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[网才与留才]选才前先选好“相马团”

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发表于 2010-4-12 15:34:00 |只看该作者 |正序浏览

企业高效“选才”的关键在于前期“相马团”的组建。当各相马者互补、配合并发挥所长，当优秀鉴别者附加权威测评工具，招聘效益也就实现了最大化。

随着2009年金融危机的阴霾渐渐散去，元气复原的众多企业开始广纳贤才，一场没有硝烟的人才争夺战悄然拉开了序幕。各大企业通过各种渠道和方法加强招聘的宣传力度，吸引更多的“千里马”。然而，在收到数以千计甚至万计的应聘者简历之后，如何从千军万马中选出自己想要的人才却成为一件让企业非常头疼的事情：接受谁？拒绝谁？接受的对吗？拒绝的对吗？

从应聘者和企业两个角度出发，我们可以把所有向企业投递简历的应聘者分为A、B、C、D四种不同类型的群体（如图1所示）。不难看出：企业需要通过有效招聘提高A和D在总人群中的比例，即提高招聘效益M。如果M 越接近于1，则招聘效益最高；反之，如果M越接近于0，则招聘效益最低。

当招聘效益M值过低时，会导致企业错误雇用的不良后果。根据哈佛商学院的权威调查显示：一次错误的员工招聘造成的成本损失是该员工年薪总和的3～5倍，高管更是达到其年薪的10倍。由此我们可以看出，企业在吸引更多应聘者的同时更要重视是否能从中选出企业真正需要的“人才”。

企业若想招到真正的 “千里马”而不错选“劣马”、“庸马”，必有一支能识得“千里马”的“相马团”。

或许有人会暗生疑问：为什么必须是“相马团”呢？一个足够优秀的“相马者”不够吗？从心理学的角度而言，由于生理特征、个性、成长经历等方面的不同，人们对事物做出判断的时候不可避免的会陷入一些认知偏差。这些认知偏差对人的影响遁于无形但却客观存在，我们只能用其它方式来降低这种误差的影响，但却不能完全消除它（见表1）。

表1 几种招聘时常见的心理偏差

光环效应	光环效应是一种爱屋及乌的个人知觉，就像月亮的光环一样，向周围弥漫、扩散，然后将某些不好的知觉慢慢覆盖。当招聘者过分关注应聘者的某一特质时，就容易被这些特质所蒙蔽，而忽略了其它方面的特质。
投射效应	投射效应是指个体总是站在自己的角度评定别人的行为或观念。陷入这种误区中的招聘者往往从自己角度做出判断，对具有与自己相似特质的招聘者印象较好。
刻板印象	刻板印象是指人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。当招聘总是用刻板的眼光对待应聘者的时候就会过分关注应聘者某些特征，忽视了所招聘职位所需要的素质特征。
首因效应	人们第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应被称为首因效应。招聘官要注意首因效应对自己判断的影响，因为应聘者总会在应聘过程中积极表现出自己优秀的一面，隐藏自己的弱点和不足。

所谓仁者见仁智者见智，企业如果备有一支专业的“相马团”，一方面多个“相马者”的意见综合起来可以避免个人陷入前文所述的心理误区；另一方面，根据应聘职位类型的不同企业也可以灵活调整“相马团”成员的组成。一般而言，“相马团”成员包括招聘经理、部门经理、相关企业领导及相关“外脑”，其在招聘中的主要职责见表2。

表2 “相马团”成员构成及其主要职责

“相马团”成员		“相马团”成员主要职责


招聘经理		考察应聘者的基本工作能力，如言语理解、资料分析等方面的能力；综合考察应聘者的沟通表达能力、团队合作能力等方面的素质
部门经理		1、考察应聘者专业知识、岗位技能方面的素质是否能与其应聘的职位相匹配 2、考察应聘者与现有工作团队人员的融合度或个性互补性
企业高管		对于中高层职位的人员招聘工作做出最后的录用决策，重点考察其个人发展潜力、管理风格与企业文化的吻合度、工作思路与企业战略的一致性
外脑	专家	从专业的角度对企业中各类招聘人员的工作给予支持和指导，尤其在比较专业的领域，比如心理学等。
外脑	测评工具	测评工具多为各类成熟的产品，可为企业相马提供科学的参考依据；

