中人网
标题:
绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录
[打印本页]
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 11:57
标题:
绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录
绩效管理演义
5 b2 ^ }4 k4 O2 V
——某电源公司绩效管理实录
9 S" @) g, O, s3 H! Y
（连载）
- u& v" d5 `) ]
6 }/ T" z. `6 {/ |+ w. n& d
作者：/灰灰
^. ]$ }, D( K+ U7 r7 `
1 x5 V' e2 H* a* w) S S1 j
序
% N2 a+ Q8 o2 z9 J; P7 z" Y. x1 U; D
我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇人力资源外包，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀，最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。
: L( A8 ]1 w! l; |) C
当时该公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名人力资源专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。
1 A! I" f, F* g H
为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。
% _- `, g+ _# R6 I8 H
5 b8 e& C& _+ B- m' L2 b7 z
跋
) F9 f0 @4 Y4 v) R2 n0 B
在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我。该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降。情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。
8 B& [; ?" O- W& ?$ s T! Y
于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些土办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些转折点，困惑、痛苦和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。
4 X( r& ]! t& `# k3 d/ Z" s' e4 r
正象我在新网通提出的创业、创新、创造的三创概念，激情是伴随我们前进的原动力。愿与象我一样寒窗苦读的学院派共勉
2 ~( p( E( a& s1 t( }7 V
0 G- k4 F( @9 l4 z# ]
演义提纲
8 T$ v+ K6 {8 v. Y0 y$ g
第一章 老总讲义
' h4 x2 b. C: v3 l! X* Y- `& G
第二章 手册修订
u& P1 I' V( y3 o/ k3 j. o7 \
第三章 亮相
/ i2 B) @/ n# l; I7 Y+ y+ w
第四章 分析框架
% Q- v5 H% A. G: h( L& H1 M5 G. m8 ^
第五章 子公司考核
% }& c x1 i0 ^# a5 Y6 j
第六章 电子化
1 i# O5 X6 r. B& S
第七章 动态检查
5 Q/ R# l; |6 I+ ~6 F
第八章 考核报告
! j2 g$ r) j. Q( K. |& }
第九章 专题会议
/ U' \4 j! P, I3 J5 c4 b8 j/ w9 M( c
第十章 Hewitt
6 `- ~% d! b0 J0 l$ h
! f) X9 H. p# b- g$ D" b/ R% ?5 @
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 11:58
标题:
NO1：
简介
2 |" m2 d! C o: w! [& C1 q, G
8 O. ^8 g! D, I: w* n
一、 绩效管理三个阶段
& T8 I: p! Y% P+ g+ e
$ I1 b9 f& E" Z9 g( D& j6 T( R- D' f
1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
0 Q* ` p' k. D( S* A$ k
关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。
# T( l: X1 a& r
+ T$ ~; L. A: U" M z, W0 A* x, T2 ~
2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
8 W! x3 _- i- _4 j( p z) F8 \* \% V
关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。
$ Q; G! n9 D2 x9 v1 ~, O
7 f( Z5 `0 b2 a7 y7 c
3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）
9 B; x. j- B: a2 r; K" Y$ B$ o
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
5 M0 t+ ]5 Q2 c* _9 F
1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核；
% w, l& |5 R( M* ^
2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
