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标题: 【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬 [打印本页]

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-28 11:42
标题: 【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬

【引言】二期聊了胜任素质模型与绩效管理的应用，对于胜任素质模型一直是个很抽象的概念，而且有人说胜任素质模型更多的时候是用于测岗位胜任能力，是用于招聘选拨，其实不然，他与每个环节都息息相关。而且更多在绩效中应用的环节是绩效评估中，在这一期我们聊聊基于胜任力模型的绩效与薪酬吧。　

薪酬永远是我们最关心的话题，绩效离不开薪酬，失去了薪酬也会变得无意义。在胜任力模型的基础上，

绩效评价中包含了对员工胜任力的评价。于是在胜任力模型和绩效管理的基础上，形成了有特点特点的薪酬体系——基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。

“我们的模式是员工薪资=基本工资 +岗位工资+绩效工资。”绩效工资让员工直接能分享公司高速发展成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此员工的薪资是其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。

对于为何选择胜任力模型为基础，应该这样解释，传统的人力资源管理注重员工的结果，即绩效水平，并通过员工的绩效水平来作为对其人力资源管理的基础。而择了关注胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注的是行为过程，预示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解决新的问题。

我想在绩效管理与胜任素质模型与薪酬的有机结合，绩效管理也许会相对轻松的多。

大家可以畅所欲言，随便聊聊，以下的舞台交给你们了··我的目的就是引导，给你们灌分

作者: 雪吹西门 时间: 2010-1-28 13:30
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
沙发，不过是坐等各位高手畅所欲言的沙发！:D

作者: 徐志群 时间: 2010-1-28 14:26
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胜任力模型，并不只局限于招聘或薪酬或绩效，个人认为，如果把它看作一种管理思路，而不只局限于单一工具，那它甚至在企业管理中都可以运用，不只人力资源。如果单独探讨与薪酬和绩效的结合，个人认为，首先这个模型确定要准确，即，它是否能起到标杆作用，它是否是应对该工作使员工最有效完成任务的胜任特征模型，而非大而全，最好有更多的量化数据作为依据，否则只会令员工产生不公平的感觉。一般在模型初创前期，其在很多点，比如个人技能、专业素养，领导力，性格，甚至销售额及利润等，就是与绩效标准相重合的，经过工作分析或岗位描述，或各部门讨论等提炼出来的模型。它一般会与绩效标准相对应，甚至就是一体，我在操作时会把三者大部分重合的，比如胜任力特征模型，绩效标准，KPI三者重合，但绩效考核（KPI）同岗在一年的不同的时间根据不同的工作内容会有变化，而模型更倾向于短时间内不变，当然模型内容会大于前者。通过模型的引导，再加上当前绩效考核标准，通过对比，能更全面发现员工的“木桶中的短板”及胜任点，从而作出培训，辞退，降职，调岗等等。这种考核会比传统的考核更全面，更具体，更有说服力，当然制作模型和推广模型是非常困难的一件事。对于薪酬，肯定是通过绩效来进行加减乘除的，而一般通过模型会获得团队合作或个人工作的数据，这种一般被设计宽带薪酬模式，在全面的胜任模型下，会使员工为了获得更高的收入，而不断的提升自己的技能，在职业生涯的横向发展中，使自己更贴近公司的胜任特征模型，非常具有激励作用。当然也要注意随着公司的发展，人员的技能成熟，不断完善和更新模型内容，使之员工不断有挑战性。当然在分层式的薪酬设计中，需要的不同层级，不同工种的数据更庞大。不过我不太同意楼主说的——传统注重结果，而新时代的注重过程。个人认为，无论是以前的或者现在的都注重结果，实践是检验真理的唯一标准，不论它是否是所谓的先进工具。只不过在合理运用更系统，更准确，更全面的管理思路时，在操作的过程中会更准确，更令人信服，更有前瞻性，使员工更有动力，使结果更完美，从而推动企业的进步。

