呵呵，谢谢，看来先来论坛求求意见相当有必要啊～否则直接给领导就完蛋了。。。我所在的是一个国企，05年进行的人力资源制度改革，如今机关的作风正慢慢褪去，公司的年轻员工越来越多，管理也日渐规范，但是因为是总部，承担的更多是管理职能，在业绩考核上比较难，目前的业绩考核办法是先由公司级领导、各部门领导打分联合决定某部门业绩，再根据部门业绩决定部门内员工A、B、C、D的比重，然后部门根据自己部门员工A、B、C或D的“配额”决定每个员工的绩效，进而决定绩效奖金的比例。
我来公司近两年，偶尔听员工对绩效考核有些抱怨，个人也觉得公司的绩效风气还不是很浓，深感在一个管理型企业绩效考核之难。 如今自己写了一篇《关于公司绩效管理如何落地的思考》，准备在适合时候给领导看看，在这之前，想到论坛里这么多大侠，也恳请大家先提提意见～～小妹在此谢过^_^
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关于公司的绩效管理如何落地的思考
早在2005年，××咨询公司在对我公司进行人力资源改革咨询时，确定了人力资源的三大支柱体系：岗位管理、薪酬管理、绩效管理。如今，经过5年的发展，我认为岗位管理这一基础建设已经落地、薪酬管理执行也很规范，相对而言绩效管理还比较薄弱。下面我谈谈自己的一点浅见。
- {7 ` `5 W" W目前，我们公司的绩效管理的基础还比较薄弱，主要表现在以下几方面：
1、员工还没有制定绩效计划的习惯
由于大多数部门是职能部门，目前很多员工还不明确自己的目标是什么。另外，有些岗位不是特别忙，这样员工认为没有制定计划的必要性，不会有特别着急的事情要办，兵来将挡，水来土掩就可以了。同时，由于人力资源部没有检查计划，导致员工迟迟不制定自己的计划，有些甚至到年底绩效考核的时候考核计划、考核评估表一起填。
2、经理还没有意识到绩效考核的意义
“绩效考核不是设立表格打分的过程，是提升经理的管理技能的过程。”但是，很多经理还意识不到绩效考核的意义，仍然认为绩效管理是人力资源部强加给自己的工作。应该让经理意识到，科学的绩效考核也是公司规范经营的驱动力，同时绩效考核对于他们本人也是有好处的，能够提升其管理水平。
3、绩效管理注重考核结果，不关注绩效辅导与发展规划
绩效考核结果仅仅与涨工资挂钩，因此员工关注的也仅仅是与涨工资挂钩的考核结果。在考核完成后，公司（经理）没有根据考核结果反应出来的员工一年来表现的优劣点，给（或者指导）员工制定下一（几）年的发展规划，从而使得绩效考核只是年复一年的重复劳动，失去了考核本身是促进员工绩效提升这一根本目的。
* d) ~. J! a# Y' L, F( u结合公司实际，我认为可以有如下改进公司绩效管理的措施：
9 p) ]. |; A2 p" n" ]1、对直线经理进行绩效管理的培训和考核
, i# C) x& b$ M5 t* J; n; w8 g |2 _- @“离职的最重要原因在于员工觉得在直线经理那里收到不公平的待遇”。而不公平的待遇最直接反应在考核结果的确立上。考核结果如何制定，建议请绩效考核的专家在绩效目标的制定、评估、反馈、培训目标的设立等4个阶段分别给经理上一堂培训课。
同时建议对经理的考核指标中加入一项：对下属员工的管理，这一项将在年终部门经理对经理进行考核的时候，通过人力资源部协助提供其一年来对员工的绩效管理档案，看看经理们的绩效管理是否到位，下属员工的绩效有没有得到提升。
, F, s4 j2 u, ?$ x2、绩效目标一定在年初制定，做好目标量化
目标的确定是绩效管理的重中之重。让员工养成年初计划的习惯，可以制定后设立成诸如“1.1版”，允许在年中修改成“1.2版”，但是各种版本一定要保存好，作为绩效评估的依据。
: x% q U4 w2 ^5 a) C由于管理岗位的目标比较难确定，容易犯“粗、泛”的毛病，建议各种目标做到能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。
3、绩效反馈要及时
) p9 B, U$ P4 J每季度、每半年的年中考核档案应该收集归档，年中考核完成后，人力资源部要求经理填写绩效反馈表，必须经理、员工双方确认签字。这样促进经理与员工之间的沟通，使绩效辅导落实到位。
" j1 y6 \8 \9 I: _7 N4、绩效考核的结果应该及时兑现
