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标题: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？ [打印本页]

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-4-28 13:46
标题: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

案例：

某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。

子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。

备注：集团总部与子公司不在同一城市，也就是说，考核者与被考核者在两地。

问题一：请问各位，对于这个情况，您认为有什么问题？

问题二：此项能否列入月度考核？

问题三：假设您是考核者，对于子公司此项的计划与自评分，您会做何答复、评分？

问题四：假设您是考核者，您认为该如何设定对子公司年度融资任务的考核项？可否量化？如何量化？

本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-30 16:45 编辑

作者: 上善-若水 时间: 2010-4-28 13:52
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
沙发！个人认为在阅读计划表中就应该将：本月与银行行长的接触工作量化。比如：接触到什么程度，获得什么样的信息等！在月度评估时就应该针对接触情况进行仔细说明，根据说明和月度计划对比进行评分.

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-4-28 13:53
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
板凳抢

作者: qxj189810 时间: 2010-4-28 13:53
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

抢个沙发，先看看。——后面有位同仁说抢沙发还加分，确实不太好，我们后面改进改进一下。

马上要开会，晚上回去回帖。

作者: zhangmaomi 时间: 2010-4-28 14:04
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
接触后做了什么发生什么情况有什么结果需要反馈~~~~领导看的是工作的具体细化项把M叫出来泡泡茶，喝喝茶也叫接触

作者: zhangmaomi 时间: 2010-4-28 14:07
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-4-28 13:53:00 发表
抢个沙发，先看看。 [/quote]

就比如斑竹抢个沙发是要先看看看看过后要给人家评分是加分还是减分加分和减分的理由是什么

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-4-28 14:13
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
其实就是将任务指标更加细化。 1、年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度； 2、每月的重要工作事项，对完成情况是否定义更清楚，如案例中与某银行行长接触，是否可以以拿到该银行行长名片和达成交流内容为证，等等。你要求的粗，他执行的粗，你要求的细，他执行的细。

作者: tallnew 时间: 2010-4-28 14:14
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
我认为可以做成项目计划书的形式，因为融资不一定要通过银行这一种形式，可以先将要解决的问题提出来，然后写出可以通过何种方式解决问题，关键在于解决问题的途径，比如说融资1000W，通过银行在哪个月预计完成多少融资，其关键节点在于时间和融资数额。其实这种考核如果非要HR来做只能通过时间和融资等数字指标来做，或者直接计入负责此项融资任务部门的整体绩效中，对于人为因素过大的过程根本无从考核，也没必要考核。第三个问题我会在考核评分中加上简要情况说明并让其说明下一步如何保障融资项目实施成功以及相应费用和达到最终目标的时限

作者: 天凉 时间: 2010-4-28 14:17
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
问题的关键应该是考核者与被考核者就绩效目标制定具体的实施计划，考核者方可根据绩效计划实施考核，同时还应该对这个绩效计划定期进行完善。如果绩效计划完全由子公司自己制订，考核者无法进行考核，绩效目标分解后的每个考核阶段都应该有绩效标准，这也应该在绩效计划制定时进行明确并经考核双方认可。对于该案例中的子公司月度自评结果，由于只有绩效计划，没有明确绩效标准，因此，对子公司的自评情况不好评价。子公司的年度绩效目标应该分阶段实施，制订阶段绩效计划和工作标准，如在哪个月份前完成与各大金融机构的前期接触，达到什么样的效果；在哪个月份完成与哪些金融机构的实质性谈判，实现融资额多少；在哪个月份完成剩余金额机构的谈判，实现融资额多少等。同时应根据工作开展情况对年初的绩效计划进行定期调整，并取得考核方的认可。

