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标题: 绩效目标如何制定？ [打印本页]
作者: freehox    时间: 2003-5-15 11:16
标题: 快点进行工作分析!!!
要确定每项工作的工作说明书，通过此说明规范，来制定各项工作标准，考核分数。然后各部门沟通交流加以严格规范，培训。
作者: 飞雕    时间: 2003-5-15 13:19
标题: 难
一、企业能否做到奖罚分明？做不到再好的制度也无人执行。1 x: n \" s" K& c/ f/ G* I 二、管理者的能力如何，能否知道工作的标准，什么是有价值的工作？能否客观正确评价员工？8 T6 y' ?+ ~7 R2 c2 x6 y( _" ]7 E
作者: 卷发    时间: 2003-5-15 14:12
标题: 工作分析
正确评价员工,工作说明书 1 Q6 z% P1 G$ V1 k1 ~# ?2 f
作者: 好事    时间: 2003-5-15 14:17
标题: 标准
实施绩效管理前，企业要建立一系列评价标准和部门、团队、个人的目标，这些标准和目标要符合smart原则，同时要宣灌到每一个职工。
作者: 笨鸟pony    时间: 2003-5-15 15:01
标题: 实事求是
让前线人员熟知目标在哪里，上级人员实事求是考核没问题
作者: 阿力    时间: 2003-5-15 15:57
标题: 要对症下药
应尽快找出问题的根源如：培训不够？管理者的理念没有改变？类似“岗位说明”、组织架构等基础性工作是否完善等。找准了问题再采取相应的措施。我觉得绩效评估不是一个小事情，而是一项大工程。基础必须打牢。
作者: 晓雪    时间: 2003-5-15 16:33
标题: 消除思想问题
很多企业的员工甚至中、高层管理人员普遍认为目标制定、考核等是人事部的工作，正因为有这种想法，所以绩效目标的制定与考核工作很难进展，因此首先要让员工认识到绩效目标的制定与实施不只是人事部的事，每个人都有责任参与，有义务配合。
作者: 风雨电火    时间: 2003-5-15 17:37
标题: 绩效目标如何制定？
G饭店是一家中外合资的五星级饭店，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。今年是深化改革的一年，因此把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。但是经过三个月的努力工作，人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。 - n) Q& Q% ]+ j0 {- v. ?& O ; H6 F3 G' Q: a! O' i6 h, M因此，人力资源W经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距？ ' f9 M4 S# b1 C. J 2 r* H% x8 a5 s7 b& e 1、是否对目标制定重视不够； $ |; r$ O3 a! Z4 y L: B' Z, Y # L6 O- j% H& L 目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！ ( K* y9 s0 {- z ?; d" R$ ~6 V5 ] : w0 }8 y- t2 H& }* t1 [; W2、是否对目标制定不理解； 2 D% ~7 ? w/ W/ L% ^& X , Y" j! U4 e$ O0 [这是一个普遍性的问题。比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……目标制定有一个SMART原则，即目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。一个符合标准的目标要同时具备以上的几个原则，可以想象如上所描述的目标是没有办法来衡量的，这种水中望月，雾里看花的情况令W经理感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。 * R+ G0 b5 Q3 q4 g3 f, {7 A ; J/ I3 t. L$ \. m" { p5 l3、部门内部沟通渠道不通畅； 8 @+ U2 Y* F# p0 ~2 r3 d 0 q) ~3 B0 w8 q8 R( y# _ m这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。 ! P) \: J8 f. D* ]. Z+ o9 _ 5 q6 J% m2 n( H6 ^! _4．管理缺乏严肃性； % a {+ ]6 b- \ l ) F1 H% l2 S& O+ j 目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！ 0 ^) w0 u1 C# L9 k8 E& y 0 t+ X$ \- E7 k, e& t' q$ ? 就G饭店目前所存在的问题以及解决的办法请大家谈谈看法。 3 A+ J& I4 Y6 @& D8 a5 i - m) i2 Q% S M, F$ W 提供者：中人网会员大无
作者: 江湖新手    时间: 2003-5-15 21:40
标题: 全面进行才能有效
绩效管理工作涉及到很多部门和人员，以及处理它（他）们之间的关系。抓住已经认可这项工作的部门和人员并通过它（他）们去宣传是使更多的人接受它有效途径；第二，制定出明确的标准也是一个很重要的条件，绩效管理的标准不明必然导致员工难以接受
作者: 花想容    时间: 2003-5-15 21:58
标题: 大家关心，目标要切合实际
绩效管理是全员性的，而目标的制定要切合实际，要让全体员工充分认识到实现目标的重要性，此项工作才能顺利开展 % d( {6 u8 T7 I) j: T
作者: 陈枫    时间: 2003-5-15 21:58
标题: 对各部门管理人员进行培训是当务之急
在这个案例中，各部门管理人员对什么是目标管理都不清楚，他们也不知道绩效管理的作用。因此，当务之急是对他们进行一系列什么是绩效管理、绩效管理与他们的切身利益的关系、如何进行绩效管理的培训讲座。尤其第二个是最为重要的，当他们知道绩效与他们的收入、晋升有密切关系时，他们就会有主动性参与绩效管理了。
作者: 阿姨    时间: 2003-5-16 13:34
标题: 确定目标
没有明确的目标就不能达到预想的效果，有了明确的目标，不坚持执行也是枉然
作者: 田二    时间: 2003-5-16 13:42
标题: 严格是关键
有令则行，有规则遵。
作者: 世纪龙城    时间: 2003-5-16 16:32
标题: 首先要转变观念
作为G饭店来说,首先要解决的问题就是通过培训让大家认识到目标管理对自己的重要性,如果单纯为了考核而制订目标,永远只能是走形式,达不到真正的目的.
