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标题: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？ [打印本页]

作者: wpfllg 时间: 2010-1-5 14:08
标题: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
我于去年7月加入现在的公司，主要的岗位职责是绩效考核。入职的时候，绩效模块的现状是没有绩效管理制度，没有绩效考核方案，对员工的考核采用主管打分考评的方式，周期是季度，对部门负责人采用KPI的考核方式，周期也是季度。领导对此模块的期望改善结果是，年底的时候，建立制度，对员工推行以数据和关键事件的全员绩效，方法是考核周期初设立目标，期末进行考核，面谈。同时打算借助EHR系统为平台全公司推广。如今，新的一年来了，我们的绩效考核一点进展也没有，身为这个岗位的工作人员。我不明白为什么会没有进度。在过去的半年里，我们公司要上市，要在开发区建立新厂，高层领导首先是没有时间支持绩效改革，其次，我们部门不知道什么原因老是调动不起来参与部门的热情，试点做的时候，业务部门都表现的不愿意配合，而对此，我们部门却一点办法也没有，经理也只能接受这种现状，负责人不是强势类型的，第三，我们公司的文化是注重关系和和谐的工作氛围，从不会为了工作而闹到大家不愉快，今天做不完的事有明天，明天完不了有后天，很没有执行力。为什么我们的绩效改革会失败？我自己分析，没有高层的支持。部门负责人影响力不够，请高人指教。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-5 14:48
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。绩效管理要在公司推广，必修统一体系。人们往往发现，在同一个公司不同的部门管理，其管理体系往往是不一样的。有的部门要求严谨的管理体系，如生产、财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。如公关、行政等部门。所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。公司里每个部门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。

作者: wpfllg 时间: 2010-1-5 14:56
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
谢谢您的回复，确实是公司的老总没有时间支持是很大的一个原因。其次还有一个原因：本人认为人力资源经理的影响力也是一个非常重要的原因。老板不支持，没有时间支持，那么作为人力资源经理是不是要发挥自己的影响力，去获得直接上级的支持呢？而实际中却是，HR经理找总经理汇报的多，很多事情绕过分管副总，直接找总经理，导致分管副总也不支持。

作者: llm211986 时间: 2010-1-5 15:06
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
我本身也是做绩效考核的，也深知做绩效考核的难处，根据你的情况，我分析了几点，仅代表个人意见，不足之处请谅解！ 1.没有高层支持。就像你自己分析总结的，搞绩效考核改革一定要有高层的支持，根据你的描述，我觉得你们公司以前有一个绩效考核制度的模式，只是不是很完善，没有考核的体系；这就需要你去建立这个体系，我不知道你的沟通能力怎样，多与高层沟通，与各部门协调，高层重不重视你，关键是你有没有可行性的方案，让高层可以直接拍板，高层都是希望公司好的。 2.绩效考核的信息是否齐全。失败总会有原因的，我不知道你是否详细了解公司的具体情况，例如：公司的目标，人员配置，人际关系，生产情况。我觉得你进公司时间也很短，是否都了解了呢。 3.沟通的问题。实行绩效考核，从计划、实施、监督、评估面谈都需要沟通，因为绩效考核会涉及到很多人的利益，在实施的过程中肯定会遇到抵制，这时候就需要有较强的沟通能力，包括各部门的协调。 4.执行得不够坚决。搞绩效考核改革的人执行力一定要强，坚持目标不动摇。其实，你公司的绩效考核状况比我们公司好，起码你们公司的领导还是比较重视考核的，你们文化也比较好。失败了要总结原因，总有解决的办法

作者: wpfllg 时间: 2010-1-5 15:57
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
谢谢楼上的回复，看您的回答，我可以判断您是一个非常专业的人力资源从业者。您说的句句在理，上面的四个原因有三个我非常认同。但是我比较困惑的就是：我只是一个绩效专员，直接上级是人力资源经理，取得高层的支持，主导和同级，高层，员工的反复沟通，以及项目的推导力度，似乎我还没有这个职责去涉及，也没有相应的资源和权力。在我看来，更应该是HR经理的职责，但是HR经理本身不是做人力资源的，之前是行政出身。我想作为一个团队，如果leader不够强势，不够主动，那么作为一个绩效专员，所提供的建议和方案，他的专业性和执行力又有多大用呢？

作者: viviangemini 时间: 2010-1-5 16:45
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
第一，HR不是救世主，不能解决所有问题。就如楼主所说，你的职位限制你的权限，很多事情是你决定不了的。试想一下，如果你去和部门经理沟通，你的职位没有他们高，他们可能就表面上敷衍你一下，之后他们依然我行我素，你拿他们一点办法也没有。
第二，我认为绩效是个长期的，自上而下的工程，仅半年时间做不出什么成效。配合还分表面配合和实际配合，表面配合的部门可能只是为了面子上好看，做出来的绩效照样是走形式。所以，我认为要推行绩效，只能一步一步走，想要一口气推行下去，不是部门不配合就是走形式。
第三，高层不会没有时间支持绩效，那么高层为什么不愿意支持绩效？仅仅是因为越级汇报？老板为什么不支持？不知道楼主在制订方案时有没有考虑过老板做绩效的终极目的呢？要推行绩效，就先要把老板的思想做通，做不通老板的思想，最终的结果不是不了了之就是走形式。
建议楼主多与部门经理、与员工沟通沟通，深刻了解一下内部关系和利益问题。而对于你的上级，每个人都有自己的小九九，不够强势的经理估计也是怕得罪人，那么楼主是否可以修改绩效制度，慢慢由浅入深，潜移默化呢？最后，以本人的经历来看，我觉得我们需要的是一个会沟通的HR经理，而不仅仅是强势的。

