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标题: 绩效考核的常用方法 [打印本页]

作者: 淑女也疯狂 时间: 2003-5-20 17:53
标题: 绩效考核的常用方法
　1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。　　2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。　　3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。　　4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。　　5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。　　6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。　　7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。　　8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。　　9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。　　10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

作者: edwards 时间: 2003-5-21 23:00
标题: 很不错
危机是一个较长的时间存在，一个突发的紧急状态，将两者联系在一起，并派生出一定的想法与思路不错

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:41
标题: 绩效考核指标的制定原则
【作　者】于芳【机　构】东北财经大学，大连116025 【刊　名】现代情报.2003,23(1).-150-151 【关键词】制定原则目的性客观性企业管理绩效考核考核指标人力资源管【文　摘】绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用，而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。本文从目的性、客观性、公平性和可操作性四个方面阐述了考核指标制定时所需遵循的主要原则。

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:42
标题: 公正性是绩效考核的生命
【题　名】公正性是绩效考核的生命【作　者】郑友良【机　构】安徽省蚌埠供电局【刊　名】中国电力企业管理.2002,(12).-56-57 【关键词】企业人力资源管理员工绩效公正性考核

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:43
标题: 绩效考核——奖励与用人的尺度
【作　者】刘锡萍【机　构】天津计量技术研究所，天津300019 【刊　名】天津市工会管理干部学院学报.2002,10(3).-33-34 【关键词】用人绩效考核奖励标准企业【文　摘】绩效考核能对员工提供按部就班的工作回馈，能为领导提供奖优罚劣的客观依据，因此这一公正而又客观的考核方式应当并且逐渐作为各级领导奖励与用人的标准和尺度。

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:44
标题: 漫谈绩效考核
【作　者】肖立见【机　构】深交所人力资源部【刊　名】深交所.2002,(11M).-17-19 【关键词】深圳证券交易所人力资源管理考核标准工作过程考核内容绩效考核

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:45
标题: 企业管理人员的绩效考核
【作　者】王晖【机　构】北方交通大学【刊　名】中国民用航空.2002,(11).-65-66 【关键词】企业管理绩效考核民航企业管理人员

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:46
标题: 企业管理人员绩效考核的有效方法
【作　者】陈涛【机　构】南京大学商学院【刊　名】管理工程师.2002,(6).-6-7 【关键词】企业管理人员绩效考核

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:47
标题: HU绩效考核方法的理论与实践
【作　者】陈惠雄【机　构】浙江财经学院工商管理学院【刊　名】中国人力资源开发.2002,(11).-31-33 【关键词】理论实践 HU绩效考核法企业代理人委托人【文　摘】杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU（胡氏）绩效考核方法。本文对这一方法作了全面介绍。

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:51
标题: 跨部门团队如何进行绩效考核？
【作者】王强【内容提要】在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。【正文】　　随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。　　让用户感受“同一个声音” 　　在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。　　传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。　　跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。　　IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。　　以人为中心进行考核　　打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。　　笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。　　这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。　　可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成一个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统一看法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成一致意见。　　注意与人力资源部门的合作　　对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。　　理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。　　做好标准化工作　　跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。　　考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。　　对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。　　考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:56
标题: 绩效考核七备/张玉霞
【原文出处】《中国劳动》,2001(07) 大家都知道，绩效考核是激励员工的有效手段，其所起的作用毋庸赘述。然而，在实际运作时，却没有那么简单，尤其是考核类似管理这样岗位的员工时，主观性更大。那么，怎样才能使考核更客观，更令人满意呢？从笔者在一家公司从事绩效考核的实践来看，应注意以下几个问题。　　首先，了解各岗位的工作内容。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时就有的放矢了。　　其次，设计不同的考核表。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。　　第三，确定权重。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地、历史地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。　　第四，考核后面谈——给员工说话的机会。这可以说是考核中最重要的步骤之一，而许多公司却恰恰忘了这一点。考核不是目的，所以考核后，主管领导一定要与员工单个面谈。面谈不是领导训话，而是双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视。　　对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度，私下给以忠告，要注意措辞委婉，“我知道，在你这个岗位上，可能会有许多困难……”，一下子拉近了与员工的距离，让员工甘愿与你一起做事业。　　第五，考核分数利用“木桶原理”。为防止员工工作中只注重一个方面，在计算考核得分时，规定如果某一项得分很低，那么总分就会没有实际的高，可以采取加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。　　第六，开展适应性评价。适应性评价是对人岗匹配的考核，可以每隔几年评价一次。尤其是对刚应聘来的毕业生，工作一年后要进行一次适应性评价。人力资源部将适应性评价申请表下发到各部门，与有意转岗的员工面谈，根据其自身特长与潜力，作到人岗的最佳匹配。“垃圾只是放错了地方的财富”，善于利用人，是一个公司成功的关键。　　在这一点上，西门子的做法值得借鉴。对那些一时不能胜任工作的员工，西门子不是把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得与别人一样出色。奉劝那些常辞人又招人的公司，好好利用你的人才，把正确的人用在正确的地方，别再劳民伤财了。　　第七，培养人才。在绩效考核和适应性评价后，发现员工在某方面的能力与潜质，有针对性地进行人才培养。培训是一种激励手段，而培养是留住人才的法宝。那些成就感强的员工看重的是公司能否给他一个开拓未来的机会。培养了员工，也培养了公司，让员工与公司一起成长。日本许多知名大企业采用终身雇佣制，员工有很强的归属感，努力工作，公司不用担心人才流失，把大量人力和物力花在人才培养上，这也是其成功的一个因素。