作者: 北柯    时间: 2003-5-17 09:16
标题: 关键点
抓住两个关键点： ; t Q* C) t1 D9 N1、部门主管的绩效管理培训: j& s4 U2 ?( [% z' Q9 K, A) n 2、绩效沟通，部门目标与公司目标一致，个人目标与部门目标一致
作者: 蒙面人    时间: 2003-5-17 09:49
标题: 培训
对部门主管进行绩效管理和如何制定目标的培训。
作者: kolong    时间: 2003-5-17 09:58
标题: 制定基于战略基础之上的绩效目标
1、 绩效目标是战略的量化过程+ J8 R9 P$ V: p7 W 2、制定目标时是否会将公司目标分解为部门目标，岗位目标；) u C) W0 L, a0 s& B1 d9 S 3、目标制定是否有关键业绩指标和普通业绩指标；) h7 M2 S2 l4 h 4、目标制定是否与各层次人员相互沟通，尽可能地在公司战略目标下，让各级提出各自目标。
作者: Owen LIU    时间: 2003-5-17 12:02
标题: 有效的办法
与薪酬体系密切关联，利用经济杠杆的作用力，从效果上评估、修正绩考目标的设定
作者: evawhite    时间: 2003-5-17 14:58
标题: 不仅仅是绩效目标制定的问题
绩效目标制定的质量不理想，仅仅是G饭店管理人员的素质不高、缺乏企业文化的一个侧面。培训、和薪酬挂钩在短期内会有一定的成效，但关键还是在于人，在于管理人员的态度和水平。
作者: xgn~76    时间: 2003-5-17 16:08
标题: 人力资源管理观念没有得到认同
首先从G饭店管理人员的认识看，他们没有把人力资源管理做为公司中管理人员必备的素质，人力资源管理不只是人力资源部的事，公司中所有管理人员都要懂得人力资源管理并且会运用它，这是其一：人员素质问题。其二：建立绩效目标应该是建立在公司战略的基础之上的，公司的目标分解到各部门的绩效目标，部门的绩效目标分解到每个人，每个人的绩效都是为了公司的战略目标服务的。解决方案：加强培训，人力资源管理、绩效管理的作用，方法，企业文化建设，增强团队精神。
作者: any998    时间: 2003-5-17 19:44
标题: 难如上青天!
简直就是我所经历的翻版,个人工作目标太难确定了,有谁能提点我?" H" \+ x' g0 D0 {# a 请直接发来我的信箱,OK?( W5 [3 z* w6 |6 k$ r4 U# I. V 另:请问哪儿有关于绩效考核或薪酬方面的论文?
作者: 假日浪子    时间: 2003-5-18 10:33
标题: 人力资源管理的职能地位需要提高
目前人力资源管理作为职能部门与其它职能部门的地位是平等的，而人力资源管理工作更多的需要其它部门的配合协助，这种配合和协助需要比其它任何一个部门都要明显和重要。我想一天人力资源管理的职能地位不超然与其它部门，人力资源管理工作就不能取得成效。
作者: minerwater    时间: 2003-5-18 19:20
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: LANDELO    时间: 2003-5-18 21:29
标题: 学习
1，结合实际情况8 g7 C4 |1 q6 w: @- a 2。如果全员参与是否会更好一些
作者: gvip    时间: 2003-5-19 09:15
标题: 绩效目标要合理
绩效目标要合理 # \8 B+ ^* d9 c/ ]3 ^7 n1.要有量的目标也要有质的目标; ~ F0 L# c- n( M' y 2.目标高度要适当 - r. X+ y$ ]% C5 N2 Q% k' I; ~3.要有沟通 1 E4 b7 V# v( j2 q& F& k6 `4.最好采用目标管理的方法
作者: gvip    时间: 2003-5-19 09:17
标题: 制定目标要全体的参与
制定目标要全体的参与,只有这样才能使目标更为大家所接受
作者: gvip    时间: 2003-5-19 09:18
标题: 很好
[quote]以下是引用gvip在2003-5-19 9:17:24的发言2 w6 B( Z1 F& Y/ k# k% E 制定目标要全体的参与,只有这样才能使目标更为大家所接受 , E$ C4 I' z: b9 l5 {9 X& {* q4 N' \**************[/quote] % f5 _7 T' V+ g C9 s
作者: Adelle    时间: 2003-5-19 10:42
标题: 我的观点
似乎所有类似的目标都很难使每一位员工都满意
作者: Clevergirl    时间: 2003-5-19 13:33
标题: 确需认真研究
有关绩效目标的设立的文章看了许多，但真正按SMART原则建立起来的绩效目标体系实例是少之又少。
作者: 小王爷    时间: 2003-5-19 14:12
标题: 岗位分析/工作分析
这样才能解决问题
作者: tan2k    时间: 2003-5-19 15:21
标题: 雾里看花
1、引入KPI，对每一项重点工作进行指标量化，具体化，要具有可控性；0 h) g0 ~9 R8 E/ t/ H! C# ], Q 2、要求在绩效管理实施之前，在各部门之间进行一次大的培训，并且一定要保证培训的效果，让每一个部门意识到绩效管理的重要性，也可强化各部门之间的沟通；% g, i6 s& g/ v# @( [ | 3、唤起公司高层对绩效管理的重视程度，如果高层对绩效管理只持一种试行的态度的话，各个部门不予以全力配合也就在所难免了。 8 O9 g$ s: K* g4 V# T4 M1 g% \ Q8 ]4、根据市场的竞争情况，制定合理的绩效考核的目标，不可过低也不可过高。 3 M( E o, Z- V1 W( c5、制定坚强的奖惩机制以作为绩效管理的有力补充。
作者: 九月    时间: 2003-5-19 16:23
标题: 问题具有代表性
所出现的问题都是国内很多企业在做绩效考核时出现的问题，很具有代表性，“雾里看花”提出的解决办法很值得借鉴。
作者: Gardenia    时间: 2003-5-19 17:32
标题: 我们公司也有这们的情况。
针对这个现象，我们人事部对干部进行了培训，说明了定制目标的重要性，情况得到了改善。做一件事首先要让别人明白这件事的重要性和必要性，你不能说这件事你认为有必要，别人就一定认为有必要，不能说你知道就一定认为别人知道，人事部还有培训的功能，许多干部的水平也有待提高，这些工作都要通过人事部来做。
作者: 未来之鹰    时间: 2003-5-19 21:27
标题: 绩效管理实施过程中应注意几个问题
1、绩效目标的不确定性，即绩效指标不能量化，难以体现公司的整体绩效目标。 7 k' e" g, G9 R2、绩效管理实施过程中的不客观性。部门主管人员必须避免在实施过程中过多考虑个人感情，或员工的学历、资历等。. ~6 n& O: {9 o$ R7 e( X9 q 3、绩效管理实施过程中的推委行为，即将绩效考核的全部责任推到人力资源部门，这样势必不能体现员工所在部门在绩效管理中的权威性，不能充分发挥绩效管理强化部门内部指挥和协调功能。/ _' J' _' N5 A& H6 G7 a 4、绩效管理实施中的不稳定性，既绩效指标不严肃，经常变换，让员工难以理解公司的整体目标，难以确定自身的努力方向。
作者: chencharong    时间: 2003-5-19 22:54
标题: 绩效考核
绩效考核的最终目的是完成公司整体利益的实现,如果说某种管理方式有力企业的向前发展,那么我们就应该坚持向前推移,同时做好公司各部门的配合和支持是企业新理念实施的关键因素.