$ ?" K9 Q" O$ `) L7 e8 B* f
3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。
* n5 r F& D3 a( r0 H
4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。
0 |( t+ u) {* ~ w5 M3 T3 Y
5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。
+ e/ q$ Y. ~7 d' ?0 \2 Y
6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。
. a" m. k W F x$ L% V
7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
6 _- N) Z6 p% P0 F
8月：上海子公司新3P咨询项目。
' E% t& l& J% d' }0 q
9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
* _$ i; [2 l+ v; ~+ z
10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。
6 z9 H8 T# X$ Z. c1 {( ^7 l/ X E# P
' [4 t' z( n% a4 K
5 c+ O F2 L/ D1 o) g9 c
+ h) n! k! l3 T* x% N- R& a! z
4 Z) F: X1 J0 m9 r5 _0 A
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 11:58
标题:
NO2
二、 考核体系七个特点
3 s6 q/ M3 x' R: c+ M% {
6 p* | q' Q4 }
1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
: I( k# E, u. \4 S$ V0 y6 A- \
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。
8 p% \0 K- ]: b$ E7 |
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
$ i5 q/ b- q7 q: B; H
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
, X1 L& E, R. [* ^$ e
5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。
; U! A6 ^ a. ~; H @
6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。
6 k) W$ t# |# [( I8 I/ I
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。
! j; U4 Z' n* j/ j1 t, \# p, _* L" t
; G9 H, s, c0 L4 O5 v6 g
三、 小结
$ Z9 Z$ W: \5 I# A/ \" _9 b
9 X) J! `2 t Q. n- L+ v+ V
在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。我在电源公司听过人大某教授亲自讲《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。
! L! W8 C! v* y1 H/ r
( z8 }2 N' R" S% }1 U% { `1 A
- E8 R1 v) M" Y% y/ X: r5 H/ b5 l
6 `) f4 k r3 l; a
, M' z) I9 A5 {' l& ^6 _. c
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 11:59
标题:
NO3
第一章 老总讲义
; U4 Y9 E! t9 l- z
2 ~( Y8 X+ W7 [1 _* n h2 u
一、背景
$ m; b) z& ]0 h. V& V5 C1 U2 C( A
+ o3 R" t i# F3 V6 M E6 W# g
1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇人力资源外包的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。
5 ], y3 X2 N/ p
& U9 j5 \) C( ]- b
二、工具
Y; V* w; F9 a. A5 d4 U
/ P/ z+ X. ^7 V1 }5 R. w
这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。
, c3 s" H+ ~# U
见图1。略。
& f+ V* `! `' u% t8 b
$ m# V" t4 l: f4 \# f0 L2 L
图1：“五有”原则
* ?; i0 B" `( `
0 Z4 I+ I- |1 b! Z. q( [4 E' D
三、体会
& z0 _# H# l7 }! y" ~( E
6 Y( ]4 q, b$ o% `$ Z3 c6 @
我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通（报告）是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等，实际上锻炼了我的文字功底。
+ I! ^& e. o0 `' ]5 x& R" l
. C" N; g8 \% T: v. A0 l" E. l B
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 11:59