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 02:59
标题: 正确实施绩效考核充分发掘人力资源
　当前推行绩效考核制度存在的主要问题：企业领导不够重视；对绩效考核定位不清；考核方法存在弊端；个人评价偏差难免；暗箱作业不利改进工作；对人不对事难以公平。建立科学管理的绩效考核制度。首先要有明确的员工职责、绩效目标、衡量标准和反馈制度，发现问题及时修正，并做好绩效考核的年度总评。　　近年来，绩效考核受到国内企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但目前总体来看这项工作在国内受重视程度不够，开始推行这项工作的企业成效也并不理想。分析其原因，主要是在执行绩效考核制度时，存在一些弊病。　　一是企业领导者不重视。对于长期处于计划经济模式下的国有企业而言，由于传统观念的影响，相当多的企业领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情，员工只要努力工作即可。许多企业领导人对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。此外，相当部分企业领导人认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此，他们认为这是一种不值得推广的制度。　　二是对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，着眼于如何通过绩效考核，全面地提高员工素质上。　　三是考核方法存在种种弊端。通常，绩效考核方法主要有三类：　　１、主观裁决法。主管人员用以评价员工绩效的指标，大多是一些主观而抽象的项目，而每个人对这些评价项目的看法可能各有千秋，这样，往往容易导致主管人员与员工的对立情绪。　　２、行为法。根据行为科学理论，以每个不同职位所需具备的不同行为来特别设计的评价标准，因此是一种相当科学公正的方法。但行为法的成本太高，操作太复杂，企业通常无法付诸实施。　　３、目标法。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。　　四是很难避免个人偏差。“人总是有偏差的”。可是，没有哪个主管人员和员工能够真正地理解并接受。虽然大部分主管人员都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但事实上以下的几种绩效考核偏差是时常存在的：　　１、月晕效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别喜欢时，往往会以偏概全。这种“第一印象”即月晕效应的一种。　　２、弦月效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别不喜欢时，往往会一叶障目。　　３、中间趋势：有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，就将大部分的员工都往中间评。这种绩效评定既不公正，又挫伤员工的积极性。　　４、最近行为：按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。　　５、满溢效果：即对员工不以客观的事实而以好或不好的印象，来评价员工的绩效。　　６、早熟偏见：在评价员工绩效时，只考核了一部分项目后就下定论，而没有彻底地针对每一项绩效进行全面的评价。　　五是暗箱作业。绩效考核工作应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道主管对他的评语是什么，更不晓得应如何改进工作。　　六是对人不对事。绩效考核应该是对事不对人，但很多主管人员却是对人不对事，往往以对人的好恶做为绩效考核的依据。这样，对于那些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。　　

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 03:02
标题: 企业内部业绩评价及激励制度
近年来，无论在西方还是在中国，有关企业业绩评价以及激励问题的讨论日益热烈。20世纪90年代以后，企业面临的宏观、微观环境都发生了巨大变化，针对传统业绩评价指标体系的缺陷，西方研究学者开发出了经济增加值(EVA)，平衡计分卡等新的指标或指标体系，我国财政部也出台了新的“国有资本金效绩评价”指标体系，以指导国有大中型企业及企业集团尽快根据自身情况建立健全完善的业绩评价与考核制度。另外，对企业经营者及各级员工的激励与约束也受到人们越来越多的关注。市场经济呼唤职业经理人的出现，而对职业经理人的激励与约束恰恰与企业和个人的业绩评价紧密相联。在此，笔者重点对企业内部业绩评价与激励中的几个问题略作探讨。　　

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 03:03
标题: 员工的绩效考核
对员工的绩效考核，三星有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。　　

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 03:06
标题: 建立绩效管理体系应处理好的几个关系
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。　绩效管理与人力资源管理　　绩效管理的考核办法　　绩效管理与激励体系　　制度化与经理人的责任　　绩效管理与管理信息系统　　

作者: lihua2003 时间: 2003-5-22 03:07
标题: 绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

作者: 小王爷 时间: 2003-5-22 08:25
标题: 感谢
我觉得可以借鉴,谢谢提供者!

作者: 风清扬！ 时间: 2003-5-23 09:25
标题: 跨团队考核写得不错
希望多有一些团队考核的具体实施方法贴上来，谢谢！

作者: 幸福cat 时间: 2003-5-23 11:48
标题: 有几个比较实用

作者: 小谷 时间: 2003-5-23 12:58
标题: 很好，方法很多，如何用。
绩效考核是一个系统工程，是人力资源管理工作中的一个难点。

作者: ummiku 时间: 2003-5-25 18:08
标题: 理论太多
关键是工具，如何操作

作者: 易之道 时间: 2003-6-13 19:53
标题: 各个方法的适用前提有哪些

作者: 闵文 时间: 2004-4-15 09:53
标题: 同意
可以借鉴

作者: 淑女也疯狂 时间: 2004-10-11 13:26
标题: RE:绩效考核的常用方法
谢谢李华提供那么多非常有用的材料！

作者: yxwzw 时间: 2004-12-15 22:29
标题: RE:绩效考核的常用方法
唉，看来俺需要学习的东西真是太多了，谢谢

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