表3 招聘不同职位类型时不同“相马者”的工作权重

招聘职位类型工作权重角色		一般员工		中层管理人员
招聘职位类型工作权重角色		技术性较强的岗位	技术性相对较弱的岗位	技术性较强的岗位	技术性相对较弱的岗位
招聘经理		50%	45%	30%	35%
部门经理		30%	25%	30%	15%
企业高管		/	/	20%	20%
外脑	专家	5%	10%	10%	15%
外脑	测评工具	15%	20%	10%	15%

如表3所示，招聘一般员工时企业高管一般很少参与招聘工作，“相马团”其他成员的工作权重则根据招聘岗位技术性强弱的不同适当调整，技术性较强的岗位需要加大部门经理工作的权重。表3从比较宽泛的角度进行描述的，在实际工作中，各企业还应根据招聘的具体情况（如企业自身大小、招聘职位的类型以及企业招聘团队的构建程度等）适时调整“相马团”成员的构成及其工作权重。

在了解了企业“相马团”组建的重要性及其成员的构成之后，我们还需了解“相马团”的各个成员需要具备哪些素质。

一、 把好“相马”第一关——招聘经理

招聘经理作为“相马”程序关键负责人，不仅要从众多的应聘者初筛出适合企业需求的人才，还需要对整体招聘环节进行细节把控与跟进。这项工作的有效程度决定着整体招聘工作的成败，最终决定企业在“赛马”比赛中的成败。那么，招聘经理需要具备哪些方面的素质呢？（见图2）

从个性特征方面讲，一个合格的招聘经理不仅要耐心，而且还要具备良好的沟通力和较强的洞察力。

耐心作为招聘经理，不仅要面对筛选简历、安排面试和资料整理等基础性工作，也需要对其他部分的突发需求灵活应对，招聘经理如何高效、高质地处理这些事情并且做到客观，需要极大耐心。

沟通力 沟通能力是招聘经理应具备的基本能力。这里的沟通不仅仅指招聘经理和应聘者的外部沟通，还包括招聘经理与企业内部人员的沟通，制定企业招聘人员的标准、与部门经理之间协调工作。

洞察力 简单来讲就是透过现象认识本质的能力，用心理学视角来归纳总结人的行为表现。这也是许多HR经理人专业出身心理学的原因之一：心理学专业知识的学习赋予他们较之常人更强的洞察力，使得他们在招聘过程中能够更加充分的了解应聘者的个性特征，迅速发现对方优缺点，从而判断应聘者是否能够满足应聘职位的要求，与公司的企业文化是否吻合。

在专业技能和工作经验方面，作为一个招聘经理，不仅要具有丰富的实践经验，还要对人力资源事务性工作有娴熟的处理技巧，熟悉招聘流程及各种招聘渠道。某些企业直接聘用一些应届毕业生作为招聘经理，误认为只要这个应届毕业生专业知识丰富工作能力强，担任此职务应该不成问题。殊不知，面对形形色色的应聘者，严重缺乏社会实践经验的应届毕业生很难驾驭他们，更不用说再从中慧眼识出谁是企业真正需要的人才了。

除此之外，一个合格的招聘经理还应具备一定的业务知识，熟悉公司的业务流程，具备站在企业人力资源规划的高度战略规划能力。只有熟悉公司的业务流程，招聘经理才能和公司各部门经理进行有效沟通；只有具备战略规划能力，招聘经理才能做到企业用人计划长期和短期的平衡，而不是仅仅局限在某一职位或者某一阶段。

二、把部门经理和企业高管培养为合格的“相马者”

相对招聘经理而言，部门经理的最大优势在于具备深厚的专业知识技能。因此，部门经理在招聘工作中要发挥自身优势，对应聘者专业方面的考核进行严格把关。同时，部门经理还要从团队的角度出发，判断应聘者的风格是否适合现有的工作团队，又或者可以弥补团队的能力空缺。