作者: lzsk    时间: 2003-5-20 08:31
标题: 洗脑
由人力资源部组织各级领导学习绩效管理相关知识,引起领导的重视
作者: 阿方    时间: 2003-5-20 10:53
标题: 我的观点
首先是要摆正人力资源部及各级直线经理的位置（可借助外面的力量达成）：! X* }: A0 E& B% a3 }3 V$ A8 g7 Q 人力资源部只对流程负责 : Y7 [- q" x+ ?/ y9 \各级直线经理对具体实施负责 6 k4 j$ \' m( f 6 C7 \8 n9 x: ~可通过培训提高直线经理的人力资源管理能力“非人力资源经理的人力资源管理”
作者: 阿方    时间: 2003-5-20 10:56
标题: 另外
有时候不是大家不愿定目标，确实是不知道目标（高层未将目标下传）。5 o& f9 P6 l* m5 l% ]/ A5 H ( T# Q$ V4 ?* _* y! @" u目标制定本应是自上而下，一步步分解，但许多企业在定目标时仍是自下而上，试问：这样定出的目标能科学、能与公司总体目标保持一致吗？6 |6 [$ _) T9 n. ^1 T$ b 7 I0 F+ I4 n1 O9 v! D" C: m# t$ ~; t9 K因此我觉得，高层首先要学会如何定目标及如何向下分解目标。
作者: 量薪    时间: 2003-5-20 14:57
标题: 关键在实
方案要科学，执行要严格，关键在落实。
作者: 太霸道    时间: 2003-5-20 21:09
标题: 指标的设计不应该只是管理人员的事
应该充分观察、充分沟通，避免拍脑袋
作者: 阿姨    时间: 2003-5-21 21:21
标题: 原则分明
确定岗位职能，量体裁衣，量才适用
作者: monkeyg    时间: 2003-5-22 09:29
标题: 绩效目标的可操作性
订立任何绩效目标都应具备可操作性，否则是纸上谈兵。
作者: 成心    时间: 2003-5-22 10:33
标题: 目标要明确
象海尔那样：日事日毕，日清日高。
作者: 真心求索    时间: 2003-5-22 12:45
标题: 战略的问题
没有总的发展战略、发展方向、发展时间表是中国大多数公司共同的顽症。这其实给人力资源工作带来很多的问题，因为人的工作是不能讲短期效应的。放眼世界，百年以上的大公司均有自己明确的战略目标和时间表，只有这样人人力资源工作才能有的放矢，有所作为。' J) E% t1 k/ { 所以我认为一切工作要从整体入手，从决策层入手方能避免头痛医头、脚痛医脚的短期行为。
作者: 烦心    时间: 2003-5-22 13:22
标题: 明确目标
绩效考评是项系统工程，需有相应的激励与约束机制。目前该饭店首先要在中层管理人员上统一思想，对企业开展绩效目标考核的意义、目的形成共识。特别要就通过绩效目标管理如何为企业带来竞争优势、为员工带来哪些好处，以及在绩效目标管理中出现的误区，怎样去处理等方面的课程，可以聘请有关专家、教授。“外来的和尚好念经”。$ o1 | ^+ n; n6 s2 b0 K. v( |% z 其次在推行绩效目标时，实行分级考核，一级负责一级即企业要根据本年度整体经营目标分解到各部门，各部门再分解到部门员工。目标考核时，企业只对部门完成年度绩效目标进行考核，只考核结果，不问过程，实行部门工资总额承包制，真正地把责权利相统一。员工目标明确、企业考核到位，是推行绩效考评的首要因素。 8 t; J, k$ O3 w) Q/ d: C- Q4 l8 v4 g
作者: vernal    时间: 2003-5-23 07:55
标题: 方法
根据工作职责和工作重点.
作者: 素心清音    时间: 2003-5-23 09:12
标题: 改绩效评估为绩效管理
现在百分之九十的企业都只是在做绩效评估，而不是绩效管理。评估注重的是静态的考核，而管理注重的是一个滚动的，动态的管理，他在员工的工作过程中不断地给予指导和帮助。
作者: 一叶轻舟    时间: 2003-5-24 14:28
标题: 我之见
目标的确立及考核，要有一个强有力的专门领导小组。
作者: 醒目峰    时间: 2003-5-24 21:02
标题: 统一！
缺乏统一，上下脱节！
作者: 深海动物    时间: 2003-5-24 21:31
标题: 员工上下觉悟不够
人的觉悟怎么样才可以高？？当然是教育了？公司教育了吗？？
作者: 雨飞飞    时间: 2003-5-27 09:34
标题: 沟通在绩效考核中发挥重要的作用
任何一项新出台的工作，让其他员工有充分的了解和认可是非常重要的，必要公开将绩效考核的范围、执行、意义、目标让全体员工知道。同时要就一些单独的问题长期与员工进行耐心的沟通。
作者: 信丰    时间: 2003-5-27 11:36
标题: 管理人员培训
先进行管理人员的绩效管理意识的培训后再说。
作者: 信丰    时间: 2003-5-27 11:37
标题: 素质
员工素质的提高是关键
作者: 信丰    时间: 2003-5-27 11:39
标题: 管理
G是一家五星级酒店，制度管理应该不会有问题的，关键是知识更新的问题。
作者: 啸风    时间: 2003-5-27 13:15
