中人网

标题: 这个公司问题的症结在哪里？ [打印本页]

作者: zgx6868 时间: 2010-4-26 14:26
标题: 这个公司问题的症结在哪里？

昨天一个公司找我进行诊断，基本情况是这样的：

1、该公司是个钢材销售公司，员工有30名。主要部门包括：市场部、销售部、财务部、行政部。公司年销售额6000万元--1亿元。公司的董事长兼总经理是一位30多岁的女性。

2、今年春节以后，钢材市场非常火爆，连续几个月价格飞涨。总之，经营形势非常好。

3、公司的薪酬体系，或者说公司几乎没有薪酬体系。公司员工全部没有底薪，老板是每月拿出净利润的20%给员工分，根据部门的不同有的多，有的少。就财务部门来说，本地财务会计的市场价格基本是3500元左右，出纳基本是2000元左右。由于市场形势好，按照这种分配办法最近两个月以上两个职位分别拿到了5000元与3000元。其他职位比较同行业的也要高不少呢。大家现在积极性确实很高。

这个公司的最明显的问题是留不住人，虽然老板用于员工身上的钱并不少。老板也说了，现在形势好，大家拿钱多，建材市场风云变化，假如形势不好呢，员工是不是可以留得住呢？从实力上讲这个公司还算可以，基本没有银行借款，都是自由资金在周转。而且，老板还想再复制一个同样的公司，只是感觉管理力不从心。

我看了之后，觉得最大的问题在薪酬，并建议董事长建立专业的薪酬考核制度，并设立人力资源部。我想听听大家对此有什么好的建议，尤其是薪酬制度。

作者: qxj189810 时间: 2010-4-26 15:40
标题: 回复 1F zgx6868 的帖子
我们先梳理梳理该公司的问题： 1、最大的问题是留不住人——有具体数据可以支撑这一结论吗？譬如：（1）钢材市场的波动与公司人员的波动状况？（2）公司销售额的变动与公司人员的变动情况？ 2、老板想开另一家公司，但力不从心——力不从心的原因是什么？把这些问题梳理清楚了，才能对症下药！

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2010-4-26 18:38
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
1、人员流动是正常的，只要不要太高，不要影响公司运转就行。 2、人员流动的原因过于复杂，建议先完善离职调查程序。

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-4-26 21:31
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？

1、薪酬体系确实有问题，主要在于将所有人员，销售的非销售的都用一套薪资结构，一般的来说，一些支持部门，如人资、财务等，他们的固定薪水部分应占总薪资的大部分，浮动薪酬（绩效、奖金等）应占小部分，而不是和市场销售人员一样，无底薪全看业绩，因为公司业绩的多少，他们不能成为直接的决定者。所以如果业绩一旦差起来，他们是最先的受害者。同时销售人员无底薪，全看业绩的提成也有其局限性，市场行情好的时候当然也是可以的，一旦市场行情一般的时候，就比较危险了，建议适当的固定薪水，并对浮动奖金部分采取分段奖励，各段系数不同的方式，这样既有激励，又有基本保障。

2、建议这家公司在员工职业规划方面做一些工作，能在一个企业里赚到钱当然是好的，不过如果就只有钱，没其他的，员工仅仅为了钱工作，久而久之，工作激情和士气会消亡的，会觉得职业没有前途，工作没劲。

作者: zgx6868 时间: 2010-4-26 22:08
标题: 回复 4F 大尾巴的鱼的帖子
高人就是高人。我现在已经答应帮助她赶快设计一套绩效考核方案，与你的想法是一样的。并在适当的时候执行。初步计划是市场形势不好的时候的第二第三个月实行、

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-4-26 23:43
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
我与810斑竹有同样问题。另，大鱼说得很正确，这个公司的薪酬设计有严重问题，对大鱼解答的第一部分，蝶舞完全赞同。

作者: ........ 时间: 2010-4-27 00:23
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
员工也是趋利的，在目前形势大好的情况下，如果离职率还很高，绝对不是薪资的问题。薪酬结构是需要建立，但不是这家公司的唯一问题。

