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标题: 我想学“六西格玛”方面的知识 [打印本页]

作者: flyer903 时间: 2003-5-15 21:43
标题: 我想学“六西格玛”方面的知识
我想学“六西格玛”方面的知识，有谁能帮助我？多谢了！

作者: ress 时间: 2003-5-15 23:07
标题: 我也打算学
给你个网址，可以去看看，能增加一些了解 http://www.6sigmachina.com/

作者: flyer903 时间: 2003-5-16 23:19
标题: 我去看了
[quote]以下是引用ress在2003-5-15 23:07:48的发言给你个网址，可以去看看，能增加一些了解 http://www.6sigmachina.com/ **************[/quote] 我去看了，但很空洞，请问有没有更具体的，多谢！

作者: khd_72 时间: 2003-5-17 13:08
标题: 6sigma
感觉网上的东西始终都是表面化，唉

作者: 秋枫一叶 时间: 2003-5-17 14:16
标题: 什么是六西格玛？【一】
　　西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。　　在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。　　“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。　　ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。　　如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示）　　１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作　　２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作　　３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作　　４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作　　５西格玛＝２３０次失误／百万次操作　　６西格玛＝３．４次失误／百万次操作　　引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。　　六西格玛管理体系的特点　　第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。　　第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。　　第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。　　第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。　　六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

作者: 秋枫一叶 时间: 2003-5-17 14:18
标题: 什么是六西格玛？【二】
怎样在企业里导入六西格玛管理体系　　这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。　　六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。　　三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。　　在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。　　在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。　　在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。　　实施六西格玛企业的成功经验与启示　　根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：　　第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。　　第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。　　第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。　　第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。　　第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。　　实施六西格玛具体的操作方法　　团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。　　团队在实行六西格玛时，要做到：　　一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。　　二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。　　三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。【注：如果还需要更详细的，建议买本书吧！】

作者: 秋枫一叶 时间: 2003-5-17 14:20
标题: 六西格玛的6个主题
1.真正关注顾客 2.数据和事实驱动管理 3.采取的措施应针对过程 4.预防性管理 5.无边界合作 6.力求完美但容忍失败

作者: liaoyizhou 时间: 2003-5-18 19:03
标题: 我也想学
我也想学的但是要想的是到底有什么意义啊（实际）所以我一直在考虑，特别是在我们的企业中

作者: ummiku 时间: 2003-5-25 18:49
标题: 可以购买书
可以购买书

作者: Rainemao 时间: 2003-5-27 11:12
标题: 我也想
感觉不错

作者: xxx08 时间: 2003-5-27 15:08
标题: 可以买书啊,这在我们中国现在是很先进的观念,可能没有几个真正有经
在我看来“六西格玛”也重要是在流程管理和重组方面,如果你对流程和成本运作有一定的认识,学“六西格玛”也不是太难的

作者: meetly 时间: 2003-5-28 10:44
标题: 我也很感兴趣！！
能否提供相关培训？

作者: candel 时间: 2003-6-1 01:31
标题: 我可以为你提供一份培训资料
我有一份某国际知名公司的“六西格玛”培训资料，由于是PPT文件，无法与大家共享，如果你需要，我可以通过邮件提供给你

作者: flyer903 时间: 2003-6-1 22:57
标题: 多谢
[quote]以下是引用candel在2003-6-1 1:31:26的发言我有一份某国际知名公司的“六西格玛”培训资料，由于是PPT文件，无法与大家共享，如果你需要，我可以通过邮件提供给你 **************[/quote] 希望能得到你的帮助 flyer903@163.com

作者: avey 时间: 2003-6-2 15:51
标题: 我也想要一份，不知可否？
avey2000@163.net 谢过先^_^

作者: elsa.lily 时间: 2003-6-2 16:45
标题: 买啥
去书店买书嘛，肯定有的。

作者: outfall 时间: 2003-6-3 14:46
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 小S 时间: 2003-6-3 16:23
标题: 书店有
书店有，也可网上订购

作者: 风清扬！ 时间: 2003-6-3 21:29
标题: 结合绩效管理推进6∑管理法
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6∑管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。在这些管理企业绩效的工具中，6∑管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。6∑管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6∑要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。相应的，致力于将6∑管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6∑组织。在6∑组织中，已经形成了一种6∑文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。 6∑管理法与绩效管理方法的联系在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（Balance Score Card, 简称BSC），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（Key Performance Index, 简称KPI）是平衡分数卡中的核心内容。传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6∑管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6管理法的方式，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。当然，6∑管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6∑管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6∑管理法所能影响的。 6∑管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6∑管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6∑管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。另外，6∑管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6∑管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6∑管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。绩效管理循环与6∑管理循环的整合如右图所示，传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6∑的管理循环。如图所示，将绩效管理循环与6∑管理循环有效结合，6∑管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6∑管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6∑管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6∑管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6∑管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6∑管理法并设立6∑项目。在设立了6∑项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6∑管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6∑管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6∑管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。

作者: 风清扬！ 时间: 2003-6-3 21:30
标题: GE和摩托罗拉
在采用6∑管理法提升企业业绩方面，著名的GE公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。GE公司在实施6∑管理法后，其收益增长速度不断加快，6∑成为GE的四大成长驱动因素之一。GE金融服务公司的6∑项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。GE照明的6∑项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％。GE医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。 20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6∑管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6∑管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％；实施6∑管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。

作者: 泡猫鼠 时间: 2003-6-6 09:07
标题: 非常感谢
感谢风清扬与秋枫一叶

作者: 孙奇志 时间: 2003-6-13 09:26
标题: 建议国内的管理者
[quote]以下是引用小S在2003-6-3 16:23:34的发言书店有，也可网上订购 **************[/quote] 这方面的知识可以了解了下,但不可以做为管理的工具好多条件不具备,当你认为是好的时候,就把它供起来就好了一旦实施起来时,你会有想不到的麻烦.

作者: lilianluo 时间: 2009-2-24 17:53
标题: 回复: 我想学“六西格玛”方面的知识

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