中人网

标题: 构建绩效管理体系，支撑业务持续发展 [打印本页]

作者: siget 时间: 2010-1-13 16:39
标题: 构建绩效管理体系，支撑业务持续发展

常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其设计思想如图1。

这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。
KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。

接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1。

4 J9 C0 L& W- X x7 Q& v( R: c x# n9 h. B& T/ [& I- ]2 _' g2 J7 K) J/ N$ H/ O- L! v+ V" o. n/ w6 c$ g0 y5 m* h4 w9 `8 t8 B/ q6 C" t6 W7 _: A8 |! d7 W# \' `$ ?/ U! P' D. J' R( j' u/ W- y1 c" l8 v3 H2 b" ^* a0 s9 G1 }% O6 s* [$ w) I4 D$ K' _. Z' l9 N* K# P5 J+ B. {3 B( ?# [! W0 q$ K& N2 @! ]" ~: Y, a& h9 Q: Z- H# a: j! Z4 X4 b$ Z. @4 q6 K5 v$ v6 ~3 w5 T; Y( {1 g* ?% f8 Q- S4 F- W+ K( O6 E. s% N" O5 z8 y+ R" `. Z1 q: i7 C" l0 |/ H, M4 o& S( L/ z" t- k3 J0 G. y G$ I" m$ C7 m( E7 s! Y$ ^4 T5 M- w3 ~- s6 G \6 Z( l9 F# {' t8 W) Y: t* e9 Z, U. _ n$ T9 ]9 m8 o+ B% n/ Y/ V6 K2 w+ J2 }8 ?8 e: i2 X" H d+ y; S+ ]6 y6 {# Y& H' k# I8 ]/ D7 I6 b/ c" t$ L% i8 k# s6 b, W" a0 a# Z+ s" F" Q3 V% C) L( h: y2 F4 h R' I# j4 |9 E: Y: C6 \$ i0 T }' D1 v5 l" h( l9 \6 i C( I* O2 g3 @$ a* L+ S4 N2 T7 o" Q' H! J- d4 W& C/ S z& v9 |& N& j& E0 f9 K3 W w X# g; _+ @2 ~% v- ^! y6 X, a3 M& m* I* }6 I' }% H/ I3 u% {' m, O* n2 X0 J' \$ h2 C: w+ k% `4 t6 R, f0 F0 O3 \6 V' S- _# e9 c: p3 ^2 ?" C; u+ l* T9 f" A5 L2 j0 i. @1 K- N$ ~: y$ |) Q, t: x9 e( E2 V: Y3 ~' X7 D+ g: h) f4 \0 @0 |( p1 K. X# x4 g: ?: E5 E; V3 Y1 v7 c" h0 e s! Z4 W9 }% g1 d$ ^$ b+ C& \$ }+ ?1 D( @, w/ e* T& L, w6 O9 o5 N0 N" [7 p0 Z, q j$ b9 i7 I) `$ G8 Y3 T9 Q' T$ U+ m! f! S d c) a/ W S2 o5 D6 o0 u, q3 l: F! k B7 N4 \" x1 ?/ N2 c4 _8 f8 r$ _8 C# S7 _: X3 n( F9 }$ D" N q; A* [6 @! ]# j, S- \( g* C8 n# z6 e1 w' `# H& o/ j' S0 E" V2 z6 t0 s7 j* ] V- N7 r" K- F' s' W! q3 v. O, q1 F2 l* ^- F% X4 ]$ Q5 [4 h* _1 Q9 F& g( Q9 F) N; L: g. {* H( h! G4 ~" \* \2 E4 d: J$ a1 t- m4 ^- ?- r! L, r. y. q9 Q+ z% }6 r7 K) w# u0 i5 T6 z, E5 K- r/ Z+ o: P& i1 e8 h) @( ~# W: c7 t; m3 X. N7 Z4 B1 U# h; i1 b* x% C9 T. d# n+ l6 M7 q9 C2 D1 ?/ s- J, J3 \$ e4 @' ?4 m r6 c, N$ q( }# K5 u. ]/ u0 H9 ^0 h- o) r& G9 {3 o3 \ W/ T5 `) {: X% D3 O7 R# `! r8 o+ e# S# `+ O4 o6 s) w6 p- X1 n4 E$ I S- L, F1 h- ~, |8 w5 x9 X. f: B9 k& B/ X: R; Y+ d' A# O. Y' [7 M: Y! g2 H% Q$ m. [& B6 w* v& E- S! _+ f1 L' J2 S: P0 W% F" z7 C