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-4-28 14:25
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
针对问题一：首先该考核不符合“smart”原则，虽然有个年度融资1000万的说法，表面看似目标明确，实则不然。理由有：1000万融资究竟具体到位时间不明确（该年最后一天到位似乎也不违背考核要求，可是如果融资在年度最后一天才到位，又有什么用处？），其二，衡量标准不明确，也怪不得子公司会出此对策了。针对问题二：是否可列入月度考核并不重要，关键是如何操作。如果融资1000万是该子公司考核的kpi指标之一的话，针对这一指标需要作进一步的细化操作。鉴于融资任务的特殊性，建议最好不要进行月度考核（非要月度的话可把1000万分解到12个月，要求每月必须完成相应的融资定额。似乎有些难度），但为了类似杜绝子公司的对策行为，可要求子公司就完成1000万融资活动，分阶段拟定具体可行性行动计划及各计划节点必须达成的结果标准与时间期限。考核人以此来监控其过程，再结合最终结果达成状况来对子公司作综合考评。针对问题三：就本考核而言评分不宜具体分数，但会委婉地要求子公司负责人就自评分作出合理解释，同时要求其根据融资情况重新制定具体的可行的行动方案。如果我来操作，在考核程序上将避免所谓的自评分环节（自评、上司评、同级评是360度考核的操作模式，个人认为企业的绩效考核慎用或不用这种方式）。针对问题四：作为考核者（集团总部）在下达子公司1000万融资目标之际（绩效计划之际）就得要明确提出具体考核标准：如何时融资必须完全到位。这样就需要与子公司（下属）进行绩效沟通了。与子公司一起制定一份融资1000万的行动计划方案（方案包括融资途径或渠道、具体行动计划、每步计划需要达成的结果目标及时限节点、所需的资源支持有哪些，如何提供等等），既可量化也可细化。

作者: tracy.su 时间: 2010-4-28 14:26
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
首先想说抢沙发这样的贴能不能不要出现了，还被加分！！！其次就是想讨论关于楼主的问题，我认为计划表写的太笼统了，要写细，比如已经进行到什么样的程度，做了那些准备工作，下一个阶段是怎样的进程等等的。

作者: 还蛮自在 时间: 2010-4-28 14:40
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。备注：集团总部与子公司不在同一城市，也就是说，考核者与被考核者在两地。问题一：请问各位，对于这个情况，您认为有什么问题？问题二：此项能否列入月度考核？问题三：假设您是考核者，对于子公司此项的计划与自评分，您会做何答复、评分？问题四：假设您是考核者，您认为该如何设定对子公司年度融资任务的考核项？可否量化？如何量化？本人新人，说错勿怪。我认为考核任务是可以量化的。融资任务为1000万元是年度给子公司的总计划，任务定出来以后应该是由子公司的负责人依据任务做出一个详细的计划完成报告，应包括如何实施、每月完成多少资金任务。或者是有总公司直接将1000/12，每个月计算每个月应该完成多少，或者是1000/4，每个季度完成多少。对于考核者与被考核者在异地的情况，被考核者自评基本上没有实际意义。按月度任务计划表中所描述：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。这项任务是否完成根本无从考证，考核也只有以结果为导向才可以达到考核的目的。

作者: liusw1985 时间: 2010-4-28 14:43
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
问题一：该考核项没有评判的标准，且无法提供考核依据，考核项设置不科学；问题二：如果将该项指标与子公司目标结合的更加科学、合理，自然可以列入月度考核，否则就没有必要；问题三：答复——鉴于此项指标缺乏评判标准，且未能体现与整体目标的结合，建议将该项工作在阶段性工作中的重要性做重新设计和完成标准评估；问题四：子公司年度融资任务应该是由单个或多个融资业务构成，若为单个业务，则按照业务的进程及里程碑工作任务进行考核权重（即百分比）划分；若为多个融资业务，就只关注分公司多个业务的完成情况和占总任务的百分比进行考核就可以了，总体把控应该就好了。这里的量化就只有一个任务完成额的总体量化，不建议量化到具体的细节任务上。

作者: csrnaonwe 时间: 2010-4-28 14:46
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
简单，项目考核，单列，YCYA！

作者: 凡人GS 时间: 2010-4-28 16:01
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
其实绩效考核是老外带进来的，老外重视的是量化指标。只要指标量化了，就比较容易考核了。另外，绩效考核里有几个区别，比如月度、季度、年度，很多年度绩效考核指标是无法分解到每个月的，好比此例。即便要分解，也要作为项目来进行，按照月度分解工作进度，依据进度来进行考核，但是前面的进度都非常顺畅，绩效满分，最后功亏一篑，资金没有到位，还是零。所以，还是把此项指标作为年度绩效考核指标为好。