标题:
NO4
第二章 手册修订
2 ]4 s+ a# }# g5 {1 [
' A& p- {( @3 G6 z$ D
一、 背景
`( Q4 \, W( h. h" [% d% ]0 o
0 E) c! r* M' r' O* u8 s% W$ I+ f" D
咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册（很奇怪）。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系，并且是咨询公司提交的。我的任务是吃透它，其次才是考虑提出修订意见。
' }+ j4 u/ f: S4 s. f
, U- W7 Q# Y( J8 t$ s2 I1 J9 }. J
二、 工具
! K y) l% q- p% w: N" ]8 P2 N: n
; ]* f, _) Y2 q( n2 P6 f6 D; ]
在开了几个晚上的通宵后，我也费了一番心思来整理修订的总体思路。我选取了其中一张PPT来说明。按照手册文本结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。见图2。
7 O$ \6 c- ]- S) K& m
: ^1 ^! B: M0 c5 a; D
图2：考核手册修改程序
5 I; H5 c1 b+ a" w
& M3 g) H6 K8 H9 C! n8 c
第二点是列举了收集到的逐条修订意见。并根据实际进程，根据是否已修改、是否已实施分四个象限来判断修订意见所处状态和对策。见图3。
) {6 z3 F# K$ k" \: B5 W0 y0 s
3 l2 H$ {% r0 E0 G+ K2 M0 A" z. t
状态 修改
: K$ e! m- J& w( U+ d
未修改 已修改
4 @" f: {) L3 O/ `+ y5 ~, ~* r
( L" K' ]; ?( F2 X
# C4 ~; F! O( ^
4 X0 a+ M. s* {6 m
实施 未
- h! t$ l0 S4 N% ~6 J" Z9 j
实施
( x* q8 q3 w5 I7 l Q% v5 d3 Z2 f
1（未修改，未实施）：
. i% b' ?- p( K: k' y) W5 A; D
继续发现
9 J( }" [& F$ s- l2 Z# S
2（已修改，未实施）：
- O% o. a3 i, w/ w# }1 A7 u
电子化
# W( D M7 A. I1 u* y Z7 @
已
6 H! G( E- b) N K
实施
; Y8 S; f/ ~0 i% @
3（未修改，已实施）
b' ~ r- o+ S% j+ W8 l
错误
7 `: G7 v8 T. B7 k% L
4（已修改，已实施）
1 J8 h" A! g2 Y# K$ N
完成
. p$ Q0 a" V1 k. |- N3 q
图3：意见状态
+ Y5 I8 H/ r9 f: ]- Z \1 e3 C. B
G. l1 x& x4 t
三、 体会
$ w( A& E( q/ w7 X; z9 I
7 E4 M9 Y! w7 u9 v
其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。我在这种边干边学的培训方式中，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。
/ ^. Y2 c! ~7 u! f! Z. e3 v
: Q8 f0 v5 w& \( B: i& h
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 12:00
标题:
NO5
第三章 亮相
1 g5 o5 ~, T" R k
# t8 L/ z( p8 w: {- i8 z* Y
一、 背景
) B6 u* I: d3 n; B) O
! K C/ `% i& f4 A9 f% K0 l/ R
这是进入公司后，是在给我一段时间熟悉公司、熟悉工作后，老总对我的第一次考验。因为在前一次的时候，老总约我和丁博士（女博士生）一起谈谈绩效考核的事情。我感到那时我充其量只是一名旁观者，插不上嘴，更亮不出观点。这实际上对我在公司的发展是致命的。幸好只是第一次，还有一些原谅的理由，比如熟悉时间较短。但是我已经感到隐隐的压力扑面而来。毕竟丁博士是外面的专家，没有压力，可以谈笑风生；而我已经进入了企业，无论如何要向坐在我面前的“老大”有所交代。
1 V7 Q; l1 S3 _* \7 ?+ b
果不其然，不久的一天下午，我接到总经理秘书的电话，要我在周五的总经理办公会议上，代表人力资源部做一个简短的发言。我该怎么办？我必须向高管层介绍对新接收的咨询公司交付的绩效管理制度的见解，说服老总。
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 12:01
标题:
NO6
第五章 子公司考核
& b1 l! ~; }6 l0 `( `- x* Z( f' _
背景：
' s5 h! \8 ?; C8 Z
2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
# i! ?' D) ]8 m* r a$ e
# B! I( q- K, z: x+ M5 a
工具：
/ D) i4 e2 O+ }* }
丁博士的回信：
8 N& h" R/ Q4 k/ O& K4 ] t! R
灰灰，你好！
7 C" s6 B/ P7 `! n9 z
收到你的邮件，我想说一下自己的想法，仅供参考。
0 v9 _0 W! v2 r& S+ E0 n% j
我想按照现在的战略思路和管理策略，考核体系里应该加上一层。根据黄总上次开会的意思，还是叫做系统绩效比较恰当（股份公司下面挂有四大系统）。
( R2 [, m) ]; T1 A2 {7 \
我认为平衡记分卡适合于任何有具体战略目标的业务单元或其他组织形式。当公司、系统、部门或团队有自己独立的经营目标，内部能够相对独立的运作，都能够应用平衡记分卡。
9 s8 u. Z4 `$ w1 H0 c
