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标题: 【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？ [打印本页]
作者: 灵灵鼠 时间: 2010-4-26 09:23
标题: 【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？
参与讨论的家人将在5月4日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：
1、 回答问题将获得6--10积分奖励；
6 `' B5 S, \; k _- {: t2、 回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。
' p5 x8 j1 A0 p8 L3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。
1 f3 X! W& J) K# n0 A/ e- R==========以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======
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小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手……
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* V; C- b+ O. w; ]* _9 H+ } 这个话题范围很宽泛，然而我们的指标是绩效考核中最难的一部分，那么如果你是上述的小张，你会如何设计这个指标呢，提供你的思路··
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作者: qxj189810 时间: 2010-4-26 10:47
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先把问题分解一下：% c" m4 J: P4 V" q% i5 |
1、年度公司级绩效指标的来源？
/ A( }* P4 ?0 s- n2 `$ {3 y3 t: s2、年度公司级绩效指标目标值的来源？; t6 A! a: o# C* L8 z7 b
3、年度公司级绩效指标的评价方式？4 c4 s, R) m8 Q- O l* {
4、年度公司级绩效指标的数据收集方式？
4 m9 O5 H7 H V. v! X: j' q5、年度公司级绩效指标的归口管理？
8 @# C7 v' y: M `6、年度公司级绩效指标目标值达成与否的激励方式？
作者: 如梦@ 时间: 2010-4-26 14:34
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绩效考核没有真正接触过，期待大家的回答，我也好学习学习。
作者: 灵灵鼠 时间: 2010-4-26 14:49
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这个话题其实已经很宽泛了，大家怎么想的怎么回答，说说你的思路··
作者: panpeter 时间: 2010-4-26 15:49
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首先要清楚绩效考核的意义，作用，目的。' {- O! @' ~. R" t. V
其次要清楚绩效考核的标准。6 F {& C1 b- B, L" {. \ p/ h! l
再次要在考核过程中跟踪，反复验证，修复，最后达成目标。
作者: feeling331 时间: 2010-4-26 16:33
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1、需要明确公司年度战略目标及年度主营业务指标
3 h( e8 d4 S+ }4 w$ P3 B2、主营业务指标参照去年的执行情况，在原有基础上增加指标数量体现激励的目的，将公司的指标分解到对应的部门及岗位，量化考核
/ {+ T! ^' h/ x0 r% x3、非业务部门配合支持业务的完成提供服务及技术支持，层层分解目标，设定KPI
+ k1 [1 ]: q. h- P& K4、这个过程首先与公司领导层商定，确定业务指标
1 e# w _0 T, {8 Z5、再与各部门商定，订立部门绩效合同
作者: anchortools 时间: 2010-4-26 20:10
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这个版块没有过接触，学习中。:)
作者: sjg830621 时间: 2010-4-27 08:44
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绩效指标的设计应该是公司领导和直线经理的事情，怎么就就人力资源部的了？？要人力资源部来设计指标很不合理，人力资源部对业务了解多少，业务部门实际状况如何，公司战略意图和老板的意向等等都不是很清楚，这能提炼出好的指标来吗？即使人力资源通过调查、访谈等方式获取了信息，但这些信息是否真的有效、全面都值得商榷！故个人认识有人力资源部来设计绩效指标是非常不合理的
作者: meijun35716 时间: 2010-4-27 10:47
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首先了解公司的战略目标,簿弱部分,及公司做得比较出色的部分,6 y; H: Y9 b$ C4 K9 c: u) D
针对这些给每个部门设计定KPI.
8 u; {1 h1 p& X3 F9 `/ W对每个职员首先进行自评,再是直属主管评分,经理评分.最后HR汇总
作者: ygtt8911 时间: 2010-4-27 11:04
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个人浅见：- @( i7 ^8 Z b7 D+ {3 h; L
1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。
' e2 a' j" ?. e) W$ ?; D' c+ E9 K2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。
1 n6 O- N) e, h A y. G3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。
/ N6 _! Z' G. e: S3 u# X9 X4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。
& J! I. C+ F3 }% {. S5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。' g. t3 ]4 |0 y, |& I
以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。
作者: 万乙 时间: 2010-4-28 09:20
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1、为什么变？* a8 W) e! {: ~1 A, J; Y
公司战略或年度目标变化、组织流程变化、年度重点工作变化？1 @1 D# U& }1 Y" W9 E. W/ [3 F
考核指标随之调整即可。
# O1 R* N6 v0 j% g3 O5 o/ W2、谁来变？1 r$ d' \: J/ Q1 L. ~$ v
制订考核指标还真不是人力资源部门的事情，没有人比直线经理更了解下属工作。
1 D o6 T- R# a5 F7 u L人力资源部闭门造车的结果说好听点会得不到别人尊重，说难听点就是讨人厌。& X: Q0 C. E5 g: e1 n3 Y8 y
人力资源部提供模块、工具，统一、规范，提供技术支持；5 i; a& P# m( {" \$ N$ k0 \
指标制订、调整由各部门进行，再由人力资源部审核。
作者: 琴有独钟 时间: 2010-4-28 10:30
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个人想法如下：
+ R( k+ m! e3 F$ u2 ^1、清楚公司今年的管理重点是什么：质量改善？生产效率？市场份额？团队精神？？等等$ O3 G9 w3 c$ o( p( K
2、纵向沟通：建议成立绩效管理小组。楼上同仁说得好，绩效管理并非HR一个部门的事儿，做好强力推行必须依赖于大家的参与，整合高层力量是绩效管理推行下去的关键。
$ k y7 ?; m# g4 _4 p# } B9 H& f5 S3、横向沟通：由人力资源部及绩效管理小组牵头组织各部门进行梳理，明确工作内容、完成时间及要求事项等。
3 t3 l7 G/ @; v* ?0 q! L0 u0 m4、培训宣导：考核者与被考核者对绩效管理的认识是否出现很大的分岐？培训让参与人员清楚公司的绩效管理推行目的、现期需要解决的问题、现行的绩效管理制度、指标的沟通等，借助理培训的力量做好绩效管理推行的铺垫。思想和观念才是最大的绊脚石。
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作者: tallnew 时间: 2010-4-28 15:37
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随着企业的发展和人员能力的提高以及规划的修正，不可能用以前的考核目标去考核现在的工作，考核是HR的事情，但制定考核目标绝不是HR所能做到的，这涉及到企业战略规划及战略目标的层层分解。
作者: waterwalk 时间: 2010-4-30 23:55
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1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。针对问题和领导需求做对策，必要时做一些政治性修正
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