作者: 小黑黑 时间: 2010-4-28 16:07
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
首先要分析要达成1000万的融资这个项目工作可以分解哪几个工作步骤，尽可能的细，可以从纵、横两个方向进行分解；其次，确定每个工作步骤的可衡量的产出是什么；最后，如何证实和体现这些产出。

作者: chenxb 时间: 2010-4-28 16:39
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
我认为集团制定了 1000万的销售目标那么人力资源部就应当要求子公司根据此目标进行月度或季度分解人力资源部作为政策的制定者应当制定出相应的考核标准对照此考核对于子公司的自评应当分为过程性的跟踪和结果性的考核

作者: 秋*天 时间: 2010-4-28 16:48
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
马扎！简单回复主题：第一点：绩效考核指标设定不满足SMEAT原则，造成指标完成情况不可控；第二点：绩效监控失效，对于关键业绩指标的完成没有形成积极有效的监控程序；KPI指标的完成在80%的程度上影响公司战略布局，务必要加强监控和跟踪；第三点：在指标的量化不能完全体现项目进程的时候，需要提供项目跟踪阶段总结。案例中的前期接洽活动的确是不容易量化，但是为了保证对项目的监控和跟踪，可要求月度总结提供“可交付物”—《项目跟踪说明书》；第四点：从点至面的考虑，该公司的绩效管理失效是一个系统问题，应该在基层管理者的HR技术方面需要进行培训，从而彻底避免此类事件再次发生；这一点体现的论点是“HRM不仅仅是人力资源部的事”。

作者: feeling331 时间: 2010-4-28 17:22
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
1、这样的考核肯定是有问题的，基本上跟没考核是一样的，年度的指标已经设定了，但是月度的完成情况，无法反应年度指标的完成程度。再就是绩效评价这块，看得出子公司在敷衍集团公司。问题有两个考评的方式，二就是指标的设定 2、此项是可以列入月度考核的，看如何去考核了，是将指标分解到各个月度季度（看了好多回复及版主的评分）是很难量化到月度的，或者设定第一季度完成百分之多少，第二季度完成百分之多少，年底完成计划就行，这个需要结合以前的完成情况和数据测算一下。要么就设定KPI，但是不能像案例上描述的那么笼统，至少要写清楚需要接触到什么程度等等。 3、对于子公司的自评，我会要求他们附上事实描述，接触到什么程度等等。。 4、第四个问题第二回答差不多可以回答以上个人浅见，仅供参考

作者: qxj189810 时间: 2010-4-28 19:49
标题: 回复 7F 大尾巴的鱼的帖子
先分析分析大尾巴鱼的回复： 1、“年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度？”大尾巴鱼问这个问题，从字里行间来理解：他很关注实际目标——年度1000万融资任务——的完成；也就是说，大尾巴鱼会从横向来分解这个目标，分解到季度或月度。——这是一种最典型的指标分解的方式，在销售系统中尤其是这样，也体现了“目标管理（MBO）”的理论要求。 2、“每月的重要工作事项，对完成情况是否定义更清楚，如案例中与某银行行长接触，是否可以以拿到该银行行长名片和达成交流内容为证，等等”——这属于过程管理，体现了过程管理的思想。把1、2结合起来，就是大家通常所看到的“绩效管理=目标管理+过程管理”的绩效管理理念，也就是“绩效=结果（目标）+行为（过程）”。这是处理这个指标分解和管理的一种思路。

作者: jinhui84 时间: 2010-4-28 20:01
标题: 一点分享
本案例主要考核两个因数：工作数量（融资1000W）和工作交期（年底完成）我们可以从这个因数来敞开分析： 1、对于案例中的要求HR去监督检查工作的进展，个人觉得有的困难，假如要完成得比较合理，需要集团财务部的配合。 2、对案例中1000W的指标进行考核，集团可以在年初的时候同子公司签订一份经营目标责任书（假如年底目标没完成，班子成员没有年终奖金或者相应减少），要求年底完成任务，并要求子公司做个比较详细的预算计划（1000W的指标每月完成多少） 3、HR可根据每月预算指标和实际指标进行考核，年底再统一汇算（有些月份没完成计划，但年底完成了计划，再根据实际的完成比率进行加减分） 4、这些数据需要通过财务部进行收集分析。