作者: 爱与自由 时间: 2010-1-5 17:37
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

呵呵。

我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

OK，我说完了。他继续问我：管理体系的变革发展的循环是什么？绩效管理在企业管理中的作用是什么？

我不知道怎么回答他，因为我觉得绩效管理是很重要的，为什么重要呢，因为企业有各种各样的问题所以达不到绩效目标，所以要绩效管理，但是，如果是这个答案，我也相信他不会问我这么一个粗浅的问题。

所以我只好回答：不知道。

呵呵，他告诉我，用BSC做管理变革管理发展循环有三个内容：组织结构与功能、BSC、流程管理。OK，很短，没有了。

后来的工作中，当我跳出绩效管理再来看绩效管理的时候，整个人的眼界突然变了。。

绩效考核的PDCA是对的，但是，PDCA的原则不仅仅只是绩效管理中的内容，也是整个企业管理变革中的一个内容。

我举个例子：

我公司有销售部、客服部。销售谈单，客服做其他的服务。企业有个产品中心，做策划的，实际是个营销中心。

三个部门沟通相当的混乱。销售部总觉得客服做的不好。客服总投诉销售没有把客户的要求信息说明。产品中心总抱怨其他部门不反馈客户的需求，实在要到产品出大问题的时候才联系产品中心修改一下产品。

于是，老板说要绩效考核，把各部门目标定出来，做绩效管理。

呵呵，你觉得这可能做的好吗？

后来，我入职了。一看这几个部门的职责分工，纸面上当然写的很好，每个岗位做什么，可是他们会按照写的去做吗？

不会的。那那找岗位职责定绩效指标，再考核？我告诉你，不可能做的好。

我首先把销售的功能分解了。把销售部变成一个纯粹的销售部，按照新业务开发的数量拿提成。客服的功能变更，不再拿固定工资，而是按照客户保持数量及客户的后续增加服务金额提成。

这样，我把新客户开发与就客户维持的功能分开到两部门。客服部立刻疯狂了，对他来说，增加收入的最好方法就是让旧客户能不断尝试我们的新功能。于是，只要销售部那边把客户谈下来，后续的其他工作全部做好。

同时，客服把所有的客户需要的信息全部反馈给产品中心。

产品中心按照总销售额拿绩效工资。

OK，销售部、产品中心、客服的组织结构功能变更成功。

然后，做绩效管理，不断提高他们的服务要求和标准值，修改他们的提成基数。

呵呵，他们自己主动提出来要怎么修改流程、主动提出来其他部门有什么地方需要改进、主动学习绩效管理的知识，主动参加HR组织的培训。

楼主，明白了吗？跳出绩效管理看绩效管理，给自己的工作定位，然后才是怎么开展工作。

作者: 小邪魔 时间: 2010-1-5 18:30
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-5 17:37:00 发表

呵呵。

&n [/quote] 8 R% R6 T3 @# ~

“ 跳出绩效管理看绩效管理”感觉好深奥啊

作者: llm211986 时间: 2010-1-6 09:24
标题: 回复 5F wpfllg 的帖子
我对你的建议是：做好自己的本职工作，并且把它做得最好，让你的人力资源经理觉得你是OK的，把工作交给你很放心，这就需要你的绩效考核方案以及制度等是否具有可行性，怎样去实施，怎样才能做得最好，充分发挥你的潜力，如果你是人力资源经理，看着你的方案，可以实施吗？怎样实施，如果你认为可以的话，试着是说服你的经理，你觉得这样做可以，跟他分析这过程会遇到什么困难，提出你的解决方案。让你的经理觉得你的方案很好，他有把握实施，他就会跟上级或高层沟通。身在人力资源经理这是职位，谁都想做出成绩。如果遇到什么困难，检讨自己是不是做得足够好，然后在沟通协调。最后实在不行的话，那没办法了，你已经做得足够好了，起码在上级眼里，你做得很好。

作者: wpfllg 时间: 2010-1-6 11:58
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
谢谢大家的回复，真的非常有道理。尤其是爱与自由网友的回复，真说到我的心理去了。不蛮您说，我们公司的背景是一家民营企业，但是效益不错，最近刚刚上市，人力资源部也刚成立一年。基础是相当薄弱的，像样的一张公司组织架构，部门组织架构，人员架构都是没有的，管理职责，岗位职责根本是不清楚的，所以在考核中，大家相互推脱责任啊。但是似乎我们领导并没有意识到要做一份org-chart，我们部门的同事搞不清楚其他部门的职责，也是大有人在，包括我。可以这样说，目前，我们连一份完整的人事报表，人事档案也没有。就是这样的现状，我有很多想法，我提过，但是没有结果，不了了之。我自己之前在外资企业做，从毕业到做到主管，也就2年时间，但是后来因为家庭原因，离职了。现在民营企业，说实话，没有成就感，很想改变，又无能为力。现在做了明年的计划，但是我们公司的典型特征是计划赶不上变化，没有执行力，能不能实施，谁知道呢？也许有能做起来的一天，从09年开始，我还没有入职的时候，就开始推广了，如今一年过去了，做绩效的换了三任，还是没有结果。唉，真不知道是什么原因了？我想我也会年后重新选择去外资企业了，已经不想继续等待高层和部门全力推动改革的这一时刻了。

