。呵呵，他要求从另外一个分厂的**科长作来做这个工作。。呵呵，真够大手笔的。我觉得很奇怪的，哪个科长愿意跑来做这个小稽核员。。。
很快，办完手续，调过来了。那个分厂的科长空缺，外招了个品质经理来顶。
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呵呵，这个从科长岗位调来的体系稽核员，真是盏耗油的灯，功率极大，协助着品质经理照亮了整个企业的品质管理。
C/ R1 [; U9 d A
他们呢，好玩的很。首先呢，把企业的品质体系组织结构变了。以前是按照分厂、工艺划分的三个品质科，每个品质科都有自己的来料检验、过程检验、出货检验、客诉组。把所有的部门合并成全公司的来料检验科，三条生产线各一个过程检验科、成品检验科，再统一成立了客诉科。呵呵，这个体系员做什么的呢？就是做全局统计和分析的。
, E4 r# E6 E: P8 r, Z
OK了，现在整个品质流程内容就转变成三大块内容了，看明白了吗？
n& n; p- ], d9 |7 Y" W0 G数据统计分析、预测、品质走向的舵手：品质体系稽核员，对应品质部的工作需求分析、规划等。
日常经营与检测的科室：也就是来料检验、过程检验、成品检验那几个科室。
售后服务的科室，对应售后服务等流程。
为了加快公司反应速度和效率，每个科室内部设计了统计、数据分析功能的文员这个工作，专门给科长提供每天的日常品质信息报表。这些报表同时会发给体系稽核员。
哇哦，我也就知道品质体系稽核员这个岗位为什么要求会要么高，待遇为什么那么高了。。。
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等会继续。。流程这个内容还没有完。下面接着讲每一个流程内对应的内容。
一般来说哦，很多做HR的人一提到品质部，就会想到我说的第二个经营类的内容和第三个客诉的内容。很少有人会想到品质工作的信息收集、预测、规划等功能。但实际上，真正品质部的关键就是第一个内容，后面的内容反而不是什么大问题。
1、 首先呢，我们要考虑达到企业财务目标和产品质量目标的原因在哪。
综合到最后呢， 品质部门得出结论，其实呢，所有的品质部得出的结论都会这样：来料质量问题、内部生产管理问题、内部检验标准问题、客诉解决问题。
2、OK了，然后大家就开始想办法了，思考这个企业该怎么操作呢。。。
呵呵，行业原因，整个行业没有品质现成的品质管理模式。一般企业实行BSC时，先制定行业的流程管理标准，再对照自己企业情况去逐渐发展和完善这些标准。可惜，这个方法对我们不适用。于是呢，我们只好自己制定模式了。
3、呵呵，于是，大家要知道体系稽核员的功能了。他的任务就是决定企业的这些走向的。
但是到最后，重心就是以下几个流程：
供应商索赔、内部管理体系建立、建立产品供应样本库及数据检测实验室、主动支持客户项目实施等。
呵呵，分别从数据收集、分析规划流程，经营流程，售后服务流程等方面做了明确的目标。基本上只要做到这些内容，公司的品质部也就做的很好了。
这些具体的标准和后续的执行过程我就不说了，涉及到很多品质部的专业知识，所以我也不是怎么懂。。。我只知道他们要做完这些个事情。
也真的很难为这个品质经理了，比如说：来料索赔涉及到采购、财务、品质等多方面的很多事情，反正他最后做成功了。佩服他。。有一次供应商跑我们公司来砸东西来着，因为检验他的东西不过关，退货了。结果供应商以前都是这样做的，现在我们把品质要求给他，供应商还是照旧这样做，到最后吵架吵到采购收回扣、来料检验人员检验走形式、财务付帐不及时、采购价格偏低导致买不到好货等莫名其妙的事情。。。。
到最后，反正看戏一样的看完了。。。品质流程体系居然也这样坎坷的做成功了。
流程的标准制定完了，下面我说学习和成长面吧。我这一块参与的比较多。
首先呢，要知道公司的品质问题出在哪。OK了，一般的企业都会这样说啊：首先要明确部门职责。这个观点正确的。
于是呢，品质经理跑来我们人力资源部这里，要求实行品质部和其他部门共同分担企业的品质责任。
OK，这个简单。人力资源部，也就是我这里，马上把薪酬调整评审的标准改了。呵呵，变革了品质部的人员激励内容。
还要安排培训，OK，也照样做到了。培训完了还要考核，OK，也没有问题。
下午继续。
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