作者: qxj189810 时间: 2010-4-28 20:06
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
同回12楼、15楼的帖子：其实我们可以还原“绩效管理=目标（结果）管理+过程（行为）管理”的绩效管理理念，那么“绩效=结果+行动计划”，而且限定只有在结果达到一定标准之后，再来评估行为，因为在这样的前提条件下，行为才是有效的。这结合了大尾巴鱼和9楼同仁的思路，这两种思路是我们现在最常用的思路，前者容易导致“掘井式”直上直下，后面一种思路就是“只知低头拉车，不抬头看路”。

作者: zgx6868 时间: 2010-4-28 21:37
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
这个问题我遇到过。我认为融资这个问题是很多民营企业遇到的难题，考核其实再简单不过了。文中提到的考核方法不好。融资不像做其他工作，成功就是成功，不成功就是不成功，没有其他选择。因此，考核的时候过程几乎可以不考核，只是考核结果就行了。从银行搞来钱就是搞来了，老板该奖励多少就奖励多少，贷不来款，不管陪银行领导吃多少次饭都似没有用的，而且接触的越多，公司的损失也越大。融资考核只考核结果。这也是目前我对我们集团负责融资人员考核的唯一办法。

作者: zhangmeimei 时间: 2010-4-28 21:52
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
我认为细分为月度考核，真正操作起来比较繁琐，或比较困难。应该用季度去考核，年底来总结兑现所定的考核指标。

作者: hrsunlight 时间: 2010-4-29 09:53
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
考核的目的只有一个，就是保证最终业绩的实现，无论是直接要求结果还是直接要求过程，都是为了保证结果的实现，不能保证结果的考核是无效的，苍白的，无力的，针对此案例，考核结果是必要的，而且适合作为年度指标来考核，因为，就中国的现状而言，这种融资过程比较灵活，应给与足够的时间和其他资源的支持。

作者: qd58yryyhzgz 时间: 2010-4-29 10:05
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

考核应量化，在无法量化的时候，采用书面报告的形式，该案例与银行沟通到什么地步，洽谈了什么内容，得到什么结果，什么时候完成融资，有个详细计划，目前执行的什么阶段。是否还有其他证明材料或记录？作为考核者，只有获得这些证据后才能进行评价，要眼见为实，毕竟考核者与被考核者身在两地，更是需要基础资料的证实。

作者: 偏偏遇见 时间: 2010-4-29 11:12
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
看了各位大虾的高见觉得有很多可取之处，具体还要看公司的整个体制，管理风格。
我个人认为融资这个指标考核最后结果就可以了，同时还要考虑其他因素，也就是一个间接的过程控制。如1.成本，两个团队，都融资1000万，一个支出费用10万，另一个支出了20万，考核结果自然不同；2.完成时间，提前完成融资对公司是好事，虽然到年底都完成了任务，但是先完成任务的绩效分数应有所增加。而成本和时间都是可以以量化数据，控制好比重就可以了。
总之，绩效考核的目的是促使员工努力工作，达到公司与员工的双赢，而控制成本和提高效率应该是企业盈利的基本出发点。

作者: botao1019 时间: 2010-4-29 17:25
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
可以根据实际情况把1000万分为几个阶段考核，细分为具体的金额与时间，相应的把奖金也划分为几个阶段了。也可以把这1000万作为一个总体考核，截止到时间节点把这1000万搞定，按总奖金来正负激励就OK了。

作者: botao1019 时间: 2010-4-29 17:28
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
对头，考核融资金额是一方面，对于融资成本也是要考核在内的！当然融资成本也可以不作为一个考核项目，从融资金额的奖励中相应的扣除就Ok ，也就是在奖励方式里面要考虑融资成本的问题。

作者: MERRYTLH 时间: 2010-4-29 23:46
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

应该将目标具体细化，很多同事上的意见真的可做模板。

作者: tuya810926 时间: 2010-4-30 10:26
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