标题: 考核应该系统化。
执行步骤好象有点问题。我觉得应该：' f+ n0 {$ l/ k1 @ 1.你的专员要有较强沟通能力，首先要对他培训。 m' r' W/ Z" |2.其次最好成立专案小组。每个部门出一个人也可以。9 F* ^# t* Z" C 3.要实施，首先应该就上面的问题对每个小组的成员及中层以上领导干部培训（内容为考核的目的，意义及上面所有的疑问，不要走形式，要恰到好处，至于怎么恰到好处别问我。 g) B+ K3 q$ C; a! B4.要计划实施，别起一次性做好，刚开始几个月允许部分误差的出现，逐步改良。. [) F# y9 H/ \' W& K 5.要常总结和分析，任何的考核都无法真正的公平，但要尽力做到公平。 & C, \/ b8 _- C, h6考核结果有合理的反馈吗？中层次以上干部有没有把考核结果反馈给下属？有没有解释？人事部门有没有调查满意度？公平度？在做考核之前有没有掌握到一手的材料：岗位编制及描述？等等等。
作者: 冰凌花    时间: 2003-5-27 14:42
标题: 观念培训很重要
　一、　观念不统一，就会造成行动不统一；先进行绩效管理的系统培训很重要。* B; r- \" `% C! X+ E 　二、　要有配套的激励与约束机制挂钩，从根本上重视绩效目标的制定。$ k- Z9 }, `7 I# d 　三、　企业领导要重视绩效计划，因为绩效计划是战略落地的重要载体，如何不重视，随意编派，随意执行，那么，战略如何实现？－－企业领导不狠抓计划，员工更无所适从。
作者: pangpang    时间: 2003-5-27 14:46
标题: 培训
管理人员对此认识不足，应加强培训。
作者: igloo    时间: 2003-5-27 18:05
标题: 水涨船高
我们企业常常发生这样的事： 员工顺利完成了本期目标，原本指望通过自己努力获得报酬和奖励，但却发现下一期的绩效目标马上就提高了。好像就是怕你能完成似的，宗旨不是为了激励，为了兑现诺言；而是管人，限制人得到超额的奖酬。这样的目标管理只会挫伤员工积极性，
作者: 小俊    时间: 2003-5-29 02:54
标题: 流于形式的评核
没有通过培训帮助员工理解绩管理的意义与方法 & Y+ e* _' u% ?, y0 D3 n没有各层员工就考核系统进行有效全面的沟通 2 c/ Z3 _2 k9 L8 z/ M人力资源部自说自话，没有他人支持，当然会行不通
作者: XIAYANGYU    时间: 2003-5-29 08:36
标题: 绩效考核不能停留在表面
绩效考核不是一种形式,它需要有具体的目标,实际的操作,领导的支持,上下共同的认识.
作者: 大懶虫    时间: 2003-5-29 15:45
标题: 程序設計有問題
1.在設計績效考核前,各部門應先設定崗位職責,根据崗位職責進行績效考核. - q2 {6 E) B' _2.考核人員要加強培訓.成立考核委員會. : x( i' E# ]5 X* h0 J. U3.考核結果要与被考核者溝通.部門不服考核結果者要給予申訴机會. , W8 g/ ]7 C# ?6 z" Q" H3 c6 T' u5 H4.考核結果應有多种用途,比如晉升\加薪\獎勵\調職等. & M$ T4 X+ C7 V. K+ y; f3 U. M5.對考核者要有嚴格紀律,違規者嚴格處理.建立威信.
作者: xitang    时间: 2003-5-29 16:33
标题: 理清思路，设计流程
根据不同的岗位职责设计考核内容360度考评
作者: Owen LIU    时间: 2003-5-31 13:39
标题: 整体评价，动态考核
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
作者: 夏夜冰雨    时间: 2003-6-1 10:16
标题: 认识绩效考核的重要性
绩效考核工作如果完全靠人事部门来做，这项工作以后推动起来就很难了，即使开展起来也会流于形式的，所以这项工作应该在各部门开展，开展之前人事部门工作是对各部门进行这方面知识的引导培训，让各部门知道这项工作的重要性，这过程中最重要的是公司的老总应该参与并明确公司总的目标，这样各部门才可能重视并明确各部门的目标。之后各部门根据各部门的目标向下进行分解，分解的绩效指标要形成量化的，含糊的指标到最后也只是自欺欺人。各部门形成的绩效指标出来后，复制一份提交给人事部门或考核部门进行审核备案，一段时间后考核部门再根据各部门的完成情况进行验证，对不足之处提出看法。这样才能使绩效考核形成一个的体系，如果要有效运行，公司还必须制定相关的奖惩的制度才行。
作者: 老袁    时间: 2003-6-2 16:54
标题: 從制定企業營運目標開始
要制定切實可行的績效目標,必須先從公司高層開始,從制定企業營運目標開始,使目標層層分解.這樣,既可以讓全體人員看到公司高層的決心(通常是公司高層重視什麼,下面的員工就會重視什麼),同時也為績效目標的制定找到了方向
作者: ybzyp    时间: 2003-6-3 17:28
标题: 目标考核要有惩有奖,树立威信
制订目标考核时必须有惩有奖,一旦生效务别言出必行,树立威信.