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-1-28 15:25
标题: 回复 3F 徐志群的帖子
是的，胜任素质模型，甚至人力六大模块都相关联，但是我们这里只挖掘胜任素质模型与绩效和薪酬之间的关联性，目的只有一个，就是如何能把胜任素质模型与绩效相融合，是绩效管理不再是‘鸡肋’，当然像你所说，绩效好了，薪酬自然好。员工自然也有动力，这是个良性循环。对于结果也好，过程也好。二者结合才会更好，有质量的过程自然导致有质量的结果。但是结果却决定不了过程的命运。以工作结果为重点，主要通过对工作结果的要求和监督，在以后的工作中激发出色的工作行为，规避消极影响；以工作过程为重点，通过对个人工作行为进行主动和提前要求、选择和培养，来保证工作结果的质量，所以二者结合会趋向良性发展。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-1-28 17:06
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偶是来学习滴，顺便灌灌水，灵灵鼠别扣偶分数哈~ 偷走了，当做学习资料:D

作者: 流霜青枫 时间: 2010-1-28 18:21
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现在正在做年度调薪报告，对调薪的要求我也正运用了胜任力模型与绩效相结合的方法对员工进行分类考评。比如：素质（胜任力模型）分类：1—差距很大；2—改进后可以达到要求；3—符合要求；4—超出要求，绩效分类：4—绩效出众；3—超出目标；2—达标；1—不达标。再以矩阵方式评出A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工进行加薪，D类业绩差和E类失败者是不被调薪的或予以淘汰的员工。所以胜任力模型也为调薪作出了有力的依据。

作者: 木头721 时间: 2010-1-29 11:13
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:Z 管理永远是个系统，不能片面的谈绩效、薪酬、培训。一旦把管理像饼干一样捏碎了，就不是饼干了。全面的思考系统的问题，从面上改变现状才是问题的关键

作者: yaominwind 时间: 2010-1-29 12:12
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
HRM从国外传到中国之后，就一直被很多管理者追捧。尤其是诸如“胜任力模型”、“BSC”等等，好像任何HR的工作，只要套上了这些词汇，就会上升到一个高度。其实，个人认为，文化才是最重要的土壤，中国人的中庸之道使得很多国外的先进的HRM理论未必能在这里生根发芽。结果，往往是素质模型成了一纸教材，绩效管理成了绩效考核，绩效考核又成了中庸之道最好的体现，薪酬体系被薪酬保密更好的诠释去掩盖。因此，个人认为，HR应该考虑的是如何运用国外的专业知识去武装自己，从传统文化角度去思考，站在老板和公司业务角度去发现问题、分析问题、解决问题，找出有中国特色的HRM体系，而不是仅仅是几个先进的HR洋方法论。

作者: jason yu 时间: 2010-1-29 14:34
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
胜任力素质模型,他是一种人力资源管理理论,在企业中应根据本身的实际问题予以组建. 要能完成胜利力素质模型的建设,个人意见应具备基本前提:如组建较为完善的工作团队，建立和完善的人力资源制度体系，确定公司人力资源体系及较稳定的组织架构。现在还有部分企业，《员工守则》是公司唯一的人事制度，员工档案管理不完整，甚至无从谈起有效管理；这样的企业如果茫然去建立胜任力模型，就会发现公司大部分人都符合公司要求，纵使多有用的工具或系统都将变成徒劳。

作者: liwei198303 时间: 2010-1-29 15:47
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
同岗位的胜任力模型，可以更好的将员工划分等级，A类、B类、C类、D类。每一类别的绩效考核标准也会逐级增加，与之相对应的薪酬也会随之增加，不仅可以激励员工更加迫切的提升专业技能和素质，也可以对现有员工列明坐标，并且上司可以指导员工如何提升、提升哪方面的能力。建立完善的胜任力模型，需要健全的人力资源体系和组建相关管理团队，获得各部门的配合和支持

作者: viviangemini 时间: 2010-1-29 16:06
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
学习了~~~~ 我认为无论是运用什么方法进行考核，终极目标都是不变的。而考核必然以结果为重，但也必须考虑到结果的产生是有一个过程的，以考核结果去推动过程的改善，以加强过程改善的监督和控制力度来达到考核结果的目的，过程与结果是相辅相成，缺一不可。同一个岗位在不同公司都可能因为公司的不同情况而采取不同的指标与考核方法，本可不一概而论。所以对于采取何种考核方法，无论是KPI、BSC、胜任力模型或者是相互结合，我想版主提供的都是一个思考的方向，然后基于这个方向再根据公司的实际情况进行操作才是有效的。