鄙人拙见：

我认为一个指标是年度考核还是月度考核，是考核结果还是考核过程，最重要是要看公司对这件事的态度。因为考核定量的结果性指标，往往是一种滞后的、且带有结果奖惩的方式，这个指标，更加适合于公司是对某项计划是偏重结果性的；如果公司认为某项工作结果不太重要，重要是员工在工作过程中如何去跟进、如何去纠偏等等，那么工作计划考核会更加适合，譬如工作计划中能约定某年某月做什么工作，做到什么程度，完成什么东西等等。

另外，我认为完成1000万融资任务，缺少考核标准。如果是看中结果，须要明确何时完成？完成多少？更重要的一点是以多少的成本来完成，譬如规定融资费用率不超过5%。这种子维度的确定，一可以使得考核更加明确，二可以使指标更具有引导作用；三，某种程度上，是老板对考核人的分权或放权，不超过5%的费用率，被考核人可以自行决定等等。

以上拙见，不知正确与否，请各位斧斩！

作者: 英图传媒 时间: 2010-5-1 17:04
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

楼主的问题，其实就是如何对绩效考核进行跟踪（反馈）和监控

1.制定年度销售额的实现目标计划

2.如何组织实施目标计划

3.在实际操作中面临的困难和问题

4.针对问题设置改进的方法

5.自评结果的依据

作者: waterwalk 时间: 2010-5-1 22:26
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
如果是我的话，作为专案处理，列出专案计划，然后根据转化计划的实现程度来评分。

作者: hrsunlight 时间: 2010-5-3 15:12
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
我们现在所设计的每一套方案都会很有道理，因为这本身就是一种假设，我想说的是，我们所设计的每一套方案都要与执行人挂起钩来，就是说要与我们的具体执行人相结合，要成为执行团队的的动力、渴望，而不能成为他们的绊脚石，作为HR管理者如果不了解执行团队的特性，本性，何谈HR管理，何谈绩效管理，搞不好，我们设计的这套方案会成为一个摆设，甚至累赘。所以不赞成HR管理者一上来就搞什么考核管理，我们要了解业务，要了解执行任务的人，中国人不同西方人，我不赞成完全照搬西方的那一套理论，因为那套理论是诞生在西方理性思维之上的，和我们中国人有根本不同之处。这也是对我们HR管理者的一点启示，HR管理的道、术、技、知四个层次，考核方案属于术这一个层次，解决不了所有问题。

作者: hrsunlight 时间: 2010-5-3 15:17
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案，只须年终考核就足够了，对不执行力不强的人，像融资这种关乎很多种因素的工作，并不是考核方案就能完成的了的，尤其是像中国这种现状，潜规则颇多，搞不好会增加很多负担。融资并不像简单的加工零件那么简单，考核方案不要太复杂。

作者: chenxb 时间: 2010-5-4 08:15
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
学习了

作者: lewingo 时间: 2010-5-4 10:06
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
学习了 qxj189810 +大尾巴鱼的帖子绩效=结果（目标）+行为（过程）生动地把抽象的东西具体化，在解决绩效考核问题是提供了思路。

作者: sjg830621 时间: 2010-5-4 14:30
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
1、对于融资应该遵循结果导向的原则，至于过程在不违背公司相关制度条款前提下可以不过多关注，因为融资过程尤其是案例所说接触过程是很难监控的，要监控所花费的成本肯定不少，而且这一过程还容易使人产生厌烦的心理，同时还会给人以误导：绩效考核无法就是公司加强监控人的工具。结合融资的特性，可以执行季度结果考核。 2、如果真要监控过程，不一定要纳入考核，不要把绩效考核当成垃圾场什么都收，可以采用月低工作汇报或月度工作总结会议的形式进行反馈。

作者: 我是一只孤独的鱼 时间: 2010-5-4 16:25
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
我个人也觉得，融资1000万是一个年度任务，不应该月度考核，如非要实施月度考核应该进行全年目标分解，围绕这一目标，应该有那几项目工作推动。再分解到每个月应该完成那几步，具体的量化标准是什么，只有这样才具有可测量性，不然就像楼主讲的一样，考核已流于形式，不具备实际绩效管理的意义啦

作者: qxj189810 时间: 2010-5-4 20:23
标题: 回复: 【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