作者: 爱与自由 时间: 2010-1-6 13:59
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

回复楼主：

呵呵。想不到我的发言对你来说这么有感触。

我也曾经和你一样困惑。我以前是在一家企业里做薪酬的，同时顺便做一下绩效。

我进那家企业之前，那企业和你所说的企业没有区别：没有明确组织结构图、没有明确岗位职责、没有明确部门协调渠道、人员招聘、晋升、调薪完全不正常。公司的人员今天来，明天走，也没有人力规划，也没有什么培训，每次出问题就看到各部经理笑嘻嘻的打几句哈哈，明天再补回来就是了。但是因为企业效益很好，所以大家也没有什么危机感，呵呵。。。

企业的很多问题，是各部门均有问题。人力资源部做绩效管理要明白，你需要把其他部门带哪去。否则累死了，也不会改变这个状态。要多个部门一起努力。

我在中国人力资源管理杂志上发表过一篇文章：我转摘过来给你看看吧。

呵呵，我在企业里的亲身经历。

*****有限公司是民营企业，主要生产***，有三条生产线。企业在2008年11月前,企业主要生产高端产品。2008年11月,全国性产销报告内称全国的大功率产品产能已经达到60KK/年,而市场需求只需要10KK/年，企业迅速做出反应,决定从主营高端产品走向主营中低端产品,扩大市场面,并进行企业内部改革,降低成本。由此企业改革原有的直线职能部门的管理体制，将财务\人力资源\销售部\采购\仓库\品质部直属于总经理管理,设置三个厂长,每条生产线一个厂长,每条生产线所附属的技术部\PMC由厂长管理。具体措施如下。第一，财务改革：三个分厂独立核算,分厂内部的财务管理权下放到厂长,将分厂由成本中心全部改成利润中心，直属总经办的其它部门全部成为成本中心,实行成本控制。第二，销售管理改革：企业的客户管理功能分解，业务部设置业务员\跟单\出货三个不同的功能组,业务部只管找客户,跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理的功能分解,使的业务员或者跟单员\出货组的任何一个人离职,都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一个人,并将物料控制的财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革的核心在于供应商管理的改革,实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革,定员定编,控制人员数量,同时进行大量培训,提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员\跟单组以前实行销售额提成制度，根据销售额的大小设定不同的提成比例，此举激发了业务员跑市场的积极性,却导致业务员胳膊肘外拐,不关心企业内部生产。产能不足时,容易引起业务员的纠纷。业务员\跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。根据利润的不同比例设置不同的提成标准.此举激励业务员选择优质客户,减少小定单,并且跟单组也主动企业内部的问题提出来,主动监督各部工作质量,以降低成本,提高利润率,提高收入。这使的生产线的生产的外部环境改善很大。生产线的厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后,向公司交纳的利润达到一定数额,即可以获薪酬奖励.并且按比例拿超标利润的奖励。额外增加分厂内部的人员绩效工资。绩效工资与分厂的销售额关联。只要在达到销售目标60%的情况,就能根据获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增加绩效工资,并与公司的销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始,一直到最后生产入库,根据产量分年限发放技术部奖金,而不是以前根据研发的数量来发放奖金。这使技术部主动提供生产过程中所需要的技术支持。企业的产品质量、企业销售量大幅度上升,即使在行业的传统淡季七八月,依旧是生产非常紧张。因为大家的工资都和利润关联,全体职工的待遇有不同程度的提升。

今年企业的过冬策略很好，企业不仅没有在这次寒冬里萎缩,恰好相反,企业的销售额,管理层次,产品质量,产能\人员满意度都大幅度提升了，数量增加。但是,企业内部的管理基础依然不好,所以在基层职工分配上,能听到不满的声音，因企业的管理变革还没有推行到基层的具体操作这一层次,所以人力资源部的薪酬管理工作出现了滞后,基层职工的薪酬管理的权限和控制实质上还在直属上司那里。

作者: 爱与自由 时间: 2010-1-6 14:26
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

回复灵灵鼠2楼帖子：

我不赞成企业实行统一的绩效管理考核体系。

我一毕业，先做培训，再做招聘，后转薪酬与绩效，我觉得，一个企业是不需要使用统一的绩效考核体系。

绩效管理体系的建立确实比较重要，但是却不是以严谨或者人文这个内容来区分的。

绩效管理体系的建立最关键是解决核心的问题，让企业走向成功，该人文性的就人文性的管理，该严谨的就严谨。没有必要严谨的部门，就嘻嘻哈哈的考核也可以的。

整个人力资源管理体系的建立是一个系统性的工作，我全程参与过薪酬体系、薪酬体系的建立过程，整个体系的建设过程里，只关注核心价值点、核心流程、核心岗位和核心工作。

每一次绩效管理的周期里，都有不同的核心。其他的非核心的工作，是很放松的。

比如：全厂范围内推行BSC和KPI。但是，对于行政类岗位，我们依旧执行态度类的考核方法。为什么要给这些岗位一些不好控制的考核标准和方式呢。原因也很简单：为什么要让他们的经理花时间、精力去管控这些非核心的工作呢？