3 T* d B& k7 w& H/ ~
生产部KPI管理表

# J; j8 ^. p( E6 ~: U6 [
KRA
2 t: c* Q3 \# x& N b' R7 a
KPI
& Z h9 v( F3 Z3 i
计算公式
4 Y4 Z. u. |/ H i: R {
收集部门
" l' v% Z8 T) T" u" V! B
审核部门
9 o% k3 M+ \5 y6 m6 H7 }5 f9 |
收集周期
9 w( i$ t4 l5 l
考核周期
* @8 C$ l/ k- u: ]3 ]2 u3 a- I
考核对象

2 J3 q6 B0 u. ^4 D0 K( F3 L
生产管理
7 ]' g# s" e5 M% f1 `& j
准时交货率
?3 Z6 c3 q# y
准时交付的批次数/总的交付批次数
% `4 O4 z3 ~+ k$ h) R
销售部
L' @/ o6 w% x7 l9 f
总经理
* p) r. r9 K7 t
月度
! d* q: h# q1 K! D3 \, h/ [3 D
季度
8 T8 c+ X& v' G' E3 `/ o) O9 U5 L
经理、副经理、工序主管

2 a$ e/ p2 t# w* S, Q8 [ R. u
插单及时完成率
/ d$ }# e5 ~6 H4 l$ t I
插单的按期完成批次数/插单总批次数
/ Z" ]* G' X, Y/ a) E3 K% D
销售部
- X1 q% B6 j W* W* Y% _
总经理
' l# b# Y) P1 y
月度
/ X4 L: n: m$ T- ^6 o& H- A2 M
季度
( m9 {8 w3 H0 C8 G% C9 w
经理、副经理、工序主管

{3 V$ k7 Z# s; j- C h
生产计划完成率
1 {& v3 r" O! L1 `
当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数
+ ?: v6 x& B5 K. K& U. K
计划部
3 F' d* W& b& u
主管副总
. r" S7 b+ l K/ b% K& [6 ]2 C
月度
6 t8 U! c7 |# r7 [
季度
2 T& W0 [0 y; K9 g0 ?( h
经理、副经理、工序主管

2 v0 m. u( @; l$ _+ y- B B" y
生产周期
" G9 r% i- ?$ i8 J
生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数
! I* x" @- c* v! m/ R
计划部
8 F2 }7 S! v3 A0 A+ X8 F w# h3 [( M
主管副总
; E$ Z! k" B+ H9 e4 m' K. _
月度
3 u8 b) S/ S: ?% x
季度
. t. W& k0 M! S8 _# V+ d0 T& `
经理、副经理、工序主管

7 f; L0 _- W# y2 Y
补投率
. C% L, s& `- K- G
补补投次数/总订单数量
1 C* O. j2 _* J7 L
计划部
, C/ i1 B9 p! M; ]# M, x8 Y
总经理
' O: b) r7 T `; G4 P- E& r
月度
* \) @5 x" b: p5 t
季度
L3 d, M; e7 Z/ [
经理、副经理、工序主管

8 a' M9 o" s1 H' ~0 s
……
0 ^3 w; W! u+ }. \5 S) d% r" K: x4 d* F
……
6 A8 i% l+ V9 s) J. X& C* G, i
……
5 I+ }# j" t5 S( C9 p
……
* g% O. y* g; u* T
……
" U- P, ^5 F5 g+ N; t% |2 M" u3 q0 \- ^
……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">
2 O$ L- T$ |" f; _
……