[quote] 原帖由 hrsunlight 于 2010-5-3 15:17:00 发表
对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案，只须年终考核就足够了，对不执行力不强的人，像融资这种关乎很多种因素的工作，并不是考核方案就能完成的了的，尤其是像中国这种现状，潜规则颇多，搞不好会增加很多负担。融资并不像简单的加工零件那么简单，考核方案不要太复杂。 [/quote]

评分中没说得清楚！后半部分说的“潜规则”在中国，尤其是融资领域，确实很多，这是社会现实；但是前半部分，“对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案”，我不这么认为。——我们不能想当然的以为“这些团队或者这些人”能很好地达成目标。

作者: 紫红色的狐狸 时间: 2010-5-4 20:28
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
一句话总结:就这个案例,hr应该未雨绸缪,先想到被考核人员会怎么来推脱,然后汇同该部门一起做个计划书或者说考核目标,一条一条的定,这样的话,考核起来有凭有据,何况这个是他自己定下来的,怎好搬起石头砸自己的脚?

作者: hrsunlight 时间: 2010-5-4 22:17
标题: 回复 35F hrsunlight 的帖子
潜规则对我们来说是社会问题，我们左右不了，这就是现实和理想的差距，就如同腐败这样的社会问题，仅靠一方、一人是解决不了的。

作者: hrsunlight 时间: 2010-5-4 22:27
标题: 回复 34F hrsunlight 的帖子
我说的了解人是指的广义上的人，作为HR管理者，甚至全部的管理者，都要对人的本性有充分的了解，制度是必要的，但制度解决不了所有的问题，尤其是绩效，制度并不能保证就一定有产出。

作者: missalotvic 时间: 2010-5-5 16:11
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
后面讨论到的潜规则的问题很有意思。个人以为，绩效管理/考核不仅仅是业绩管理/考核。比如BSC就会关注到流程优化、能力发展等方面。这跟管理者的理念和管理要求有关（像广东一些山寨厂，当然强调的是结果），跟企业战略、文化、甚至社会和政治要求有关。

作者: missalotvic 时间: 2010-5-5 16:21
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
对潜规则再多瞎掰几句。就中国的现状而言，要办成某些事情确实要运用潜规则。但是如果从管理的角度思考，“懂”潜规则和“用”潜规则也可以看做员工的业务技能或有效的过程管理。比如一个医药企业如果有质量公关这个岗位，也许药监局长的儿子是这个企业最愿意聘用的人了。

作者: 东篱先生 时间: 2010-6-8 15:33
标题: 回复：【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？
首先应搞清楚接触某人与融资之间的关系，为目标达成提供什么支持。否则，没法考核。

作者: 洁白天使 时间: 2011-2-2 23:02
谢谢版主的经验分享，非常精辟到位！

作者: hongmeizou99 时间: 2011-2-3 11:57
学习了

作者: 530880149 时间: 2011-2-4 23:03
学习了,谢谢版主的经验分享

作者: hongmeizou99 时间: 2011-2-5 20:35
学习了

作者: 美鸥 时间: 2011-2-16 15:06
呵呵，我没按楼主的提问顺序回答，按自己的方式说了。
集团给子公司下达了1000万元的年度融资任务。子公司应该根据1000万元的目标做一个达成目标的计划。计划应该包括实际目标的策略、方法，进度、时点。人资根据计划的策略抓关键指标，按月考核。

作者: zzlrhr 时间: 2011-11-23 08:38
问题在于我们不能为了考核而考核，更重要的是在于绩效管理过程的沟通与控制，作为类似融资的考核项目可能不便于直接量化到每个月，但是可以细化。如何实现1000万的融资？融资渠道的选择？选择渠道后为了达到融资的目的，需要具体做哪些工作，如何去攻克去解决？如果把这些都明确的话，这样的考核做起来可能会更有意义，否则只能是个形式。

作者: yolandamoney 时间: 2011-12-1 15:27
用QQTC法进行量化

作者: 国源 时间: 2011-12-1 15:33
呵呵！路过！看高手见解

作者: 少寒 时间: 2011-12-7 11:15
回答这四个问题的前提是看实行的什么考核模式，如果是目标考核模式就不该纳入，因为是结果作为考核标准的；如果是平衡计分卡就是过程考核模式就该给与考核

作者: osh31akx9ho 时间: 2011-12-13 10:39
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