HR部在做BSC绩效管理改革初期，除了培训专员、招聘专员考核具体指标，其他人全部是态度类考核。在推行HR变革中影响最大的薪酬经理的考核指标里，全部是人文性的。为什么？考核的那么死，人家还怎么灵活的工作啊？

目标管理、KPI管理、态度考核、能力考核，只要他们经理觉得合适的，OK，我就允许他们用：那几个关键岗位和工作必须要明确。

这个绩效管理周期结束了，再扩大绩效管理面，再明确一部分工作的考核，其他的没有拉进来，爱乱不乱，只要他经理能控制的住就行。

绩效考核就是乱摊子。因为企业是个乱摊子，绩效管理也就只好跟着乱摊子了。

作者: 科兴之风 时间: 2010-1-6 14:33
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-5 17:37:00 发表

呵呵。

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8 W# m$ G) r( v" W

高手，从你的回帖中，突然有了一些感悟！最近在上课的时候管理学老师一直在讲组织架构再造的重要性，讲的我有些迷糊，不明就里！今天看你的分享，突然有了一丝感悟…… # g' Q' h: L) S. c

HR各模块真是一环扣一环啊！* F& E- z; Q1 U# J* _

希望自己新的一年里越来越专业

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-6 15:08
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-6 14:26:00 发表

回复灵灵鼠2楼帖子：

我不赞成企业实行统一的绩效管理考核体系。

我一毕业，先做培训，再做招聘，后转薪酬与绩效，我觉得，一个企业是不需要使用统一的绩效考核体系。

& [/quote]% ?1 y1 D) O- |" _3 a# t) G# s# H

敢于提出不同的观点，很好，提出表扬，今日没有分了，明日给你补上鼓励积分哦， 0 r+ U' p9 Z2 F# f/ U0 X

我想您误会我的意思了，是修成一体系，而不是实行统一的绩效考核制度，是要把各个部门的特点融合考核制度，绩效考核概况一体系，也就是说可以按BSC的人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，然后从中提取各个部门的关键绩效指标即KPI。这样的有机结合，才能更好的制定体系。

作者: wpfllg 时间: 2010-1-6 16:13
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-6 13:59:00 发表

回复楼主：

呵呵。想不到我的发言对你来说这么有感触。

我也曾经和你一样困惑。我以前是在一家企业里做薪酬的，同时顺便做一下绩效。

</ [/quote] 1 l) s& i# i+ _0 ]! c' h

4 [: e! v) ~6 R, @- e. [: E8 s

感同身受，谢谢您的分享！现在的公司是我毕业后的第二家公司，我常常想，如果是在第一家的外资企业，搞绩效改革或许就是几个月的事情，从出制度到搭建体系，到部门沟通，到实施，现在早已经成功完成改革。现在的公司，可以说发展潜力非常大，但是人力资源却是一穷二白。没有部门人头预算，没有部门人工成本计划，没有人工成本分析，没有完整的一张人事档案和组织架构，没有EHR系统，所有的员工入职五六年了，还没怎么参加过培训，所有的招聘，都是部门定，HR负责找简历，没有面试结果记录，所有的模块都没有制度，薪酬是老板说了算，入职五六年不调薪的人大把，做HR的不懂劳动法，做培训的不会讲课，做薪酬的只负责发工资，没有和部门很多的沟通，这就是现状。( r: c/ p3 e* p

大家做事，只要能拖就拖，做不完不会有人来问责，没有执行力。这就是我们的HR现状。在这个企业，我过的没有压力，没有成就感。所以，我想绩效改革会失败，是多重原因吧。根本不是我这个小小的专员能够改变的。在这里，可以安逸的生活，但是很难有成绩。在这里，可以工作的舒服，但是不会有进步。 # k, t4 L1 G2 P9 z+ c+ _

人各有志吧，如果我已经快退休了，我会喜欢这样的生活，但是我还年轻，这样的环境，无异于温水煮青蛙，也许哪天，我离开了这里，就再也不能到别的地方生存了。

作者: viviangemini 时间: 2010-1-6 16:23
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
灵灵鼠版主说的是一种融合在一起的绩效管理概念，爱与自由提出的是一种着眼于关键效益的绩效考核方法，不知道有没有理解错误，呵呵。绩效最终还是得和公司的效益结合在一起，无论公司推行什么样的制度，最终也得反映在公司效益上，不能帮助公司提高效益的，就等于没有用。以考核结果来推动过程，引导员工自主改变，有时候我们部门内部会讨论，如果跳出既定的框框，改变一下思路，会是个什么样子呢？呵呵。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-6 16:59
标题: 回复 16F viviangemini 的帖子
可以这么说了，呵呵，评分明日一定补上。大家对于绩效考核的讨论在此鼓励一下，这样有质量评论的帖子真的很少见。希望大家都参与其中，乐于其中。

