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标题: 最佳人事决策模式-----内部选拔中的最佳决策模式 [打印本页]

作者: rl126 时间: 2010-3-5 09:49
标题: 最佳人事决策模式-----内部选拔中的最佳决策模式
    从企业内部选拔管理层而言，是存在最佳决策模式的。例如，通用电气前总裁韦尔奇曾声明他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳决策模式的确存在。
要了解这种最佳决策模式，我们需要从两个案例开始。
<A name=_Toc157582924>案例1</A>：通用汽车的人事决策
德鲁克曾应通用汽车公司高层主管之邀，研究公司的政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，人才济济。德鲁克发现一个很有意思的现象，即第二次世界大战后，在通用汽车的高级主管会议中，斯隆和他手下多半把时间花在人事讨论而非公司政策的研究上。斯隆虽然积极参与策略的讨论，却总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事问题，掌握生杀大权的一定是他本人。德鲁克当时印象较深的一件事是，通用汽车的高级主管们在斯隆的主持下，竟对基层员工（技工师傅）的工作和职务分派问题讨论好几个小时。对此，斯隆解释：落实公司决策的正是基层员工，如果不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子；根本没有天生的用人裁判，通用汽车之所以在人事问题上很少出现重大失误，无非是在事前“郑重其事”而已。
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<A name=_Toc157582925>案例2</A>：万科50人与500人的故事
万科是一家历史仅20多年的中国房地产企业，目前已进入国内20多个大中城市，其建造能力可与同行的世界标杆、拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期长，人才队伍很难迅速膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
万科每年会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中层管理者的队伍，大概500人；一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。对500人，万科会采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定了解，并制定针对性的发展计划。对50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展其能力。更重要的是，在这些潜力人员晋升到更高岗位之前，公司有较多的时间考察他们，员工也能得到大量的实践机会。因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异且确有管理能力的人选，在公司用人之际予以任命，从而实现了其管理人员梯队的延续性和扩张性。
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不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，两人会就全球的经理人队伍进行详细探讨；又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例中提到的，在实践中发现、培养、选拔未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行有针对性的培训，在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔。相反，它需要漫长、持续、稳定和艰苦的努力。但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
人才选拔中最大的问题就在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验X年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这担任同样的职务？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化成业绩，包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳人事决策模式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。
需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘优秀管理人才，借以满足当前需要并改善组织人员的结构等。同样，任何快速发展的公司也需要在一个较长的时期内拥有相当数量的管理者，借此满足业务增长对人力资源的需求，二者在公司的发展中是并行不悖的。因此，前在招聘中准确识人的能力和最佳人事决策模式——在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。
 
 
 
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