作者: qxj189810 时间: 2010-4-27 08:25
标题: 回复 4F 大尾巴的鱼的帖子

大尾巴鱼的回复挺赞成：
1、薪酬体系的梳理变革解决人员流失问题；——对于30来个人的企业，比较简单，但是要体现“公平合理”可能比较困难。
2、员工职业规划解决另开一家企业的“力不从心”的问题——其实，我更喜欢让职业规划纳入培训发展里面，因为对于这种规模的企业来说，除非开另一家企业，否则很难谈得上“职业规划”，况且，这种“开另一家企业”的概率是相当小的，有些员工可能等不及。——这也导致了我们实践中的第三个问题：

3、很多公司为员工制定了“职业发展规划”，为什么很多人还是离职？而且是骨干型员工？——其实，本质是我们现在的干部管理还是能升不能降、能进不能出、能上不能下，这么多年都没改变过来这种理念，你想：如果职业发展规划不马上兑现，谁会来等？——这是题外话！

作者: qxj189810 时间: 2010-4-27 08:30
标题: 回复 2F qxj189810 的帖子
补充一点儿：我对该老板“力不从心”的理解是： 1、如果是另开同一家公司，就是运营体系无法复制； 2、人员储备不够。

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-4-27 09:31
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
对于小规模公司来说，员工职业规划确实比较难做，除非公司发展迅速，前景可期。不然整个公司就这么几个人，总不能每个人都往上升做经理、总监，但是下面没有兵。因此，如果一个企业规模较小，同时没有迅速扩张的计划。在留人方面靠员工职业规划是比较难的，当然也可适当做一些事情。主要还是靠薪酬、工作环境氛围、员工关怀、员工能力培养等方面。

作者: feeling331 时间: 2010-4-27 16:03
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
公司规模在30人左右，个人认为是否建立人力资源部并不是关键，关键是要健全人力资源相关职能，尤其是绩效与薪酬体系的建立，两者的整合。按照案例上分析，公司是以义务为导向的，销售的业绩好坏与员工的工资有直接的利益关系。再次基础上，以业务考核加扣提成来设计薪酬与绩效考核比较合理，对于非业务部门就依据对业务的支持和配合程度来进行权衡。关于留人的问题，依照案例来看，公司的薪酬水平还是高于市场的平均水平的，建议从其他方面考虑留人问题，用发展来留人，用环境来留人等等以上意见仅供参考

作者: zgx6868 时间: 2010-4-27 20:54
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？

感谢大家的回复。我想这个公司的绩效考核时最关键的因素。
绩效考核我的想法是：
1、财务部门、行政部门的薪酬是基本工资加绩效，基本比例是8：2.
2、业务部门是基本公司加绩效，基本比例是（3—5）：（7--5），管理层面越高，基本工资比重越高。
3、年初制定销售计划，按照月度分解，根据完成计划情况，核发一定比例的绩效。比如，绩效奖金按照方案应该发1000元，但是本月计划完成了80%，那我就发一定比例的绩效，也就是说扣除一部分，具体扣发多少视岗位不同而不同。
4、制定全年利润计划，到年底超额计划的利润拿出一定比例给员工核发年终奖。

当然了，这个方案现在实行绝对是不合适的，我认为在市场比较平稳，或者转差的第二个月开始实行新办法，这样对员工的心理冲击是小一点的，可以使新办法与老办法平稳过渡。

当然其他激励方法也要考虑，我认为主要是薪酬问题存在于这个公司。请大家针对我的想法给与意见。我会将大家的意见整理，帮助这个公司设计一个行之有效的方案。由于现在钢材市场异常火爆，所以制定的时间也不是太着急。

谢谢大家。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-4-27 22:17
标题: 回复 12F zgx6868 的帖子
68兄，蝶舞浅薄之见，认为您说的这几条绩效、薪酬是可行的，不知各位大虾是否还有不同看法或者有更好的补充。

作者: 缪斯瓜瓜 时间: 2010-4-29 15:07
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
这个公司的症结就在于没有建立明确的薪酬体系。没有底薪，工资全由市场波动来决定，这势必造成员工的不稳定性。公司也没有组织架构，这样就存在了断层，遇到事情的话就没有责任人了。在建立健全薪酬体系外也应该建立健全组织架构

作者: shicaiyuan 时间: 2010-4-30 15:51
标题: 回复: 这个公司问题的症结在哪里？

最近新进一个小公司做HRM，看了这个案例后，发现打工的和做老板的想法差别N巨大。我们公司500多号人，一年销售收入5个亿左右，老板都觉得没必要去做薪酬结构设计，原因很简单，老板现在能赚钱，过去的自己就是这么成功过来的，而且500人的企业，每个岗位人员现在多少工资，值不值，拿的满不满意，他自己心里也清楚。所以，我想一个30人的企业，换成我们的老板，肯定会觉得是根本没有必要设置人力资源部的。