作者: HR小鱼 时间: 2010-1-6 20:18
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
建议LZ不要急于搭建出一套完整有效的绩效考核体系，因为如果对公司的业务、运作模式不了解或者了解不深，抱这么高的期望是不现实的，即使能拍出一套制度也是众所周知的流程加几个光鲜的专业名词而已，形式大于实际。建议你是不是可以换一种思路： 1、如楼上其他朋友所说，先做好你的本职工作，慢慢的了解公司的基本情况，并做到心中有数； 2、绩效管理是一把手工程不假，但首先你要让一把手看到绩效管理的价值他才会重视绩效管理，才会支持你，做让领导看不出价值的工作只会把自己做死（记住：所谓的价值是需求方的认可，不是HR一厢情愿的表述）； 3、推行绩效管理不要想着“直线部门应该配合我做什么动作”，而要想着“为了提升公司的经营，我HR能为直线部门提供什么专业建议和意见”，用这种态度做事会更容易获得大家的认可； 4、推行绩效文化要靠组合拳，理念宣导、技能培训、制度建设一个都不能少，而且你要有比别人更高的热情与耐力持续的推下去，半拉子工程只会让你出力不讨好； 5、不要想着每个人都满意，你所需要的就是营造一种绩效文化，并吸引认同这种文化的人为共同的目标奋斗。最后，建议LZ不要轻易辞职，这个地方你搞不定的一些人一些事儿到另外一个地方你可能还是会遇到，关键的是把自己的能力提上去。外企很牛，但那只代表人家的文化、制度、平台很牛，你还是原来的你。一家之言，仅供参考。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-6 21:04
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
首先要把绩效文化烧起来,绩效文化推广,要在员工领导之中根深蒂固,绩效不能急于一时,它是个PDCA循序渐进的过程.一把手工程很重要但是也离不开各部门的配合,所以才要休成一体系,有树干才可以添枝加叶,不是嘛,体系完成,制定目标,在导入项目,开始实施,及时反馈,及时更正,实时监督,绩效辅导,慢慢的自然形成一个适合自己企业的绩效,不过确也花费了包括时间在内的成本.

作者: wpfllg 时间: 2010-1-7 09:42
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
谢谢大家给我的建议，从大家的讨论中，我明白了很多失败的原因，或者说暂时不成功的原因，也知道了要成功需要什么样的资源，高层的支持，与部门的沟通，操作平台的建设，培训的推广，我在制订2010年的计划时候，也都加入了这些东西。只是不晓得能不能看到出成绩的时候了，公司的节奏太慢了，高层决定09年初就开始推广了，到现在又把计推到2010年的2季度开始了，非常没有执行力。这是民营企业和外资企业非常大的一个差距，事实如此。一个人只有找到更好的平台才能让自己的才能发挥到最大，最优秀，所谓良禽择木而憩，良臣择主而侍。

作者: 海鸥菲菲 时间: 2010-1-7 10:09
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
也许是民企的通病，我们公司要求实施绩效与薪资早在3年前就开始提出，但是负责绩效的人员是在你推我、我推你中将此事搁置。2010新的挑战目标，全面实施薪资与绩效，“一穷二白”是对基础性支持文件的评价，是盲目执行还是补漏，盲目执行的结果是没有结果，补漏的结果是，没有执行高层关于2010全面开展此项工作的指示，落个执行力不佳的结果。

作者: 学习社区 时间: 2010-1-7 11:04
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
我朋友也有一个小公司，这样的考核制度很难完成！小企业的悲哀吧算是

作者: 学习社区 时间: 2010-1-7 11:10
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
　　随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。　　作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。　　企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。　　尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道，有什么好？许多的管理者发出了这样的慨叹！　　绩效管理真的是越管越乱吗？真的是实施不如不实施吗？　　这其实是一个误区，因为很多的绩效管理根本就不是绩效管理，而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到管理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。　　所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的管理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源管理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。

作者: 格热沐 时间: 2010-1-7 17:01
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
我也苦恼呢！我们单位也是小企业，可是领导是学习型领导，对于HR根本就是外行，但是常常去咨询公司学习，回来就照搬实施。一提起绩效考核我就头疼的很，没有工作分析、没有职位说明书，我觉得都是一些事务性工作，但是领导要拔高到人力资源工作上。与其说领导对我期望太高不如说我的能力不够，我是人力资源管理专业毕业，从业将近两年了。可是一直做事务性的工作，经验确实不足，目前公司人力资源部就我一个人，万丈高楼平地起，可是我觉得我现在在建空中楼阁。我常常想我是不是需要到大企业去学习一下，当然了，我们领导重视企业文化和绩效考核的初衷是好的，但是每次弄出的方案实施起来都很让人郁闷。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-7 17:28
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
大家有多种多样的看法说绩效为什么在企业推广失败，那么给大家跑出个思考题，要实行绩效前需要做哪些准备工作。

作者: mab1126 时间: 2010-1-8 10:46
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
绩效考核你见过哪家企业做得很好?答案是没有,那怕是知名的大企业,没有任何一位HR敢说他的考核绝对行之有效。考核本身只是企业文化的一种表现形式。领导不支持也许是对的,很多的考核都变得很无趣,劳财害命。另外想对员工进行可描述可定性的评价有很多方法,为何一定要搞绩效考核呢,想通了就好办,因为考核是HR各项技术中最不宜掌握最容易失败的一项,当你在一个企业中没有达呼风唤雨时,千万别搞考核,可以试试目标管理(相对客观一点)的推行。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-8 11:06
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