作者: 谋天    时间: 2003-6-3 17:39
标题: 目标管理的关键
目标管理关键要有切实可行的方案，其方案一定是对目标细分的，同时考核指标是可衡量的，另外答应的奖励措施一定要对现。
作者: 晴宇11    时间: 2003-6-4 13:52
标题: 目标管理与绩效考核不只是人力资源部的事情
首先得明确一点，部门经理（考核人）才是目标管理与绩效考核的关键人物，他们在其中起到至关重要的作用。提高这部分人对制定工作目标的认识，才能有效地推动目标管理的进行。建议先对这部分人做一次相关的培训，然后动员其参加进去。
作者: suiniu    时间: 2003-6-5 13:49
标题: 我说两句
绩效管理几个关键环节是计划、辅导、评价、报酬。还要有强有力的保证体系：组织上是否有保证？财务上是否有保证？培训上是否有保证？宣传上是否有保证？都要考虑到。
作者: 量薪    时间: 2003-6-5 15:58
标题: 步调一致
核心要加强沟通，上下步调一致
作者: pber    时间: 2003-6-5 23:17
标题: 培训
对于目标考核体系要在与部门经理充分沟通的基础上，并加强培训，让员工理解考核目标，并有相应的激励与惩罚措施，力度要大，言必行、行必果。
作者: morgan.bao    时间: 2003-6-6 11:27
标题: 难点和关键
关键是“管该管的事”，哪些该管其实不是一句话的事情
作者: 莎沙小    时间: 2003-6-6 15:45
标题: 制定目标
只有在与各部门充分沟通的基础上，切实了解各部门工作现状，才能制订出具体、切实可行的目标。员工才能认可你所制定出的目标，这样的目标才有可操作性，才能把目标考核落到实处。
作者: 起步者    时间: 2003-6-7 14:08
标题: 管理过程中的技术
规范企业组织、部门及员工行为，实现组织目标的同时，实现员工的发展与价值追求。任何背离企业战略目标的人力资源管理制度体系，只会使员工迷失发展方向、缺乏价值感，使企业发展受阻，走向衰败.$ H) d0 Y0 R! m) w4 V( L+ T 同时，也应注意管理程式化和人性化的比照执行，在追求企业在执行过程中强调的程式时，千万要注意职工的感受，从而使职工有自我的追求，形成职工自我的职业生涯设计，从而达到人力资源管理技术与管理实践的有机融合。
作者: 绿芙蓉    时间: 2003-6-7 16:09
标题: 为什么进行考核
绩效考核是企业绩效管理过程的一个环节，如果为了考核而要求各部门经理进行考核是没有意义的。考核的目的在于通过沟通的方式使企业达到经营目标和管理目标的有效实施和实现。在设定考核目标时应根据各部门的不同职责分别设定。企业的财务指标、员工指标、客户维度、内部运营都需要各有侧重。在存在分歧时，进行不同层面人员的培训，建立信息沟通系统是很有必要而且很有效的手段。另外，高层管理人员的支持也是必不可少的。
作者: mm虫    时间: 2003-6-7 16:30
标题: 实施绩效管理
首先企业经营者要相当支持,才能排除行动上的阻力;在实施过程中,管理者们会见到它的好处(当然需要一个确实可行的方案),然后会从心里支持.这中间也需要人为地一些促进,如培训、其他激励措施等。
作者: 依影    时间: 2003-6-7 20:19
标题: G饭店似乎此刻不太适合开展绩效管理
以上G饭店出现的问题似乎都是基础没打好的后遗症： , `* G* i9 R4 S( F% v ^3 c首先，企业从上至下就没有明确的发展目标（最高管理者没下达目标，下面的当然不可能会有正确的目标） 5 ^! |8 i4 i* {$ E2 B其次，培训的力度明显不够 : x: O7 d2 H- t1 o最后，在企业内实施绩效管理是一个大手术，应该先制定一套完整可行的实施方案，而不是冒冒然先去执行，走不通了再改，这样只会给实施带来更大的阻力，绩效考核是把双刃剑，一旦评估不成功，将会对公司造成严重的后果，且会对人力资源部以后的工作造成极大的影响（试想如果别的部门不再信任人力资源部的工作和能力的时候将会怎样），所以一定要慎之再慎之。
作者: 微笑    时间: 2003-6-10 08:53
标题: 绩效考核的目的
考核的目的在于通过沟通的方式使企业达到经营目标和管理目标的有效实施和实现。
作者: lanlan    时间: 2003-6-10 14:38
标题: 人力资源部自己是否明确本企业的发展目标？
通常情况下，人力资源部是根据企业的战略发展计划以及经营目标来展开工作的，假如前面那个台子没搭好，后面的可能只能制定一些制度了，想真正实现绩效管理就很难了！3 M2 I2 b9 }0 K4 q8 t1 H) R- r 0 A. l, E4 T% |　　我认为，首先W经理自己要知晓企业的发展战略和经营目标；其次，给各部门搭一个绩效考核的台子，明确大纲；再次，对提交上来的目标进行审核和修整，使其规范化。* j: i$ H/ w1 o5 q% _ 2 y0 C! R+ d& \( Y# E( W8 V　　其中，要注意的是，在填写自己的考核标准时，很多当事人会故意隐去对自己的不利因素，因此，此处对人力资源管理人员的水平问题又提出了一个要求。
作者: al6606    时间: 2003-6-10 15:51
标题: 制度中的柔性
制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准，更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改，不断调整和矫正。
作者: 上佳    时间: 2003-6-11 19:34
标题: 工作需从上到下
作为饭店企业，尽管是五星级，但总体上仍是劳动密集型企业。即便是在技术密集乃至员工素质很高的企业，我以为管理、经营等行为，仍是需要从上至下的推行管理方略。绩效目标制定更不应该寄希望于下级有什么配合。至少在一项管理行为实施的开始，管理的上层必须首先提高了要求，作出了主要的工作决定和业绩要求。部门能做到怎样的程度，不需要有任何期望。这一管理过程，是应该听取基层的意见而不是依赖基层的意见。 ( w4 O* j4 B y* \4 ?# c2 w当然，企业推行一项政策，必须有一定的过程，例如宣传到位，沟通自如，准备充分。而更为关键的，这项政策是否值得那么大的投入，管理者希望达到什么样的效果。
作者: 赵四小姐    时间: 2003-6-12 13:18
标题: 系统工程
绩效考核是一项很重要的系统工程，首先在制订绩效考核制度时就得深入了解企业所属行业，企业的经营性质及、岗位性质等，加强对中层管理者的意识培训，让全体员工都能明白开展此项活动的宗旨与意义，只有这样，在开展活动时才会顺畅进行，从而达到有效考核与激励。
作者: 网海求知者    时间: 2003-6-14 16:21
标题: 目标、分解、沟通、制定、讲解、执行
相信每一个公司在新的一年都会详细指定具有挑战性的发展目标。大目标总是由许许多多小目标组成，因此HR的主要职责便可以概括为“目标、分解、沟通、制定、讲解、执行”