由于部门经理并非专业的人力资源管理人员，对企业人力资源部门的工作流程了解程度相对不够，因此对部门经理进行人力资源招聘方面的相关培训是很必要的。（见图3）

企业首先可通过授课的形式对部门经理进行招聘基本知识的培训。通过系统学习，部门经理不仅能掌握招聘的基本知识，熟悉招聘的工作流程，而且能通过与招聘经理的沟通了解所在企业人力资源战略规划等方面的信息。这样，部门经理就能做到结合所在部门和企业发展两方面考虑招聘方面的事宜。

在部门经理掌握了企业招聘的相关知识之后，可通过企业内部“识人”练习的方式加深其对知识的理解与掌握。比如，培训者可让部门经理和其他部门相对不熟悉的员工进行沟通，然后对其沟通方式、沟通效果等方面给与评价和反馈，经过多次练习，部门经理“识人”的能力将会不断提高。之后，培训者可通过招聘情景模拟的方式对部门经理的学习效果进行全方位的考察并给予反馈，直至其可以参加真实的招聘工作。在部门经理参与招聘工作的初期，培训者可为部门经理安排一位搭档，对其工作表现及时给予指导和反馈，使其最终能单独胜任招聘工作。

对部门经理的培训，企业可根据自身情况的不同选择不同的培训形式，可采取内部培训也可聘请专业的人力资源服务机构或专家参与。

除了部门经理，分管该部门工作的企业领导也是“相马团”不可或缺的成员之一。尤其是在招聘一些企业中、高层管理人员的时候，普通的招聘经理和部门经理在某些层面可能无法驾驭应聘者，这时候就需要一些企业的高管参与到招聘工作中来，对应聘者进行全面、深入的考核。而且在企业中，很多领导往往更喜欢亲自挑选自己的下属，有些领导可能会从一些特别的角度挑选应聘者，比如有的领导很重视应聘者是否有孝心等。

三、 巧借“外脑”

“外脑”不仅包括传统意义上的相关专家，还包括一些提供相关专业服务的公司甚至测评工具。优秀“外脑”的加入会让企业招聘事半功倍。一个企业在本领域可能是佼佼者，但是这并不意味着其能解决所有的招聘问题。在遇到某些专业问题的情况下，借用“外脑”可以为企业节省大量资金，在短时间内尽快地解决问题，不失为一种最佳的问题解决方式。企业在接受“外脑”协助强化相马团队的同时，内部人员还能因此获得专业协助，在“导师”辅佐下逐步熟悉招聘程序、方式以及具体步骤。

当然，“外脑”固然重要，企业也要慎重选择，做到从自身情况出发，不盲目也不盲从。一般来说，外聘专家不仅要具备扎实的理论知识而且还要具备丰富的实战经验，而不能仅仅局限于纸上谈兵。现在有很多专门为企业提供相关专业服务的公司，如麦肯锡、埃森哲等，也有不少专业人才服务的公司为企业提供全方位的招聘服务以及成熟的招聘产品，从简历筛选、提供科学的测评体系、组织招聘考试一直到提供在线考试平台，一应俱全，如ATA公司提供的“选才”平台，这些专业工具因为有大量行业数据作常模参考又基于经典心理学理论为设置基础，所以在减轻人力支出的同时更能从第三方客观视角给出中立判断。在这些“外脑”的大力协助下，企业能够有效地完成招聘工作，从而降低错误雇用的风险。

作为“相马团”的成员，不论是招聘经理、部门经理、企业领导还是“外脑”都是各有长短的。对企业来讲，切不可把招聘工作的重任压在招聘经理一人肩上或是单纯的依赖测评工具及外聘专家。而企业如果能够组建一支优秀的“相马团”，发挥成员各自所长，不仅可以避免由于个人出现的心理偏差对招聘效果产生的不良影响，还可以从不同的侧面更全面的了解应聘者，从而有效地降低企业错误雇用的风险，提高招聘效益。（完）