' _% C( J0 V- _7 B$ M' w* Q3 ~8 D
品质管理
: o! ?! _6 f+ N& J4 V/ ^ E" E; M
客户投诉率
, Q, p e, @) f
(投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数
0 z; r ?9 k1 @. y' @/ q, X( L
市场部
4 F1 _3 h, R- g( c& i
总经理
; ~) X, J6 [9 o! t# C% A
月度
F2 |$ y7 Q* _7 Q5 T
季度
7 o) l' `1 b8 {# g1 C
经理、副经理、工序主管

. o, v" C1 O0 q' @" n& |) \8 h
直通率
. Q' R n9 L. b
各工序合格率相乘
1 t: v U- @/ c7 S7 p& P8 x& U0 ^
品保部
% Z' D$ g5 O/ B, q
总经理
# i, ~$ q1 X# b% W
月度
+ i3 [8 Y" Q# J9 n0 ~
季度
* C& g6 f0 P: K0 Q1 A5 l! t+ a
经理、副经理、工序主管

4 |- Q+ }5 z9 l4 P! P4 ?# m6 ~/ X5 H4 v
……
! ~3 O( u( u4 u j% W, l
……
, M2 |; s0 [$ b" v, V! f
……
- j3 M3 U( E' l) ^! @7 g
……
2 v! l. X r2 M6 B+ u7 L
……
" s. Q" E) m2 B. G( W; e
……
' d; q3 Z* J' M( d) X
……

在此基础上，我们结合公司短期的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（如图3）。
图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图

下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
1.    每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿；
2.    每年一月十日前，各部门根据公司目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿；
3.    每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4.    每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5.    由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请，经批准后，可以进行调整。
通常，对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工（管理/专业/营销/研发等）采取绩效评估管理。需要说明的是，绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员，对他们我们可以采取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
    中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节，促进中高层管理人员明确责任，抓住重点，有效落实公司的战略，不断提升组织的绩效。
    员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节，促进员工明确个人责任，抓住工作重点，有效落实部门的计划，不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定，我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标：
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值，是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致；要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后，接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性，公司业绩大大超过行业平均水平；而个别企业却强差人意，不仅没有达到预期效果，反而造成内部合作更加困难，“好人”难于在公司生存，企业的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实施过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题，同时还要建立信任文化，这样才能减小绩效管理实施的阻力，落实企业战略，真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题，它不是灵丹妙药，需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变，他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的，一个老板的水平有多高，就决定了一个企业能够发展到多高，我深以为然。

阅读更多世捷咨询文章请登录http://www.siget.com.cn/Results_news.asp?lid=2

作者: zz12345 时间: 2010-1-21 16:06
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: chenxb 时间: 2010-1-25 14:28
标题: 回复：构建绩效管理体系，支撑业务持续发展
很有借鉴意义真的不错

作者: a7866108 时间: 2010-2-22 13:55
标题: 回复：构建绩效管理体系，支撑业务持续发展
谢谢，先看看

作者: 义果 时间: 2011-8-3 15:55
很有参照作用

作者: Phoenix_CD 时间: 2011-9-1 15:57
对HR新人来说好复杂

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)