作者: yeeda    时间: 2003-6-17 10:45
标题: 绩效考核的最终目的
绩效考核的最终目的，是为了改善公司管理，激发员工的积极性，提高生产效率，使公司不断向好的方向发展。可是有的公司往往只重视单纯的考核成绩，忽略了影响考核成绩的原因，（例如缺乏上下级之间、各部门之间沟通等问题。）以及改变现状的方法。认为考核评比、赏罚分明就一定能激励员工积极性。目前我所在的公司就存在着这样的问题，公司制定的绩效考核制度让我们感觉到很孤立，我下面的员工甚至认为公司制定这样的制度是为了罚我们的钱。
作者: WEIGER88    时间: 2003-6-17 20:26
标题: 部门内部沟通
目标的制定过程应该有一个自上而下和自下而上的沟通过程，通过上下沟通对目标达成统一认识，使大家对上层提出的目标的必要性有一个较深的理解，只有当员工认识到实现目标对企业，对自己会有什么好处时，目标的实施就会比较顺利。
作者: xitang    时间: 2003-6-18 09:42
标题: 事在人为
将绩效管理尽可做到能量化，采取360度全方位考核。当然作为人力资源工作者更应该把沟通放在第一位。
作者: 李木子    时间: 2003-6-18 14:33
标题: 达成共识
绩效管理在实施前应进行宣贯，以使上下在认识上达成一致，否则，在实施过程中肯定会出现这样那样的问题。
作者: jeff-f701    时间: 2003-6-19 00:53
标题: 看法如下
1员工的个人要依据与相应部门目标和企业战略目标来确定。- O; `3 O$ G4 ?8 L 2目标应做到可量化。! N% v' r7 z' F% ]6 g' v$ x) z4 N 3要员工参与目标的制定。 & ?: u! {# R( O& i7 p0 A4建立申诉机制。) D* R% v# y3 ]8 x) B& E, J8 ? 5增强上下级的沟通。
作者: 开口笑    时间: 2003-6-19 14:40
标题: 我的一点建议
一、财务方面： # B: y# t; z5 H0 q9 ?! w( X 1、评价经济效益指标 5 |3 ~3 B9 v0 {+ ?& L 产品销量 3 \: N v* v7 h2 N* `) F$ N销售原成差. r1 v9 s: e4 e W& i4 P: Y 边际贡献1 @( w% e/ A! O0 F 利润额. x* y/ }# o/ z1 [* e6 a ( j' }* d$ i0 M1 U1 x a2、资产运营状态指标 / a6 v9 M, i8 [5 y 原材料周转天数9 G" P! K8 M5 X8 l0 |# ~) l7 l4 \ 产成品周转天数1 i$ z g( M6 T G! L" l: _ 应收帐款周转天数 - m4 \9 q$ n4 U* u* Y9 Q- U" m4 g逾期应收帐款额3 L/ I: C. w# P' x 1 Q6 t2 |" j0 s L3、偿还负债能力指标 , W; H3 z- _$ q 资产负债率 ( H9 M- F& J8 [6 G: p% u流动比率 6 E2 ]7 h; g( C3 K6 L速动比率 - e- o* l3 B5 L3 L" e4 W营运现金流量 & F1 U& k* C, ^1 h/ j! x! s, G1 D净现金流量 0 I3 b. a" J+ ~. m: F* v8 v4 {- e4 b: c8 s: V* _8 L, f$ ~ 4、衡量发展能力指标 , T8 ^# K/ }6 ^+ F" c" W G 营业额增长率 3 _8 G; U0 S% ^/ r: o# }) u9 t新产品百分比 + P: j$ t$ s4 C7 x; Y! {! |* d高档产品比率, F! D, i8 T# Z 5 S6 G# _+ z0 U+ a! z/ Z5、成本费用指标 6 G5 W4 J: |+ i2 J吨产品可控销售费用- ]- Z$ Z2 D G j& U; _# v. C5 Y0 z 吨产品可控管理费用! T( x' A( C$ r6 ]# r4 y2 s% v 吨产品制造费用 ! O8 E3 @5 u* ]2 V$ z3 ^; z 2 W2 N; @2 n& [# f6、其他财务指标 # c2 _; p: \+ g3 K8 t/ r产销率$ R) o* x+ x& O$ U( f 分部门费用明细( Q. ]. C9 i7 S2 ?( ?' V: n) v 4 O4 z3 R7 N6 L. T6 c; t1 e 二、顾客方面： ) ~- |1 b. \$ T' E5 n （一） 顾客核心成果量度 ' X6 Y: ~3 K1 M6 d# ~ 1、市场占有率 / U: k' N; Z. t/ D& \( {% M0 P" W4 p产品1市场占有率5 n& K6 m; C2 Q" e0 a 产品2市场占有率 6 o3 f7 r2 q; }7 l- k B市场覆盖率% Z* T: i, _1 e9 y( x2 K 2、客户维系力 3 C. g: U4 o8 K* I) k) o- P2 e- Q2 t0 _ 客户流失数 a7 g7 x2 b, s8 c. h 客户维系率 7 |" D5 k0 n4 L5 u# V ; b# ?1 c8 T# c3 n# u3、顾客取得力 M/ r) V0 x+ w+ G2 e2 o7 o3 l 新客户数 1 F! a A" P7 T f, f. i9 S1 G4 ~新客户销售量$ l/ n: G" C/ ]8 i2 _1 g 新客户开发成本7 X# x# l# z( G; O( R3 t $ L% r5 z- |- d4 h3 V T' ]4、顾客满意度 ' X6 u/ k+ L5 X0 m, q' { 顾客满意率 / @, w: Q @9 ]$ D客户投诉率 ; C- B. H6 @1 Y4 ]. k# I/ [" M9 F 5、企业获利率 ( `5 S+ g: @- v4 d0 E 净毛利率! l* S9 e# X0 V: g% J& i1 q 新产品获利率. B. n' I) Q; k* v$ g# }0 g% j: a 新客户获利率1 ]8 A6 E/ o( J, P, ^" I" B4 L , U+ f/ `& j k' b（二） 顾客价值主张 2 w. c# i* r8 q+ k/ j' i6 X 1、产品和服务特征 4 b6 N* f; ^" d2 `2 R功能：产品的使用定位 - H& b! `9 H$ W, q. U. D 一般需求4 ]( i4 |: h6 E2 }9 l% C 特定使用需求: n' Q: B+ ?. M, V2 E 质量：售出产品不良率 8 |8 T# }( Z' b/ u内在质量不良率7 z E# @! ^+ O+ L 包装质量不良率 8 m+ g% L( i8 S- m I. Z运输质量不良率! m- D- \& M! {. B |( R 价格：价格行情指数 0 f5 `* }8 Y6 l( \6 V产品1 " L4 F8 t7 Y: ^) m3 \: _产品21 ^ N: {' D( T6 c y ? 