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-1-29 16:46
标题: 回复 1F 灵灵鼠的帖子
胜任力素质模型可以说是企业人力资源管理的基础性系统工程。就胜任力素质模型的建立过程而言，它与薪酬设计中的岗位评估是有所区别的。胜任力素是企业根据战略发展需要选取内部绩效卓越的或优秀员工作为样本通过关键事件等深度访谈方法获取绩效优异者之所以优异的具体行为表现，加以提练进而形成本企业的员工素质能力模型。同时，以胜任力素质模型为依据应用于招聘、培训、绩效管理等环节。而薪酬设计中的岗位评估过程针对胜任素质的评价与应用仅是岗位付因子中的一个方面而已。另外，胜任力素质的建立过程是对优秀个体的优秀行为分析与提取，是对“人”的评价。而薪酬设计中的“岗位评估”过程中用到胜任力评价因子是针对“岗位”的通用行为描述。在薪酬设计中评估过程中仅考虑“胜任力”一个因子的话是不足以对岗位在企业价值键过程中贡献度的。

作者: 萧然1983 时间: 2010-1-29 17:09
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
胜任力模型是在招聘的时候应用比较多，在绩效阶段，只能作为参考，不需要加入过多的考核因素。

作者: hrcason 时间: 2010-1-30 11:02
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
各位大师高见，小弟收下了

作者: 蓝莓TT 时间: 2010-1-30 11:45
标题: 回复: 【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
谢谢谢谢

作者: hfxuweijun 时间: 2010-1-30 21:27
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
见识和收获不少

作者: just_maomao 时间: 2010-1-30 23:27
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
学习 :)

作者: gmtdlgz0118 时间: 2010-1-31 20:24
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
严重同意八楼的观点，时髦不一定实用。很多老板喜欢一些时髦的名词术语，听到后如获至宝，也不管是不是符合司情，也不管大家是不是理解，拿过来就用，热火劲一过，什么也没有了。

作者: yuanleicn 时间: 2010-2-1 10:35
标题: 将素质模型作为选育用留依据

能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

作者: 风火人 时间: 2010-2-4 16:19
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以我公司目前的情况来讲，对于胜任力模型的这块做得比较少，可以说没有。但是我个人觉得胜任力模型应该是在各个模块中结合来运用的，应该是贯穿在一个员工整个的职业生涯规划当中的。不能独立去看，只能分阶段（比如像在绩效与薪酬）这块对比分析中使用，但是其结果还是需要与其他部分相联系。不过很想弱弱的问一问，关于胜任力模型建立工作，大家有什么好的建议吗？

作者: 特林 时间: 2010-2-28 22:35
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绩效管理成功的关键——教会职能部门经理掌握绩效管理方法作者：杨勇其实，在我们人力资源管理中，在一些有关人力资源管理的杂志和网络中，大家谈论最多是人力资源管理者如何做好绩效管理，以及绩效管理有哪些方法和技巧，但是，对非人力资源管理者做好绩效管理谈论比较少，这里我就站在一个人力资源管理者的角度如何教会非人力资源管理者有效实施绩效管理。在绩效管理过程中，我们作为绩效管理的设计者和推行者来讲，大家都很明白，绩效管理推行成功关键与否是让职能部门经理理解和掌握绩效管理发放和技巧，能让他们有效推动绩效管理。要让职能部门有效推行绩效管理，我们作为绩效管理的设计者来讲，应给为部门经理做些什么呢？就是让他们理解绩效管理和教会他们如何进行绩效管理。根据以往的经验，一般从以下几个方面来：首先，要让职能部门经理理解绩效管理的含义和实施绩效管理的真正目的和意义。 1、我们要纠正他们认为，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是扣工资这样的观点。 2、要给予他们绩效管理专业知识相关培训，让他们理解绩效管理是一种管理方法，绩效管理的真正目的是提高部门和员工以及公司整体业绩，绩效考核的目的是寻找不足和差距，为下一个绩效阶段更好的完成目标制定改进和改善计划，如果部门所有员工得到改善，业绩提高，那么部门的整体业绩就得到了提高，作为部门主管，他的业绩也就会提高，也体现了他个人能力。其次，要教会部门经理们如何制定绩效计划和将绩效指标和目标分解。绩效指标的设定以及目标值的确定是绩效管理实施的关键点，如果我们这不能做好，绩效管理就会失败。我们如何教会职能部门经理制定绩效指标和目标呢？作为绩效管理设计者的我们，首先要给予该部门一个明确的绩效指标和目标，其次，要让部门经理们明白，这些绩效指标和目标是如何得来和考核目的是什么，最后，这些指标在他们部门里面有哪些岗位有关或紧密联系等。这样，他们就会明白这些指标的来源以及如何设计自己部门各岗位绩效考核指标和目标值，以及如何考核他们了。第三，要教会他们如何实施绩效考核。在绩效管理中绩效考核的方法有很多，但是我们不可能让他们完全掌握里面所有的方法，但是一些常见的，而且，对考核指标不能用数据衡量的指标来说，应该应用到的考核方法和技巧，让他们明白和掌握，如：关键事件法，配比法，以及强制分布法。特别是关键事件法，要求他们掌握并能灵活应用，对员工的平时的表现和工作状况要记录，为考核提供有力的事实依据，这样让员工能信服，考核才具有正确性和真实性。第四，掌握绩效面谈技巧和如何制定改善计划。绩效管理中的绩效面谈是绩效管理成功实施的重要环节，在绩效面谈时间一般放在绩效考核成绩出来之后，有他的直接上级来谈，在面谈前，要求职能部门经理要做一些准备，首先要明确面谈的目的和面谈方式，其次，确定面谈大概内容，最后，要通过面谈制定出改善计划。面谈是我们还要教会职能部门经理应注意一些问题：建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。在做绩效改善计划时，我们不能一句话，要有明确时间和步骤，以及每步应该达到什么样的目标，由谁来监督以及如何防止类似的问题再次发生的方法等。如果我们教会职能部门经理掌握上述的方法和技巧后，对我们人力资源管理者或绩效管理的设计者来讲，绩效管理的成功实施就离我们不远了，当然，绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系。