在我们公司，由于受上级主管部门的政策影响，绩效奖金一般要等到5、6月份才能发放，失去了绩效考核本身的激励作用，员工更是把它当成了一种奢望，时间长了容易使员工产生懈怠情绪，在年初至发放奖金的这几个月期间工作积极性不会很高。建议及时兑现员工绩效奖金，发挥绩效考核应有的“激励功能”。
3 A7 v( M W _! L, C4 c% R5、绩效结果确定后制定员工发展规划和培训计划
绩效考核的终极目标是促进员工的发展。考核完成后，应该根据员工的考核结果，看哪些工作完成得好，哪些完成得不好，需要加强哪些技能，以此来制定员工的发展规划表，看看3－5年员工自己有哪些规划，同时为实现这一规划又需要发展哪些技能。
绩效考核落地时间表（本来想写的，但是又觉得这本身是一份建议书，领导认可不认可还不确定，所以等领导认可以后再制定具体时间表^_^）：
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目前不足 |
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落地措施 | ) [- _ d. B/ o* b$ N% `9 f
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落地阶段1 | ' o0 N2 }5 K [) \1 B3 i% N2 L
落地阶段2 |
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落地阶段3 | 9 }9 W" j! @1 |% a+ t# G% A
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落地阶段4 |
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如绩效目标确立时间晚 |
在每年1月确定绩效目标合同1.1版，允许年终修改 |
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赞同楼上的建议，应多提供数据支持，比较有说服力。
[quote] 原帖由 zgx6868 于 2010-3-29 14:39:00 发表
我觉得你写的有点虚。
应该这么写：
一、绩效方案的初步计划。
二、推行的时间。
三、数字比较：实行绩效考核与原来的方案比较。可以拿去年一年的数据进行比较。用数字给领导说话。
四、需要做的前期工作。 [/quote]
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谢谢zgx6868 的建议～～这个框架很给我启示。
我也是很想用数字说话的，就是不知道这个数字可以是什么方面的呢，因为我们是集团公司，没有实质业务，下属的几家子公司是有业务的，但是我们没有直接管理下属公司业务的权力，这种情况可以用什么数字来体现绩效考核改进后的结果呢？如果拿数字，是不是只能通过调查问卷来做出来呢？
其实现在的感觉是公司的绩效考核没有取得什么实质的效果，没有引起员工足够的重视，就是找不出解决这个症结的良方。。。
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[quote] 原帖由 天凉 于 2010-3-31 16:07:00 发表
集团公司总部基本上没有事务性的工作，承担的是管理职能。但只要是设立了这个组织，那么这个组织在公司肯定要实现某种功能，也就是说每一个部门都应有部门的工作目标，有了目标就可以实施目标管理。因此，对于集团公司总部比较适合目标管理，各部门在考核周期初制定绩绩效计划和考核标准（管理职能部门的绩效目标可以从数量、质量、时间和成本四个维度来制订），期中可根据变化对计划进行调整，期末根据调整后的计划及目标进行考核 [/quote]
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谢谢楼上的建议，豁然开朗，呵呵～～
“数量、质量、时间和成本”四个维度很全面，考虑采用^_^
[quote] 原帖由 冬天的一抹绿 于 2010-4-1 15:39:00 发表
我要是领导，给你的文章只能打个合格 [/quote]
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呵呵，谢谢，看来先来论坛求求意见相当有必要啊～否则直接给领导就完蛋了。。。
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