时间：按时交货率及服务响应 8 V6 d4 a# \, W: v3 E* y 车皮最长到达时间' j, t2 b2 D/ l$ f7 D- u 汽车运货最长到达时间 ; _' N: v. J' c$ R: r, _( [& Z) ~ z) _; T库房汽车发货效率 % J5 ?+ v: ]6 K3 I$ J. a& b- N现场顾客最长等待时间/ r! v# R% i/ O+ m, l; l) p+ Y 技术服务最迟到达时间 ( ^) ^5 Q8 s' g$ }+ U最长商务处理时间 ! j8 ]5 J) j+ q3 ?! Z- E8 r, u$ s9 C0 _8 D9 O. Z$ T9 f3 e 2、顾客关系 4 w+ Y' ~' m, ^$ W3 V顾客关系综合评价" ?& \' Z0 v; E 对顾客的经营影响度 3 x7 g, ]! H ^) A# i双向信息沟通& \! m- @' J3 G" Z. o, v 业代对客户的拜访次数' Y( ^, S) R# n2 j1 m* f- g 公司对客户的拜访次数 % e, b! l3 Z' H+ U+ l$ ~/ k8 a' l ^ w+ ]' T3 _" u! {9 L6 l. d3、形象和商誉 9 ^+ W. I' `2 D4 _9 b0 }% p& K; J5 i$ Z包装形象4 f9 _ _* |4 |7 ~ 促销手段% j% E2 o, J3 _. N! ? t8 V 广告支持8 @4 p. @6 ]( ^$ x. z5 z. ~2 W3 l 宣传品支持 ?5 ?( C1 s0 m. H; ~! y产品诉求点& r& ~, C0 \! z+ F) n ?- [4 x+ t1 j# o8 X（三） 内部顾客服务 6 I1 @% ^3 H! {) S: H( m( _1.财务之于各部门 & ]: ?0 h4 D& ?5 v: {5 G$ ? 税收与资金筹划满意度 : m) a' J' H. t采购付款计划完成率 Q% x3 ]. _* q: c% s% m$ M" x" m出纳、收款服务满意度5 N5 f: W- H8 O3 h 部门帐务满意度. i( f( H1 G8 b( y9 ~ 会计报表准确性与及时性 . z% Z( W, {. G9 U0 K报帐核销满意度 1 `2 U7 }* \6 z4 X原成差、利润预测之准确性与及时性 % Z( A. S% A3 t3 F+ l, k; {' d存货管理 " P" }: v" f7 B. l6 X, p, O; @/ U+ y+ y* a 2.办公室之于各部门 Q* s! i0 w1 ^! t- o文秘工作满意度4 ^# p5 o* f! N; ], R9 ] 车辆管理满意度5 a" c' x7 B1 Q; c 行政后勤满意度 - K6 ^! j- h) J6 @员工食堂满意度3 C3 ~; H( X: U+ x% h' q) p 信息系统满意度 7 a4 b4 Y; H) _ q$ n2 ~安全保卫满意度+ B% M' Z6 G b! o- _5 I) P 人事管理满意度 3 a; T* p* K2 n7 P- s 4 T4 u: a" m! } ! I0 B. \$ r1 K& }9 z& H3 s" [3.品管之于研发、储运、生产、销售 & z* b# U- S5 {2 E# R% X 原辅料检验满意度 6 {, L) R9 X6 R) h/ m; R% ^生产过程控制满意度 , }% Q- b. u& }) i; {+ ?& o产品质量控制满意度 , @ m; Y1 l! E& |/ d5 W计量工作满意度1 o6 H! G: s9 N! q4 f5 q6 V7 Y4 ]# g0 { 质量事故处理满意度 R+ q5 n4 q( _/ C$ d' ?! \9 y& [/ ?! WISO质量体系有效性 ) x% c6 Q( r, d $ U( o4 O$ E: W) S' n% ]/ `三、内部营运流程： ( M$ U3 D) k+ Y6 p- C- u 6 A! E _1 z+ e3 H（一） 创新（改良）流程 1 M1 b- g9 V1 ?( c/ T) \新产品比例 & g B8 i/ j. H7 W# M7 A) J独家产品比例 7 M; N# m9 E! \新产品上市速度; O3 \/ T2 C) a O! e0 `' M 新产品计划进度6 z# @' V4 h! ]' S# _, w 新产品设计质量# D: u; j3 H1 ]7 R3 Z; b$ ?5 Q BET(收支平衡时间), [: O& f; @$ Q5 s " {( I5 [7 h2 k: P" a （二） 营运流程 ' M0 L1 i5 Z8 W( V7 V4 l1 j4 h 1、采购环节 F! `& ?/ H! ~ A/ x 采购计划完成率 1 C' K+ ^! d6 Q% a; x原料合格率 $ j. N+ s8 ~% O6 o2 \包装物合格率; H' ~& | A# X- @2 H% K9 R 辅料合格率4 o7 N, ?# F2 e3 E3 t6 W 原料价格指数9 t' w1 Z* d2 g3 w, M 车皮计划准确率1 `& M6 T# V! E3 h1 T* I 合同履约率 B$ @9 @1 E8 g8 b! G& x4 ~采购及时率' D" N* O) i) ]# d3 Z2 d 质量目标达成度; l' e$ C% s( Z' I) \. {; U2 F - e& ?" U) R3 @9 |( A$ g8 k* ~3 H& z: { 2、储运环节 7 y. e4 o9 v: ?% W" L ]原料吨装卸费 8 @# S8 E# W2 z, A0 S7 H4 G8 [1 a9 A产品吨装卸费- j) _, s. i% H+ L3 i 零工费用* J5 f7 Q. p' g4 k1 A9 T4 Q 破袋回机比例, `6 {! Y# }8 M0 S7 U! N; F0 {, d. e# | 车皮接收满意度1 Q" e( d0 z) Z: a2 } 车皮发出效率. H2 U6 a# Y5 \ 集装箱发出效率 * ], G6 G6 t4 ~4 p装运准确率/ g l) N" W% n! y, O, @$ T; t 盈亏比率6 z9 u+ k: ^. w! {' k* m 仓储管理满意度# I0 Q0 M. ]2 t q 装卸队伍管理满意度 f4 H2 n$ x7 H( l 0 `2 D( F. E* G2 U. K: ` 3 U1 ?0 J- E; g: {3、加工环节 : K8 X- T. ]/ V' N技术方案满意度 # {2 q3 e+ V) g生产计划完成率, C1 u+ c6 \/ g6 n0 [2 u I o7 e 技术参数执行率 6 h3 w& T$ B6 v Q; z产品出率& j8 S( X* Z4 h3 \# W; M 净生产率 5 M& X& y; o$ ?0 x0 \$ M单位产品电耗3 j4 ?4 c: K9 |7 J3 ?7 m$ Z) m; V