这么小的企业，降低人员流失可以多用些自己的亲戚和乡人。另外像财务、行政这些职群的薪酬构成还是不能纯佣金制，这个固薪要占绝大部分的，浮薪可以在年终业绩完成好的情况下发点奖金，起到激励和留人。对营销和市场人员实施绩效考核，设计好分阶段的提成制是有必要的。

作者: 来啦 时间: 2010-5-1 12:31
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
我只有学习的份了。我想无非是两方面，薪酬的和非薪酬的关于薪酬的大家说的很正确关于非薪酬的我说，是不是做一个公司满意度调查，看看具体问题出在哪里，然后再对症下药。有时员工离职并不是关于钱的问题。

作者: 诺诺妈妈 时间: 2010-5-2 02:18
标题: 回复: 这个公司问题的症结在哪里？
如果不把楼主的帖子顶上去，就是对真理的一种背叛

作者: 追风鸣 时间: 2010-5-2 14:19
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 乖乖造 时间: 2010-5-3 02:02
标题: 回复: 这个公司问题的症结在哪里？
我见过的最好的帖子了，谢谢楼主

作者: liziji 时间: 2010-5-4 09:49
标题: 回复：这个公司问题的症结在哪里？
企业开门三件事企业开门三件事，挣钱、花钱、分钱，说的文雅一点是收入、支出和分配。严格说分配也可以包括到支出里面。说到楼主诊断的企业，我们根据有限数据推算一下：按销售额下线6000万/年算，月收入为500万，小型钢材销售企业的纯利按20%算为100万，老板拿走80%之后，员工的月工资为20万。按楼主透漏的信息，财务部会计加出纳的工资为8000元，人均4000元；行政部按4人计，也按财务部人均工资算，月工资为16000元，人力行政的工资合计为2.4万元。销售部按10人计，按一般企业销售与人力行政工资比2.5倍，人均10000元，销售部工资10万元。市场部（如果没有其他部门，市场部应该包括采购、物流等职能）14人，按财务行政1.5倍的工资算，人均为6000元，市场部工资为84000元。该企业的月工资（生意好的时候）约为20.8万元。该企业大概就是这么一笔账。企业薪酬制度的形成各有各的原因，除了人才市场的要素以外，还与老板的个人想法密切相关，也与企业的特点密切相关。不考虑企业的特点，不考虑老板的特点，HR做企业薪酬往往做不到点上，受累不讨好。过去地主雇佣人力有短工与长工之分，短工还有稳定的季节工与随机性的短工之别，比如关中的“麦客”，新疆的摘棉花，都是稳定的季节工。长工与短工是由企业的特点决定的，薪酬也是企业特点决定的。即使是现在，小时工也是一种短工，也是无底薪制。钢材销售企业受市场影响非常大，所以老板采取“无底薪提成制”的薪酬制度，也有它无可奈何的一面，因为地主家有时也没有余粮。老板何尝不想实行长工制呢？长工制人员稳定，业务熟练，能给企业带来滚滚利润，培养出人才后，还能拷贝出新的分支机构，为什么不呢？就是因为当市场不稳定时，固定工资就会成为老板的负担。假设公司遇到市场低迷，月利润只有2万，固定工资就有12万，老板每月从腰包里掏出10万发工资，持续一年，还看不到好转的迹象，老板干吗？有的老板有长远眼光，市场低迷坚持不裁员，掏腰包发工资度过难关，这样的老板毕竟是少数。如果楼主诊断的企业是这样的企业，那就好办一些，否则就是瞎耽误工夫。企业的老板如果真想要一个“甘蔗两头甜”的薪酬方案，想综合考虑市场淡旺季、企业近期和中长期的发展，那么就要好好测算一下：老板在市场低迷期能承受的分配底线、骨干员工的薪酬底线。有了这个底线，具体的薪酬政策与标准才有可能有效地制定出来。如果连企业所有者的底线想法都不知道，也不考虑钢材市场的波动规律，以及今后几年的市场变化，这样做出来的薪酬体系，基本上就是拍脑袋，典型的人力资源纸上谈兵。建议楼主好好想想，不要做一个好看不好吃的方案，毁了自己的英名。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)