不过现在也有很多公司将平衡记分卡应用于个体绩效评价。但是平衡记分卡是一种理论性很强的方法。就像我们上次谈到的，其中存在着许多传统考核同样面临的问题。但是我们可以借鉴平衡记分卡开发指标的思路。和君上次说到将平衡记分卡与其他可以将指标量化的其他方法结合起了，也不失为一种好方法。平衡记分卡思路虽好，但指标开发非常困难，弄不好，会对整个企业造成非常大的影响，因为平衡记分卡涉及到的是战略的问题。
! m: f. L; @! m/ p) A. T: b- J' k- p
咨询公司不肯提供考核表和指标也是非常正常的，因为这需要花费很多心思去开发，并且承担了很多的风险。我觉得你最多只能设计出表格，指标的问题还是要和公司高层共同商议，人力资源部还承担不起这样的责任。
- X' U+ \+ {8 ]& l
我觉得考核制度里面需要修改这么几个内容：重新界定考核权限和责任；加入系统层面的考核；再次梳理公司的业务流程，明确内部客户关系。另外，可能还要考虑客户评价是否可以采取更好的形式。虽然我在这里提到的内容不多，但是操作起来却是十分困难。
- H2 O0 p2 ] Q
你刚毕业就能够承担这么多的工作的确非常不简单。我相信你一定能行的。
; x' Y1 w3 _8 \% F1 v0 r- T; [+ t- t
祝工作顺利！
# x i5 F7 I" K R
; A) S+ ~9 r8 j' ]4 N
小丁
$ y6 {# r q4 l' h" \4 B% b: I" |
2001年×月×日
! i$ A$ n9 L8 F! k( U) r9 X/ T
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 12:01
标题:
N07
绩效管理会议议程
7 k" I* s9 S& _" Z0 m* E
* t7 r; E; q& e# n# i: I
1、 14：00，××电源绩效管理的总体思路（王××，总经理）
, H0 k3 ] K# y: {2 z$ a
2、 14：10，绩效管理的基本框架（张××，人力资源部经理）
$ Y9 w3 Y$ O3 ^1 R5 {% U& I
3、 14：40，各业务单元（子公司）2002年度目标的绩效考核问题（孙××，副总经理）
" \# E* j i* b: L. G
4、 15：10，平衡记分法及目标分解与制定行动方案（杨××，咨询师）
7 c6 H% x9 p5 v- K0 T- V
5、 15：30，销售系统的绩效考核与整个绩效考核系统的衔接问题；关键部门与营销总部如何进行绩效考核的问题（李×，营销总监）
2 m3 v7 M# L1 e) b% K% R$ e
6、 15：50，生产中心如何开展对部门、对与工人薪酬相关的绩效考核工作（王×，分公司副总经理）
* `* A+ _2 Z' s- r. f- A; x0 G
7、 16：10，电源公司绩效考核手册及绩效考核中存在的问题（讨论，丁博士）
0 B- x( Z F+ d, r
作者:
灰灰
时间:
2003-6-3 12:05
标题:
NO8
第四章 分析框架
8 X) A! t" R3 _6 p T
e3 C% |% c- E5 P8 s5 n
一、 背景
8 [% ]: d$ Q# C& O+ _
- Z1 S$ I. v3 b$ E/ v% L" O, |
厉以宁在北大纵横的新书《人力资源管理咨询实务》的推荐序言中有一段话“管理有三个层次：管理理论、管理实践和管理技术”。这一章就是讲实施过程中的技能。
7 X0 Z6 _, n0 q' T
绩效管理通常是以虎头蛇尾来形容：以咨询公司介入，以3P项目开始，轰轰烈烈；以吵吵闹闹，又无声无息、不了了之收场。
: S: n/ x, W' v A3 a0 M
目前林林总总的书籍多数从理论研究的角度，个别从咨询项目的角度，集中在设计层次。即使涉及实施也篇幅短小。关键在于理论碰不到实际问题，问题通常是想出来的，咨询公司一般到项目报告提交为止，不可能为后续的事情负责。于是困难都留给了企业中可怜的HR。
: A$ t) Z+ R6 S& B7 Y
讲座和讲课的区别在哪里：一次性和重复。第一次对耳朵的意义不亚于初夜，第二次听说便不再新鲜。诚如目前拓展标榜的体验式培训真是致命弱点。套用毛泽东的话说，一个人举一个KPI的例子不难的，难的是一辈子举N个KPI。所以又企业一线的HR专业人员来总结实践发现问题、分析问题、总结问题出来的具有更大的现实意义。无论是分析，无论是报告，都是日复一日的工作中我们赖以谋生的工具。
. Q4 Z. G5 L6 R! ~2 \
这是我在公司3个月后对绩效管理实施过程中出现问题的分析。当时我的职位是人力资源部负责人，经理助理。
) d1 I3 O2 \- `, a/ ~
二、 工具
+ S M! h) L! s% R: t
作者:
viviancheung
时间:
2003-6-9 16:10
标题:
很有意思的东西
我渴望看到接下来的内容！
作者:
大的
时间:
2003-6-10 17:18
标题:
好
能否快点贴上来
作者:
小曰
时间:
2003-6-10 17:31
标题:
精彩的原创
* q% ?4 N( M! b1 b1 C
版主考虑、考虑加个COOL！
作者:
sql
时间:
2003-6-10 21:59
标题:
好
渴望看具体内容
作者:
大的
时间:
2003-6-11 16:13
标题:
好
能否给我发一份
4 ?" M+ d" J' d y9 i$ b4 s
61tao@163.com
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 09:17
标题:
续：第四章：分析框架
% S. |! P( w; W" N; v' v
1 D* S4 b: |2 L3 s: o; V. l
一、 背景
0 W' T; x, a& L* H5 ^4 a4 q$ X
8 T! J9 c9 Q8 `
绩效管理通常可以“虎头蛇尾”来形容：以咨询公司介入，以3P项目为名，轰轰烈烈开场；以吵吵闹闹，变化无常过场；最终以无声无息，不了了之收场。
- X% x5 \6 J3 Q2 u