[quote] 原帖由 mab1126 于 2010-1-8 10:46:00 发表
绩效考核你见过哪家企业做得很好?答案是没有,那怕是知名的大企业,没有任何一位HR敢说他的考核绝对行之有效。考核本身只是企业文化的一种表现形式。领导不支持也许是对的,很多的考核都变得很无趣,劳财害命。另外想对员工进行可描述可定性的评价有很多方法,为何一定要搞绩效考核呢,想通了就好办,因为考核是HR各项技术中最不宜掌握最容易失败的一项,当你在一个企业中没有达呼风唤雨时,千万别搞考核,可以试试目标管理( [/quote]

是没有很成功的。但是一个国家在独立之前还需要很多的勇士抛头颅撒热血，方可成就，更何况绩效那，绩效只是一种现代企业管理升华一定阶段的产物，无绩效不可，所以只有摸着石头过河，一点一滴的积累，慢慢琢磨了。

作者: 西木2006 时间: 2010-1-8 18:02
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
只有努力了才有收获，国外做的好了，那不是正好让我们拣个便宜站上巨人的肩膀，我完全是非此类专业在开始做这方面的工作，大家互相沟通鼓励让我学到了不少:)

作者: wpfllg 时间: 2010-1-11 15:02
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
呵呵，没想到这么多的同行回帖。事实证明一切，年后我们公司又将开始新一轮的推广实施，等有效果了，再和大家分享！

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-11 15:19
标题: 回复 29F wpfllg 的帖子
呵呵因为本区倡导这样的帖子，楼友辛苦了，期待更多的分享。

作者: lanlan 时间: 2010-1-12 14:36
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
偶然回到中人网，看到了众高手的精彩点评，真感慨。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-12 15:04
标题: 回复 31F lanlan 的帖子
期待您在绩效版块更多的分享，找到更多的乐趣。

作者: 青弓长争 时间: 2010-1-15 17:23
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
绩效管理工作任重而道远！

作者: deyie 时间: 2010-2-2 11:34
标题: 回复 7F 爱与自由的帖子
精辟！很受启发。作为一个HR得学生，没有正式工作过，但对一些企业做过调查，觉得不多数企业都把HR的各项工作割裂开来做，实在是只见树木不见森林，忽视大局，结果满盘皆输！

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-2-2 16:17
标题: 回复 1F wpfllg 的帖子
绩效管理推行不了的原因有多，个人认为绝大多数原因不在于hr的专业度，而在于hr的工作方法与沟通技巧。从楼主提供的信息来看，缺乏高层的支持或许是绩效管理开展不起来的诱因之一。但是反过来说，如果高层不支持的话为什么他还要设一个专职的绩效管理岗位呢？显然高层也是希望变革的。作为hr而言，要想让高层支持你的工作就得要设法说服他，支持你的工作对他的企业管理将可能带来什么样的好处或是收益？在做这个说服动作过程中切记不要自作聪明与专业，卖弄你的“专业度”而是要善于用不专业的语言将专业的东西讲清楚，讲明白。另外一个原因就是hr的工作没有得到同级别的直线部门主管的支持，无法调动参与部门的积极性。这个责任完全在于hr本身，因为身为“绩效管理”方案的提供商都没法把自己的产品销售给客户（各直线经理），即便你强势又怎么样？强势是解决不了问题的，反而会把事情弄得更复杂。所以，hr一定要学会如何与直线经理的沟通。此时说真的不是靠专业度能解决问题的。首先得要与之建立起信任关系。因此建议hr多向营销员学习一下，如何推销自我与推销产品。其实，绩效管理只有高层与中层的支持也是不够的，还得设法取得被考核者---员工的支持。基层员工一般都是现实主义者，所以要获得他们的支持得要设法让他们清楚明白地看到绩效管理将给他带来什么收益才行。如果hr能从以上三个方面来考虑，寻找合适的方法与技巧来开展工作，推行绩效管理也许并不会难的。

作者: Lguohong 时间: 2010-2-9 17:04
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？
首先是企业文化没有营造好，大家对绩效管理了解不多；其次可能是本次宣传力度不足，没有让其他部门管理层起到重视，认为这是无关痛痒的事；最后归根到底是没有公司老总和高级管理团队的支持。

作者: amily79 时间: 2010-2-20 15:29
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
大家的讨论都很精僻，收获甚多，希望能多多看到此类讨论帖！:)

作者: brighthank 时间: 2010-2-20 21:17
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
人力资源的工作不是针对自己部门内部的，而是针对其他各平级部门的，需求其他部门一起联动，如果得不到上级领导和平级部门的支持的话，任何制度都是空谈啊。

作者: yuaner_88 时间: 2010-2-21 17:27
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
喜欢大家这样精辟的讨论，着实让我好好学习了一番，也让我从中得到了感悟及提升。去年11月份进入现在的公司，这公司说大不大，说小也不小，前任留下来的绩效考核的制度及KPI，都是半残，年底参与公司考核让我彻底的明白，公司的绩效考核制度根本就没有实施。还曾记得刚进公司1个月时的HR会议上，HR老总交代我一个任务，好好考虑一下公司的绩效考核，我一直迷茫到现在到底如何开始着手，今天看了一些高人的见解，虽不说心头笼罩的乌云已散，却也让心里有了个底。谢谢中人，谢谢大家！