作者: 特林 时间: 2010-2-28 22:40
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系

作者: 男孓 时间: 2010-3-3 22:17
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
受教了~谢谢楼友们

作者: 特林 时间: 2010-3-13 22:16
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
HRM从国外传到中国之后，就一直被很多管理者追捧。尤其是诸如“胜任力模型”、“BSC”等等，好像任何HR的工作，只要套上了这些词汇，就会上升到一个高度。其实，个人认为，文化才是最重要的土壤，中国人的中庸之道使得很多国外的先进的HRM理论未必能在这里生根发芽。结果，往往是素质模型成了一纸教材，绩效管理成了绩效考核，绩效考核又成了中庸之道最好的体现，薪酬体系被薪酬保密更好的诠释去掩盖。因此，个人认为，HR应该考虑的是如何运用国外的专业知识去武装自己，从传统文化角度去思考，站在老板和公司业务角度去发现问题、分析问题、解决问题，找出有中国特色的HRM体系，而不是仅仅是几个先进的HR洋方法论

作者: 静~安 时间: 2010-3-30 16:53
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
严重同意八楼的观点，时髦不一定实用。很多老板喜欢一些时髦的名词术语，听到后如获至宝，也不管是不是符合司情，也不管大家是不是理解，拿过来就用，热火劲一过，什么也没有了。同意！

作者: zhangmaomi 时间: 2010-3-30 22:18
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
比如说改进后能胜任这个如何体现如何量化？？？是否有相应数据相应数据源得可靠 ~~~~~把这个问题细化后会遇见很多困难偶得神那··················

作者: hddri7 时间: 2010-4-26 13:29
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
真有种听君一席话胜读十年书的感觉，正在构建一系列的绩效体系，所有相关的话题都关注一下，去其糟粕留其精华。谢谢大家。:)

作者: 海马人 时间: 2010-4-26 15:38
标题: 回复：【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬
收下了，学习到了很多知识，谢谢

作者: yanranhr 时间: 2012-11-21 11:46
个人觉得胜任力模型是一个基础性的工作之一，它是对绩效考核和岗位评价的很好的补充。绩效考核是短期的对员工工作结果的评价；而岗位评价是对岗位对公司的贡献度的评价，对岗不对人的评价。岗位评价是对工资中的基本工资进行高价，胜任力则是对员工长期的综合能力的一个评价，我觉得胜任力评价应该是对工资中的岗位工资进行评价。胜任力评价结果形成每个员工一个系数，来对同岗位人员进行岗位工资的调节。

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