纵观当前林林总总的绩效管理书籍，多数侧重理论研究的角度，部分侧重咨询项目的角度，关注焦点集中在设计层面，即使涉及实施章节也篇幅短小。出现这类现象的原因在于理论研究碰不到实际问题，问题通常是想出来的；而咨询项目又以报告提交为限，不再为后续的事情负责。于是实施中的困难就留给了企业中可怜的HR。
( ?- i# r& `- L2 j1 |1 t
厉以宁在北大纵横的新书《人力资源管理咨询实务》的推荐序言中有一段话：“管理有三个层次，管理理论、管理实践和管理技术”。随着目前一批批MBA或管理类研究生登上企业的人事舞台，怎么应用学到的理论知识或借助咨询机构的力量来推进企业管理实践，就成为最大难题。在实施过程中，发现问题、分析问题、解决问题的需要，使得在学校里做研究时的模型、框架的重要性开始突显出来。
0 g* q; i: t+ n5 J
这是我在试用期结束以后对绩效管理实施过程中问题的一次分析。当时我的职位是人力资源部负责人。
; j4 V( _# ?" k
9 i9 d! O8 u) o7 W$ @
二、 工具
7 s w, g. C- s9 T. t# c* J
9 e$ F; ]6 g! f" [ Q6 t
: ~7 ~$ N/ ~8 j
图9：电源公司的考核问题
( R8 Y$ f: q, z3 |: @2 n
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 09:19
标题:
第四章：分析框架
我总结出电源公司绩效考核存在的几个关键问题：
: E) _5 [* ~6 m" k1 g3 o
第一是三个差距：设计思想和考核手册脱节、考核手册和电子化实施脱节、电子化实施和员工认知脱节；
$ q1 F6 N9 C' U2 [+ B& ]
第二是两个界定：界定考核责任和考核流程，强化考核的时间概念；
: W1 F4 `6 U; {$ W0 L) b9 K
第三是电子化考核的两个问题：数据库和流程中断。
6 n1 U* z3 T9 q: X
那么，我是如何得到以上的结论呢？
# ]+ p) `) Y1 w. Q$ T C0 }
图10：绩效考核问题分析框架
4 D7 [. @1 ?. F: ?+ `
! Z+ [' J, H$ j% [$ s3 t( }2 a
我用一个分析框架（图10）来详细解释我得到的上述结论，包括模型、问题来源分析、解决方案、关键流程分析、培训关键、角色分析、个案应用、差错分析。我选择部分加以说明。
: g+ N* I# n! m' E8 j- K
这个模型包含四个要素：设计、手册、实施、反馈，大致反映了从绩效考核体系的设计、绩效考核手册的编制、绩效管理的实施、到实际问题的反馈和修正四个环节。我认为这几个环节都是导致偏差的来源。该模型也反映了几个环节之间的关键点：如设计环节和手册环节关键要做到操作化，手册环节和实施环节关键要保持一致，电子化实施环节关键在数据库和流程中断。
0 T8 l2 f- g0 a9 i8 w
图12：四个互动
' L" J$ n( ]3 D& u! R' G- Q
i0 M9 n$ `5 a @& R: j2 V- z
要分析考核流程中断的原因，就必须先提炼绩效考核的关键流程。我把电源公司的考核流程概括为“两层关系、四个互动”：两层关系就是分管领导和部门经理之间、部门经理和员工之间的考核关系；四个互动就是分管领导与部门经理之间的提交—审核计划、自评—审核分数、部门经理与员工之间的提交—审核计划、自评—审核分数。任何一方、任何一个环节都可能导致考核流程中断。
5 s7 h0 f" ?8 G& y% I9 m" l
图13：差错分析
7 p) \: g+ O6 j# k6 k1 |8 L
3 [: K2 _4 a$ j) U
通过向系统管理员获取HR在电子化考核系统中的密码权限，我在分析各类考核表单的流向基础上，总结出电源公司电子化绩效考核时常见差错类型：
& ?0 U$ {( _2 D$ x) }! B7 \6 m% s
第一是表单没发放或多发放，这类差错通常是人力资源部和MIS系统的错误；
: Q* a# Z [' Z, S! g4 P
第二是表格显示不存在，这类差错通常是员工或部门经理没有填写；
3 ~. m6 q7 m3 T: o" O% E0 \$ h
第三是提交的表格一去不返，这类差错通常是经理没返给员工；审核人考核关系错误；或者经理根本没审核；
% C4 |4 L6 q5 ^- g/ p6 e
第四是自评分与审核分数不对，这类差错通常是计算公式有误。
6 h" j; L+ ?# J9 T$ G* p0 h
9 ]5 n5 d0 }1 Z5 b2 l" Z) t* e
三、 体会
* B# g8 r, q/ A/ p
讲座和讲课的区别在哪里？一个是一次性的，一个是重复的。一个人举一个KPI的例子不难，难的是一辈子举N个KPI。所以由外部力量对公司的帮助是有限的。由企业一线的HR专业人员来解决实践中发现的问题具有更大的现实意义。而在解决问题的过程中，如何体现一种职业化水准，使分析能够切中要害，是学院派的HR的优势所在。
/ P0 H+ d1 E$ m) G
& j+ \5 x+ M3 E6 e+ e/ B
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 09:21
标题:
续：第五章：子公司考核
背景
* D' W8 s( ?* U
, Q0 e0 T g% n$ w2 x
2002年5月份开始，根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，老总决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
7 Q( ?2 {8 O4 f
用平衡记分卡来设计子公司的考核，经历了从无到有的探索，是边干边学的实践观点的体现。
' i0 \& B. y7 g3 c
" p# L% O3 M, v% d- ]
二、 工具
/ M/ h7 M x0 @! l0 V
一开始我对平衡记分卡没有什么概念，只好向别人请教。以下是丁博士的回信，记录了她回复的大致内容：
: x+ t; Y$ ~+ {4 T; ]. @* F: j% X
灰灰，你好！
! ^: R( |9 R4 i5 d' K% C
收到你的邮件，我想说一下自己的想法，仅供参考。