作者: fairybaobao88 时间: 2010-2-23 11:00
标题: 回复 10F wpfllg 的帖子
同命相连啊，我的境况和你一样，但是似乎比你更惨，全员绩效指标靠我自己拍脑门去想，公司什么参考资料都没有。横空会突然出现很多岗位，人事部就我一个人还要兼做财务上的事情。汇报对象就是三个总经理、副总经理、财务总监，副总不喜欢绩效，总经理要施行。我也在崩溃边缘。。。。。

作者: urusjakee 时间: 2010-2-23 17:29
标题: 回复 7F 爱与自由的帖子
无论是绩效还是其他什么工作，首先要明白为什么要做，要做成什么样子。我们公司的绩效是为解决过程管理而建的，是与目标管理相互配合的一个系统。当你的目标确定下来后，才能进行方法的设计，采用何种方法最有可能达成你的目标正是我们人资人员的专长。这时主要参考公司的具体情况，参考公司的宏观环境。后面才是具体设计，要参考每个部门每个岗位的工作特点，设计出具体的内容。在方法设计时要考虑执行人的能力。人资领导的性格会对推进的进度有影响，但真正有影响的应该是推行的决心与毅力。做一件事前要考虑基础环境的问题，但在环境不成熟时是否能考虑如何使环境成熟的问题，是判断是否决心做事的标准之一。我认为绩效考核的真正难点在于评价标准，如何区分及格、良好、优秀、杰出才是真正的难点。在不知道优秀标准的情况下做到优秀，不是大多数员工能做到的。在绩效标准的制定方面，我实践了6年左右，最大的感触就是每取得一点进展都需要付出相当的努力，重要的是你的心里得有它，决心做好它。 :Z

作者: 爱与自由 时间: 2010-2-24 17:30
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

[quote] 原帖由 urusjakee 于 2010-2-23 17:29:00 发表
无论是绩效还是其他什么工作，首先要明白为什么要做，要做成什么样子。我们公司的绩效是为解决过程管理而建的，是与目标管理相互配合的一个系统。当你的目标确定下来后，才能进行方法的设计，采用何种方法最有可能达成你的目标正是我们人资人员的专长。这时主要参考公司的具体情况，参考公司的宏观环境。后面才是具体设计，要参考每个部门每个岗位的工作特点，设计出具体的内容。在方法设计时要考虑执行人的能力。 [/quote]

完全同感。

作者: 雅戈达 时间: 2010-2-25 09:48
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
关键看老板肯不肯放血

作者: 特林 时间: 2010-2-28 22:12
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
共同进步等同于快乐，共同突破等同于精彩，共同改变等同于辉煌

作者: 特林 时间: 2010-2-28 22:29
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
先作流程，定组织结构，再定职责，BSC

作者: goldrong 时间: 2010-3-2 13:44
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
很多公司都遇到了相同的情况，我们公司也遇到过。

作者: qxj189810 时间: 2010-3-3 10:54
标题: 回复 1F wpfllg 的帖子
本人一直从事薪酬、绩效工作，也一直在思考如何把理论用之于实践，就楼主描述的情景，提出自己的几点看法，言语过激之处，还望见谅！ 1、绩效管理推进中究竟需要高层怎样的支持。楼主认识到“缺乏高层的支持”，那楼主是否扪心自问：高层究竟要如何支持你？是帮你提出方案，还是帮你推进方案？在中国企业里面，可能很难以达到西方理论巨著中的“高层规划好所有的工作及目标，然后从上到下推行”这样的理想情景。这个时候你必须自己按照工作要求编制切实可行的推进方案，然后依靠公司现有的管理体系来进行推广。 2、楼主本身缺乏对绩效管理的深入认识。其实，公司对楼主的工作要求已经很清楚——年底的时候，建立制度，对员工推行以数据和关键事件的全员绩效，方法是考核周期初设立目标，期末进行考核，面谈。同时打算借助EHR系统为平台全公司推广——工作目标清晰，时间也有要求，先按照这个要求让这个体系运转起来再说，然后来逐步改善，“一口吃个大胖子，你会消化不良的”。如果按照绩效管理的思维来思考，已经有明确的工作目标，有时间期限，那么完不成，很大方面就是你的工作态度和能力问题啦。 3、切入业务部门推进绩效管理。“机会总是青睐有准备的人”。其实，楼主在推进绩效管理过程中有很多机会的——公司要上市，要在开发区建立新厂——那在这个过程中，人力资源部要做什么工作，绩效管理岗位是要做什么工作，好好思考思考，迅速切入进去，那么你的工作成效就出来啦，也就为你进一步推进绩效管理工作奠定了基础。记住：绩效管理工作甚至人力资源工作都是要迅速切入业务的，如果不从这块儿着手，如何来体现你的工作价值？ 4、系统思考，逐步解决绩效管理推进中的问题。对于绩效管理工作的推进，需要系统思考，第一步怎么做，第二步怎么走。。。不要期望一个方案就能解决所有问题，楼主在刚开始推进绩效管理，既关注执行力不够的问题，也关注“业务部门不配合”的问题，关注点是否过多？记住：一个方案只能解决一个问题，一个声称“能解决所有问题的方案”本身就是不切实际的。“业务部门不配合”究竟是什么原因？需要深入分析，是体系（制度、流程、表单）本身的问题，还是业务部门主观认识问题，需要清晰的界定。“执行力不够”究竟是“制度、工作规范不清晰的问题，还是其他方面的原因，都需要深入的了解、分析。 5、绩效管理如何融入现有的公司管理体系中去。我认为，这是楼主作为绩效管理实践者最应该思考的问题，如何与现有的运营体系联系起来而又不显得多余，我以为是个真正需要思考的问题。从楼主表述情景来看，是否有“绩效管理一张皮、现有运营体系一张皮，两张皮不搭界的感觉”？个人看法，言辞比较激进，还望楼主见谅！

