工业企业的服务转型
售后服务正面临转型
在国内绝大多数企业，售后工程师基本都是隐藏在业务后面，扮演业务支持的角色，从事售后服务工作，至多参加售前支持。
领先企业的服务工程师突破了传统的售后服务的工作范畴。他们要深入客户的业务，从中挖掘客户的服务需求，并转化为服务产品进行规模化销售，从而成功地将自己从成本费用中心脱身而出蜕变为利润中心。他们已经从被动响应式的售后服务模式转变为主动创造价值的服务模式。
下图是工业企业的服务连续谱，它也显示了领先企业与多数企业在服务上的巨大差异。可以说，绝大多数企业的售后工程师的潜力还远远没有发挥出来。
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售后服务正面临转型。
华为的服务转型
随着竞争的加剧，越来越多的运营商聚焦于自身核心业务的运营，其对服务的要求也在不断地提高。服务已经不再仅仅指传统的工程和维护，而是在此基础上，为客户提供量身定做的定制服务和专业服务，并通过这种差异化的服务给客户带来价值。
这样的形势，使得服务从幕后走到了竞争的前台，成了行业注目的焦点。最终用户以服务来选择运营商。运营商的竞争重点也从原来的网络竞争转变为服务的竞争，服务的人性化、个性化、差异化、多元化的特征格外鲜明。而在日益萎缩的设备市场面前，厂家也不得不把自身的定位从设备供应商转型为设备与服务的供应商。
在此大的背景下，华为提出服务转型的战略。
在“2006中国IT服务年会”上，华为3COM技术有限公司全球技术服务部副总裁叶良宏发表演说。他认为，经过近几年中国IT市场的发展，服务已经逐步发展成为一种产业。华为服务的发展也形成了一种独特的规律，经历了初始化－规范化－客户化－产品化多个阶段。现在已经处于服务产品化的阶段。
“服务产品化”是华为在其传统服务基础上提出的服务新形式。华为的服务产品超出了普通的故障排除的技术支持，涵盖了从保障设备日常运作的技术支持服务、硬件维修服务到提高设备运营效率的网络优化服务等内容，全方位满足不同地区、不同用户在不同方面、不同层次上的服务需求。
有专家指出，从企业文化的角度看，华为是通信制造业里最好的服务导向型企业。据盖洛普公司的客户满意度调查显示，华为的服务各项指标连续几年在业界排名第一。怪不得有人说，华为的重要特征就是服务好！
然而，又有谁知道2001年的华为还在为服务收费头痛呢。
国内的服务收费工作阻力还是很大，但是我们一定要坚持，要继续推行！因为这最终是为了公司的安全。如果我们服务不能收费，一旦市场萎缩，我们其它人员都可以收缩，但我们用服人员不能收缩，否则我们的设备就没有办法再维护，原有的市场也会丢失，华为就要死亡！
目前市场销售价格已经降得没有利润了，服务还白送，那肯定是要走向死亡的！卖得越多，死得越快，何苦呢？所以，宁可丢失合同，也要坚持服务收费。这个原则一定要传达给市场部。
——任正非
这是华为总裁任正非先生2001年的讲话，当时华为正处于售后服务阶段，面临着如何收回服务成本的问题。
当然，之后一系列的服务体系变革，现在华为已经更上一层楼——处于服务产品化阶段了。在售后服务方面，华为不仅让客户满意，更让客户忠诚，但最让中国企业称道的是华为的服务居然还能够大幅盈利，而且快速增长。华为的售后服务体系居于业界前列，为所有有追求的中国企业提供着榜样的作用。
其它企业的探索
很多公司都开始重视售后服务，投入大量的资源，期望把售后服务打造成一个差异化竞争的手段，并最终实现服务盈利。然而，由于没有找到有效的实现途径，效果并不理想。下面就是这方面的一个案例。
设备的竞争越来越激烈，毛利越来越低，面对竞争对手的低价倾销，ZM公司何去何从？
降低价格？－－经过决策层的多次讨论，认为公司难于与竞争对手比拼价格，否则公司的发展后劲将难以为续。
差异化竞争！－－公司最后决定寻找差异化的竞争手段，与大批的低价竞争对手区别开来，避免价格战
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如何获取差异化的竞争手段？
公司决策层最后决议强化服务，推出产品叠加服务的解决方案，使得公司能够从红海市场转移到蓝海市场。
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就这样，节能分享项目出台了。
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节能分享项目的理念一经提出，公司总部立即组织编写了相关资料，给各地办事处下达了销售任务。
一年过去了，销售几乎没有什么效果。原因何在？
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