+ |7 P/ f# ?* j
我想按照现在的战略思路和管理策略，考核体系里应该加上一层。根据老总上次开会的意思，还是叫做系统绩效比较恰当（股份公司下面挂有四大系统）。
" \% Y8 g) R f$ R4 f& w
我认为平衡记分卡适合于任何有具体战略目标的业务单元或其他组织形式。当公司、系统、部门或团队有自己独立的经营目标，内部能够相对独立的运作，都能够应用平衡记分卡。
- p! _. w4 o B! \1 g8 X$ z5 ]3 z
不过现在也有很多公司将平衡记分卡应用于个体绩效评价。但是平衡记分卡是一种理论性很强的方法。就像我们上次谈到的，其中存在着许多传统考核同样面临的问题。但是我们可以借鉴平衡记分卡开发指标的思路。和君上次说到将平衡记分卡与其他可以将指标量化的其他方法结合起了，也不失为一种好方法。平衡记分卡思路虽好，但指标开发非常困难，弄不好，会对整个企业造成非常大的影响，因为平衡记分卡涉及到的是战略的问题。
7 d' v0 z) }* A2 d# }
咨询公司不肯提供考核表和指标也是非常正常的，因为这需要花费很多心思去开发，并且承担了很多的风险。我觉得你最多只能设计出表格，指标的问题还是要和公司高层共同商议，人力资源部还承担不起这样的责任。
6 w' y- \7 {2 i' E
我觉得考核制度里面需要修改这么几个内容：1、重新界定考核权限和责任；2、加入系统层面的考核；3、再次梳理公司的业务流程，明确内部客户关系。另外，可能还要考虑客户评价是否可以采取更好的形式。虽然我在这里提到的内容不多，但是操作起来却是十分困难。
$ S# U# D, c% a" S5 [
你刚毕业就能够承担这么多的工作的确非常不简单。我相信你一定能行的。
8 v3 v3 u5 U- T8 l7 i G
祝工作顺利！
; \7 V! ?! B5 T4 v* ]
/ O U2 r3 t, C; `
在这封信里，丁博士支持增加系统绩效的观点和应用平衡记分卡的理由。同时她给我指出了平衡记分卡的困难之处和推进的一个建议：由于平衡记分卡涉及战略，应与高层共同制定。
2 g" I$ }: G) h/ k0 S
图15：绩效管理会议议程
6 L! o0 p% k6 ? U
0 M6 y' {/ L/ j* q4 ]& ?- c$ ]
大约2周以后，公司召集相关人员召开第一次绩效管理会议。这次会议是电源公司“产、学、研”相结合的管理风格的集中体现。这次会议在介绍电源公司绩效管理的总体思路和基本框架的基础上，提出了2002年度各子公司面临的绩效考核问题；然后由和君创业的一位咨询师讲解了连夜赶写的关于平衡记分卡的教材，这次培训给我了不少启发。营销系统和生产系统都汇报了各自面临的考核问题。最后由丁博士作为邀请嘉宾发言，对我修订的绩效考核手册及考核中存在的问题进行了建议。在这次会议以后，随着项目的结束，丁博士渐渐淡出了电源公司的各类会议，考核中出现的各种问题就留给了可怜的HR—我。
- G& F( x4 |' b
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 09:24
标题:
续：第五章：子公司考核
第一次理论研究
9 A0 p% h9 Y- V
第一次面谈邀请函
1 J# e1 }! w6 v# P) u9 F
第一次面谈确认信
+ `* h0 z+ |$ u5 Y! i; S
第一次防谈研究
. a0 p7 h# o& U% G- |
第二次防谈研究、
6 o [1 b6 l1 H
第一次问卷研究
: L6 F0 M" K! Z" u
初步结果
7 w/ y5 M, c1 B( p
图16：体系建设思路
% \( b* r8 i& O1 w0 a
) P2 g; N C( o' N8 I
一套体现学院派优势和风格的操作方案的基本思路是这样的：
! X. J/ L! T& V ~; I5 d
1、公司战略和经营目标是什么？
; O/ P; }( c4 v8 f/ \( A* u& K b
2、影响公司战略实施成功的关键因素是什么？
2 O' e) ]- r1 U
3、这些关键因素的测量指标是什么？
[# ]9 n; F3 Q; ?$ K; e- Z( J
4、如何评价这些指标？
+ ?3 v5 Q" I/ q) L2 L$ t
5、这些指标的具体目标应该是多少？
- b" L) N) H: K- x
6、第一次理论研究：研究工具为“平衡计分卡”，四个维度：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长。
5 J! m# ^! ~" {; ]6 g' E: ?
7、第一次面谈邀请函：列举了前面四个问题；列举了平安保险公司的绩效考核体系；列举了人力资源部根据公司战略草拟的考核体系；列举了考核指标的界定。
( g) E* \" ?2 G5 p: x* t$ O- x0 d: v
8、第一次面谈确认信：发出邀请函的次日，确认部门经理是否收到邀请函，并提出访谈的时间安排。
m8 _- h+ y6 K7 A
9、第一次访谈研究：通过对20位部门经理的访谈，得到表a（财务指标）、表b（客户关系）、表c（内部流程）、表d（学习成长）的关键因素和测量指标。根据表a—表d的结果，得到“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”（见图17）。
3 R' @. _' K0 p( A
10、第二次访谈研究：根据“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”，对3位办公室主任进行访谈，主要集中在2个问题：“初稿中的关键成功因素和测量指标对你的公司来说是否具有代表性和操作性？如果需要修改，应该怎么修改？”、“初稿中列举的对测量指标的评价方法是否合适？还有更合适的方法吗？”。
3 w' W; ]* a* `+ b6 z9 v! a
11、第一次问卷研究：根据“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”，对3家子公司进行问卷调查，获得三个子公司对指标的选择结果。
% H t; i6 \6 H