作者: qxj189810 时间: 2010-3-3 11:02
标题: 回复: 为什么绩效管理在我们公司做不起来？

[quote] 原帖由 wpfllg 于 2010-1-5 14:56:00 发表
谢谢您的回复，确实是公司的老总没有时间支持是很大的一个原因。其次还有一个原因：本人认为人力资源经理的影响力也是一个非常重要的原因。老板不支持，没有时间支持，那么作为人力资源经理是不是要发挥自己的影响力，去获得直接上级的支持呢？而实际中却是，HR经理找总经理汇报的多，很多事情绕过分管副总，直接找总经理，导致分管副总也不支持。 [/quote]

对版主的评价不大认可，个人认为人力资源经理的个人魅力比较重要，个人本身的影响力更重要！

作者: qxj189810 时间: 2010-3-3 11:04
标题: 回复 5F wpfllg 的帖子
真的应了那句“屁股决定脑袋”！

作者: 铁汉亦有柔情时 时间: 2010-3-3 11:17
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
学习了:D :D :D

作者: wpfllg 时间: 2010-3-4 11:10
标题: 回复 47F qxj189810 的帖子
看了您的精辟回复，我首先非常感谢您的见解，相信您是一个比较专业的HR。您指出的问题，我个个都认可，也都知道问题出在哪里，但是我想请问您，开始实施全员绩效是我说了算吗？好，我说了不算，我去说服领导开始着手实施，领导不采纳，那我怎么办呢？去争取高层的支持，要总经理下命令，要求部门负责人配合，那么是我去和总经理沟通吗？好，不是，领导都不着急，我着急什么呢？切入业务，那是不是要一个外行的HR去帮业务部门制订指标呢？我们只是一个规则制订者。请问对这个问题，您给我什么样的解决方法？

作者: zylhzy 时间: 2010-3-4 13:04
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
进来学习的

作者: 格热沐 时间: 2010-3-12 10:19
标题: 回复 40F fairybaobao88 的帖子
兄弟，同命相连啊！这难道是中国大部分企业的通病吗？:O

作者: 求易书生 时间: 2010-3-15 17:05
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
最最核心的只有一点，你们全公司的一把手愿不愿意搞。经历很多公司，即使是二把手乐意去搞，也很难。

作者: wpfllg 时间: 2010-3-16 16:05
标题: 回复 54F 求易书生的帖子
我们公司的一把手曾经很想搞，但是当他点燃了一把火后，并没有搞起来。于是一年过去了，两年过去了，一直说要搞，一直做计划，但是计划都是给别人给自己看的，一拖再拖。HR没有做起来，总经理竟然也不闻不问，所以现在又夭折了。唉，我们公司，计划都是写在纸上的！闪人了，太没成就感！:~

作者: helen-119 时间: 2010-3-16 17:30
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
来学习了~~~

作者: smy09 时间: 2010-3-17 15:26
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
从毕业到现在感觉绩效管理理论忘光了管理时间没跟上有点落伍了

作者: annycheniso11 时间: 2010-3-25 13:30
标题: 回复 47F qxj189810 的帖子
个人感觉这位朋友分析的详细、精辟、有深度。学习了~~~

作者: cici_si 时间: 2010-3-25 15:08
标题: 回复：为什么绩效管理在我们公司做不起来？
这个问题真是问到心里去了，但是楼主的公司能做到上市，却公司内组织架构都不清晰，说明公司的业务方面很厉害哦。我现在公司也是这样，但离上市还一大段距离，现在老板开始重视内部，绩效却是怎么都实行不下来，烦

作者: 无忧forever 时间: 2010-6-5 10:55
标题: 回复 15F wpfllg 的帖子
我怎么也有同感，我所在的企业是原来的国有企业改制，工作节奏很缓慢，很多事情做起来都很抹不开面子，我刚毕业出来，有时候真的很迷茫，想想公司现在各项制度都不完善，对我反而是个好时机，可我都不知道如何下手，没有人告诉我；很迷茫，看到企业状况每况愈下，我也很担忧但是这种不健全的体制，我真是有心无力，发觉自己能力欠缺，也不想这么耗下去

作者: 无忧forever 时间: 2010-6-5 22:12
标题: 回复 41F urusjakee 的帖子
同意楼主的意见，我所在单位是一个老型企业，绩效考核非要对工作差不多的人分出个好、中、差，尤其是在这种人情味很浓的企业，无疑是绩效考核存在的一个难题

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