3 T* d B& k7 w& H/ ~ 生产部KPI管理表
# J; j8 ^. p( E6 ~: U6 [ KRA	2 t: c* Q3 \# x& N b' R7 a KPI	& Z h9 v( F3 Z3 i 计算公式	4 Y4 Z. u. \|/ H i: R { 收集部门	" l' v% Z8 T) T" u" V! B 审核部门	9 o% k3 M+ \5 y6 m6 H7 }5 f9 \| 收集周期	9 w( i$ t4 l5 l 考核周期	* @8 C$ l/ k- u: ]3 ]2 u3 a- I 考核对象
2 J3 q6 B0 u. ^4 D0 K( F3 L 生产管理	7 ]' g# s" e5 M% f1 `& j 准时交货率	?3 Z6 c3 q# y 准时交付的批次数/总的交付批次数	% `4 O4 z3 ~+ k$ h) R 销售部	L' @/ o6 w% x7 l9 f 总经理	* p) r. r9 K7 t 月度	! d* q: h# q1 K! D3 \, h/ [3 D 季度	8 T8 c+ X& v' G' E3 `/ o) O9 U5 L 经理、副经理、工序主管
	2 a$ e/ p2 t# w* S, Q8 [ R. u 插单及时完成率	/ d$ }# e5 ~6 H4 l$ t I 插单的按期完成批次数/插单总批次数	/ Z" ]* G' X, Y/ a) E3 K% D 销售部	- X1 q% B6 j W* W* Y% _ 总经理	' l# b# Y) P1 y 月度	/ X4 L: n: m$ T- ^6 o& H- A2 M 季度	( m9 {8 w3 H0 C8 G% C9 w 经理、副经理、工序主管
	{3 V$ k7 Z# s; j- C h 生产计划完成率	1 {& v3 r" O! L1 ` 当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数	+ ?: v6 x& B5 K. K& U. K 计划部	3 F' d* W& b& u 主管副总	. r" S7 b+ l K/ b% K& [6 ]2 C 月度	6 t8 U! c7 \|# r7 [ 季度	2 T& W0 [0 y; K9 g0 ?( h 经理、副经理、工序主管
	2 v0 m. u( @; l$ _+ y- B B" y 生产周期	" G9 r% i- ?$ i8 J 生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数	! I* x" @- c* v! m/ R 计划部	8 F2 }7 S! v3 A0 A+ X8 F w# h3 [( M 主管副总	; E$ Z! k" B+ H9 e4 m' K. _ 月度	3 u8 b) S/ S: ?% x 季度	. t. W& k0 M! S8 _# V+ d0 T& ` 经理、副经理、工序主管
	7 f; L0 _- W# y2 Y 补投率	. C% L, s& `- K- G 补补投次数/总订单数量	1 C* O. j2 _* J7 L 计划部	, C/ i1 B9 p! M; ]# M, x8 Y 总经理	' O: b) r7 T `; G4 P- E& r 月度	* \) @5 x" b: p5 t 季度	L3 d, M; e7 Z/ [ 经理、副经理、工序主管
	8 a' M9 o" s1 H' ~0 s ……	0 ^3 w; W! u+ }. \5 S) d% r" K: x4 d* F ……	6 A8 i% l+ V9 s) J. X& C* G, i ……	5 I+ }# j" t5 S( C9 p ……	* g% O. y* g; u* T ……	" U- P, ^5 F5 g+ N; t% \|2 M" u3 q0 \- ^ ……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">	2 O$ L- T$ \|" f; _ ……
' _% C( J0 V- _7 B$ M' w* Q3 ~8 D 品质管理	: o! ?! _6 f+ N& J4 V/ ^ E" E; M 客户投诉率	, Q, p e, @) f (投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数	0 z; r ?9 k1 @. y' @/ q, X( L 市场部	4 F1 _3 h, R- g( c& i 总经理	; ~) X, J6 [9 o! t# C% A 月度	F2 \|$ y7 Q* _7 Q5 T 季度	7 o) l' `1 b8 {# g1 C 经理、副经理、工序主管
	. o, v" C1 O0 q' @" n& \|) \8 h 直通率	. Q' R n9 L. b 各工序合格率相乘	1 t: v U- @/ c7 S7 p& P8 x& U0 ^ 品保部	% Z' D$ g5 O/ B, q 总经理	# i, ~$ q1 X# b% W 月度	+ i3 [8 Y" Q# J9 n0 ~ 季度	* C& g6 f0 P: K0 Q1 A5 l! t+ a 经理、副经理、工序主管
	4 \|- Q+ }5 z9 l4 P! P4 ?# m6 ~/ X5 H4 v ……	! ~3 O( u( u4 u j% W, l ……	, M2 \|; s0 [$ b" v, V! f ……	- j3 M3 U( E' l) ^! @7 g ……	2 v! l. X r2 M6 B+ u7 L ……	" s. Q" E) m2 B. G( W; e ……	' d; q3 Z* J' M( d) X ……