12、综合访谈结果和问卷调查结果，一致性高的指标作为分公司绩效考核指标，得到“表f：分公司绩效考核指标体系”，提交总经理办公会议讨论决定。
) C) I5 y' x/ r( B; {2 z
图17：分公司业绩考核指标体系初稿
- e7 C( r5 @. X5 ]( O5 {6 u+ D
三、 体会
6 Z2 b @0 A. y1 U
2 I0 a! D ^( B8 f5 M5 N) }
丁博士的交流与咨询师的培训仅仅提供了对平衡记分卡的理论认识和概念导入。但是这与提供一种可操作的方案差距尚远。老总曾经对我提出过设计方案的标准：“思想复杂，操作简单”。为此，度过了无数个不眠之夜。摆在你面前的是一个现成的思路，可我为此曾经愁肠百结。
# ?; Z W- K4 _% p; ^
同学友谊，常常令人难忘。“它山之石、可以攻玉”。我的同窗谢金山在某集团挂职锻炼期间，深入研究了《公司绩效测评》一书，首先总结了上述子公司业绩考核体系建设思路。这是一种系统的研究，继承了我们共同的研究生导师王重鸣教授指导我们做学问的一贯风格。与众多描述国外学者对平衡记分卡的深奥理论有所不同，我们的重点是一种可操作性的实证思路。你会发现，问卷和访谈是HR职业化的两个核心技能。
" V4 m. Y2 x$ [! X6 F' d
当然，我们所做的平衡记分卡的应用是肤浅的。我相信很多企业对平衡记分卡的应用也象我们一样仅仅停留在四个维度的组合。这只是在提高表面效度，看上去挺美。就象当时一位咨询师所说的，因果关系是平衡记分卡的一个致命因素。从这个意义上说，我们（包括很多开口闭口平衡记分卡的培训师和HR）都是门外汉。内行看门道，外行看热闹。如此而已。
# A( i4 V$ h* I4 b. D+ c5 j
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 09:25
标题:
续：第六章：电子化和动态检查
一、 背景
) r' U/ W/ @6 Q# f
绩效管理项目的推进是一个渐进过程。可惜电源公司在绩效管理上犯了类似大跃进的错误。在咨询项目刚刚首尾，咨询机构尚未提交考核手册的时候，就请一个小的软件公司根据10-12月的试行结果和考核表设计电子化，并于2002年1月开始实施电子化考核。电源公司后来的绩效问题很大一部分是因为电子化本身而不是考核系统，从现在e-HR选型的角度来看，这是一个急于求成的决策。
, v: _: C# i3 x3 Q* q
我在前面引用过张文的一句话，就是HR的四个功能，其中一个是监控。我觉得我在7月份以后绩效管理开始精细化，对绩效考核的进度和内容质量的跟踪、检查成了我工作的主旋律。
. s. {4 q/ t( p8 x* H2 s+ z
) ~6 }. b5 V$ H O
二、 工具
' l/ p7 V4 U0 y% \+ X' c( c6 g3 P
关于电源公司的电子化考核问题我曾经做了一个总结，不过是一些低级错误且由于不具有代表性，故略过不表。
0 w7 _ z0 ^# Y: I4 M& r
有两个工具可能还有一点用处：一个是考核通报，另一个是状态诊断分析。
8 g! Q+ F! j5 W/ _3 ?( y
图18：考核通报
. ^7 \# t% N$ n/ a% [1 c0 t& Z) G
5 g" k5 b& l4 N- m1 M. m
通报内容通常由三部分组成：检查结果、考核责任划分、尚需完成的任务。
, o% l/ A0 [7 N: k2 E. i+ F+ H+ X
通报的力量在于，HR需要把情况公布出来，一方面反馈，另一方面是施加压力。把考核的责任划分清楚是一个明智之举。
; O! b3 u; t+ M( V! ?; h# Y
不过，通报的力量一开始有用的。到后来就象狼来了一样，渐渐无效。谁叫大家都忙呢？
S1 R# I' q* W: R7 E/ m7 J
! ?& \1 g8 Z) e" p" u) q5 y* t! Q
图19：考核表单状态诊断分析
( O3 ]. {! `- h, Q
8 j5 Z6 o: [/ |6 O& \" D0 {
为了使通报显得有依据，如何把考核表单的状态清楚的表述出来当然需要考虑。从考核流程的角度，把表单可能存在的状态用字母标记出来，这样每个部门考核处于什么样的状态一目了然。然后，提醒负有考核责任的经理或领导去完成这件事情。
$ y |# q& [+ D7 J
三、 体会
; Z& J W3 V V! B; r( _3 [ a
. W2 U# [! ]. f
电子化是为了方便，可结果是很不方便。除了前面提到的电子表格丢失，数据没法保存，表单流向不明等初级错误外，很大的一个问题就是考核时效性大打折扣，考核流程不能按预期完成。很主要的一点是，领导不习惯电子化打分。当有一堆表格放在桌面时，领导有尽快处理的动机。可是电子化以后，眼不见为净，领导常常会忘记。我当时还用心理学的理论来解释这个现象，笑称为“表格焦虑”。所以接下去的一个思路就是吸引领导的眼球，每当打开电脑，会跳出一个小框：“请完成以下考核任务……”。不知道他们是不是觉得很烦？：）
( U& W& H2 O! l& k$ W1 E, q
每个季度末和季度初，我就象只蜜蜂一样忙碌起来。因为考核环节的组织实施开始了。这是一个涉及方方面面的部门、人员的配合才能完成的工作，所以组织显得特别重要：关键是计划和沟通。有许许多多的表格，许许多多的人。有时候，逆向思维是很重要的。我在后来桌上就一张纸，每天上午、下午打电话。
1 A. b2 Z5 d* {8 A$ t) T0 |
其实，我最终要出6张汇总表：系统考核结果汇总表、部门考核结果汇总表、客户评价结果汇总表、系统领导考核结果汇总表、部门经理考核结果汇总表、员工考核结果汇总表。
( f4 C! X9 A' X8 g" E/ ^. S+ A5 ~! ^
那段时间，我在季度头尾2周，就是利用各级主管的密码查电脑中的表单。那时觉得很需要一只眼睛，立即能看出某张表单现在流到谁那里了。
$ v1 c+ e% u6 F
有一次还真见到了HR传说中的“红绿灯系统”。有一次薪酬研讨会，一个叫“咨鼎”的台湾咨询公司，演示了一套叫“红绿灯系统”的东西，一下子就吸引了我的眼球。根据其描述，有问题显示红灯，正常显示绿灯。老总看到红灯，一直可以追踪到某个核心岗位。但是它要求建立在KPI目标分解的基础上。我真想建议公司买一套，也好鸟枪换炮。