l 安全运转率8 |, w! d' i- X+ Q+ w! V 工艺故障率 ' K7 J9 j5 K2 j8 d# F$ M5 d' g& X电气故障率6 i$ V+ U% O. W: T+ d* w 机械故障率4 F ]* O8 e* L# U8 S" ~+ D4 i 入库出库损耗比例 ) x! h. M* R' v( y; h生产回机比例 8 G. \1 _3 ~1 H% l. M* s 3 Y5 d& z; ^# m8 e4、检验环节 ) c9 ^" h& Y$ C! S+ Z 一次交验合格率% n+ u$ u @- i# v/ m 不合格产品数量$ h% L" L) b6 d% j$ c% ~3 t 百万产品不合格率 8 i; Q; {4 C. n F+ \ _2 I( W成品合格率( V* r! [# R' }$ H, q3 o ' r* t& R. ]% O. a6 {. Q) H5、销售环节 $ \( R9 V, H x6 I销售计划完成率 - b U' G- X+ h# b, n产品1比例( L# }4 l4 E8 h 产品2比例/ ~, i& m2 U7 d- H: w 销售退货比例# } G w7 k8 `0 D+ ^0 L7 X 滞销产品比例 . [. m" u9 n5 i( h不合格销售记录数9 O7 `) k/ R# ~ 7 C) D/ @2 ~4 u " j$ s; C8 d/ V U' v（三） 售后服务流程 9 o4 f) i+ v: w7 C: e$ Q- L6 e对帐单签回率 : e* ?: @! [* \ J! ^' v" x3 V收货确认单签回率 * q% q: z7 i9 E4 d技术服务比例 ! ^# f! R: U! F- F技术服务满意率 ^: n: H( H" H, x7 a0 R% i/ _! ~2 | 退货速度 2 |9 Q8 Z/ P) V8 D; g* O: s4 s商务处理成本 4 u; J: d+ A1 P' m1 ~. \- A6 }4 r2 p7 z8 u( C2 }3 } 四、学习与成长： : N) E. |6 ^9 g 1、员工能力 & _4 t( U) R8 ?7 u2 X/ b 员工满意度3 U. q( n9 v4 F/ S7 ]! }9 G# V, C2 x 员工离职率1 w4 \# _/ S7 B! | d2 D2 r- d" n# i3 q 员工流动率4 n" m) t' f6 M$ h4 {# S 行政管理员工培训率 ) p/ P) v' S' h& A+ o; `生产技术员工培训率 6 ~+ J( J2 E4 z! h5 Q业务人员培训率 ^/ G+ Y/ M! s& k5 S& A事故发生率% t, }$ \( O# @ 员工生产率5 ], }% [/ G6 F1 ~, V- a . @1 L+ j7 k; Q, q3 M( p z. v2、资讯系统 ( } R% s/ m+ }3 Z5 ^% |0 `信息系统支持流程能力( E/ n2 k1 E" {" I& K6 n 员工获取外界信息能力 6 {) S) V9 j' E员工获取内部数据能力 - {7 E# u8 B- ^, z# D3 t9 a, [$ @# l7 {" j, V7 |- ?0 |/ F 3、激励、授权、整合度 , g4 a S8 c2 D9 L/ T% r员工建议数 . ?* e+ c5 ]3 Q/ ?$ u员工建议采纳数! C$ B: ] L' q( ] R 重要流程的实际改进速率+ U# e; K1 ?9 u 临时工转正比例 ' P: D5 I, v1 ^1 Z; a% R新员工比例# D* b# o) N: s! y {. O& o- Q! F 员工晋升比例2 D* j* K- f0 p( G! _) i0 ] 员工发表论文数# [( \' J: b% j" ` 个人与组织的整合度 9 G# ?5 k- k/ `2 W5 o1 {团队的意识与绩效6 x: g% M4 _* f2 D
作者: 闲云    时间: 2003-6-19 16:43
标题: 缺乏沟通，难以取得支持
绩效目标提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，上报公司主管审核批准后，方可实施。
作者: 闲云    时间: 2003-6-19 16:44
标题: 11
度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，上报总经理审核批准
作者: 牟小姐    时间: 2003-6-22 14:16
标题: 理论要与实践相符合
所有的理论都要靠我们在千万次的实践中证实，而不是全部照搬
作者: monkeyg    时间: 2003-6-23 09:50
标题: 沟通
沟通，反馈，改进，再沟通
作者: 风云小先生    时间: 2003-6-25 13:05
标题: 考核应逐步完善
任何一个公司的考核制度从一开始到完善都需要一个较长的时间不可能做到开始就尽善尽美。只有在执行过程中去加以改进和完善。
作者: ZMC88    时间: 2003-6-25 18:10
标题: 我的一点建议
1/是否了解员工的需求; 5 V+ C6 F7 l4 k: i2/是否对这次考核有进行过培训和落实贯彻- A2 @3 W s# Z/ o/ x$ m" c 3/主管或者说中层领导是否严格培训过1 p9 G; ~) r0 j3 N) @7 D0 ~ 4/有否激励支撑 4 B- y* f6 j$ {# i7 p5/企业文化的提倡
作者: 昌昌    时间: 2003-6-25 18:46
标题: 关键因素法
一个好的企业不再制度的完善与否，在于是否企业有他自己合适的制度与之相适应，不完善的企业也有很多赢家，为什么哪？那时他没抓住了主要因素，受过人力资源培训的人都知道，关键因素法的关键。希望中国的人能关心所有的企业和国家的人力资源。
作者: 宝芝林2003    时间: 2003-6-26 11:42
标题: 考核很难
我是做考核的，感觉考核实在难做，有数字指标的还好说，职能部门没有硬性指标的很难评定，评分制，太模糊，扣分吗。不全面。往往流于形式。
作者: qs    时间: 2003-6-27 10:10
标题: 目标考核最难
一般来说，目标容易确定，但考核最难做。原因是考核结果很难做到公平。
作者: jia198217    时间: 2003-6-27 18:06
标题: 难在实施
中国各层次的人所存在的一个共性: T% @% x' r% F; }/ r0 I& u: P8 v; i 就是: O4 a4 x8 U& T9 F) u5 s 做事被动 1 u H3 V5 ^" n% F所以 ; X v7 v$ y/ `- d; t. s实施起来有难度！
作者: 大的的    时间: 2003-6-28 15:14
标题: 意识不够
多沟通,指出这样做的好处



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