q% E, i& C/ d1 k8 t/ n/ p2 _. O# i
绩效管理做到这个份上，已经渐入佳境。我也在日复一日的劳动中，体会劳动创造价值的味道。可是这样的日子未免显得过于安逸了。有人说：“人都讨厌变化，但喜欢进步”。在平静的外表下，隐藏者某些变动的可能。
$ I0 G& s' V6 j' M: O- u
% I+ P, s; x& a
（未完待续）
4 B9 |, j/ |4 L4 G' Y
2 Y; B" ]( A8 K+ @+ s" K
作者:
智子
时间:
2003-12-8 11:54
标题:
敝人认为
不够详尽。
作者:
jh-369963
时间:
2003-12-8 11:57
标题:
还可以
有些可以借鉴一下。
作者:
灰灰
时间:
2003-12-8 13:06
标题:
偶已尽力了
[quote]以下是引用智子在2003-12-8 11:54:55的发言
5 L6 U" U/ u+ q
不够详尽。
5 J0 Y- U- J' D' N9 w9 b! a3 K
**************[/quote]
3 Y5 r! w+ Z! Y
有些很难表达。有些比较薄弱。我尽力了。争取把后面几章也写写完，就算完成一件事情了。
2 k3 t: ?7 F$ Y
作者:
忍住哈欠
时间:
2003-12-21 17:22
标题:
整合能力也是一种能力啊
现在信息如此发达，借力发力嘛。
8 c$ ]; ?) d4 K; h3 I6 Y
( k/ w4 }$ Y9 _8 ?6 H1 x
作者:
闵文
时间:
2004-3-30 13:54
标题:
好
不错谢谢值得一看
作者:
灰灰
时间:
2012-10-12 23:23
新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
5 j+ X4 V( ?* M
[attach]295886[/attach]
1 `7 S- ~' V( [9 Z
去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
. S2 F4 ]# y) c, `8 b/ c1 u5 g2 Q5 L& a
此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
+ F n9 J/ I1 O/ O
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
: q8 o( s! t' J8 L* l3 }
作者 2012年10月
8 _+ A1 ?. A. m, _. ~* u
outsourcing@sohu.com
, G" l0 q9 e2 i7 r/ Q$ \6 a
5 v! c5 ?' @. r/ s! w* C
作者:
HRD111
时间:
2013-11-14 11:29
······················
作者:
shenli1130
时间:
2014-2-20 16:31
谢谢分享，学习了
作者:
xiefengly
时间:
2014-2-24 13:43
还可以吧
作者:
willywzy
时间:
2014-2-25 16:15
学习学习！！!
作者:
anan622
时间:
2014-3-5 08:50
中国人的人性化管理操作系统—— “积分制管理”
# |+ V- m/ R$ V5 E
课程信息：
3 u+ J5 K3 I5 ]+ v, m. z) \* z
《积分制管理》研修班
! m" F1 ?! ^) ? ]' W9 G
——让企业轻松解决任何管理问题的人性化管理操作系统系统模式
\' n$ o8 U9 h( P7 P4 l3 X, n
中国第四届管理科学大会--‘2011中国管理创新项目’
. A# K8 q) L. c& Q2 ^
“积分制管理”创始人 李 先生+超级‘积分制管理’执行团队鼎力呈现。
3 e' y Y* G' F7 C; d3 t1 M
历经30年的亲身实践，我们做到中南广告同行业最大的管理模式。
( P J5 R |! ^) @; I
历经30年的成功实践，从公司的“内训”室移驾课堂。
! A7 c, L3 Z6 _. k
2008年迄今已有国内外10000多家优秀的公司引进了“积分制管理”。
l9 g8 K9 n% u, M9 U
（包括：传媒业、广告公司、影视行业、印刷业、影楼公司、餐饮业、酒店业、商场、流通业、连锁业、制造业等中小企业）
* Y/ e0 Q& |- v* x \
弹指三天，提升神速。
: Z! f3 u+ ^- z
现场老板感言：“李总毫无保留的把自己创建的“积分制管理”传授给我们同行，但我个人要自私的讲：这个课程我不希望大面积推广，我学了，就不要我的竞争对手来学！”
# G8 d$ N% i( ^1 s( D6 m, c0 c: Q6 ?
# v: j& }0 d, g1 o* g
“积分制管理”
2 K5 h9 L& R2 M( K0 k1 ?: g
一堂被国外企业全盘复制的系统
- l" W* _4 u' ]. E3 X" N
有史以来管理咨询业的一个奇迹。
. i& T2 R4 f, d) h) Z
顶级荟萃，卧虎藏龙（其中不乏有上市公司）
: x; r- ?1 F+ I# i
同时开创了到实体公司现场观摩培训的先例
2 j" {; a: P" [) q! O" m( y2 f: P/ L; ?
现场体验，带来的是高涨的学习热情，
+ W" t7 Z/ t7 h0 A4 `
课程结束后，学员们争分夺秒，
, K- |. d+ D: p7 U0 c
于老师交流，团队学习讨论……
+ s# f8 U0 s' U0 G) ~2 T; r" M; Q$ Z
这是怎样的魔力？
& p; x& V5 }$ y5 y: E- F4 `" X! r
在线：15827883362 网：www。jfz。net。cn
作者:
dejmd
时间:
2014-10-7 10:12
正好我也是电源企业，楼主方便给下他们的绩效考核资料么？呵，学习一下啊
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5