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标题: 【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题） [打印本页]

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-10 13:08
标题: 【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
案例连载一：<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-208987.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-208987.aspx</A>该案例的实际情况已在2楼贴出 
案例连载二：<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-221791.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-221791.aspx</A>该案例的实际情况已在47楼贴出。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com<img src=" /><o:p></o:p> 
==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============<o:p></o:p> 
参与讨论的家人将在5月14日16:00前获得参与奖励，奖励标准如下：<o:p></o:p> 
1、参与讨论将获得4--10积分奖励；<o:p></o:p> 
2、有理有据、精彩回复的将获得10积分以上奖励。<o:p></o:p> 
备注：无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。<o:p></o:p> 
==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============<o:p></o:p> 
<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #f79646; FONT-FAMILY: 楷体; mso-themecolor: accent6; mso-style-textfill-fill-color: #F79646; mso-style-textfill-fill-themecolor: accent6; mso-style-textfill-fill-alpha: 100.0%; mso-style-textfill-fill-colortransforms: lumm=50000">  好了，让我们一同进入HR生涯杂谈区第三期论题：案例连载之三——思考<o:p></o:p> 
A的处理方法，向F表明了自己的立场，对C也是一个提示，A打算静待C的态度。而B自然是对A更加不满，同时也认定，A不是“自己人”，要找个机会将A清除出去。<o:p></o:p> 
在B开始考虑如何清除A的时候，公司计划就企业战略规划、绩效考核制度、薪酬结构的调整等问题召开一个总裁会议。<o:p></o:p> 
在筹备会议期间，B将A叫到办公室，要求A拟一个文件并在总裁会议开始前下发，内容是要进一步限制各公司总经理的人事权、财权，而且在总部设立一个庞大的督查部门，该督查部门将代表董事会行使监督、质询、奖惩权限，对各个公司的管理、运营细节进行监控。<o:p></o:p> 
A在听完B的指示后，认为此事对于一个正处于快速扩张、发展的企业并不适合，而且就目前情况看，如果过度限制总经理的权力，加强监管的力度，会有以下两个问题：<o:p></o:p> 
1、对总经理的限制太多，将束缚其对于企业发展方向、经营管理方式的个人思考空间，对工作积极性与个人主观能动性的发挥造成限制；<o:p></o:p> 
2、因为各公司分布在各个城市，而且没有一家公司与总部在同一城市，所以此事的可操作性极低。一是将监管人员派驻到各下属公司很不现实（总部的工作人员不足，需要重新招聘是一原因；异地是一原因，总部的员工都是当地招聘来的，多数不愿意长期驻外；将各监管人员派驻到下面去，还要面临其被腐蚀拉拢的风险）；三是如果不能派驻下去，那么所谓的监管将会只停留在往来文件的审理之上，除了财务数据的审核（已进行）外将成为一纸空文。<o:p></o:p> 
A认为，就企业发展现状而言，应对总经理进行更大的放权而不是限制（目前总经理只有中层以下的人事权，财权仅限于5000元以下的报销审核，管理制度的拟定都由总部统一进行。），同时应注重的是如何激励总经理及其所带领团队充分发挥自身优势、合理利用自身的知识与资源，根据各公司现状，自行对管理制度进行相应调整。<o:p></o:p> 
A将自己的想法向B陈述时，B很粗暴的打断了A：“你要清楚谁是公司的领导者，领导安排的事情，你立即执行，没有那么多问题，难道领导还不如你吗？！！！”<o:p></o:p> 
A无语，只能遵照B的指示，拟写了文件。A想，反正该文件的下发按照程序来说，必须经过C的签发，自己的意见只能以文字形式向董事会呈报方可到达C的手中，采纳与否也不是自己能定的，只能等待董事长的批示了。<o:p></o:p> 
B很快在文件上签署了“同意下发，报董事长审批”的意见，可是身在下属公司的C迟迟没有回应。<o:p></o:p> 
总裁会议如期在总部召开，董事会全体人员、各地总经理齐聚总部，共商企业发展大计。因会议各项议题均与A的工作有关，所以A以助理身份参加了此次会议。在会议召开一天后（会议议程共3天），C忽然指示A将那份文件复印分发给各参会者，要求大家对此文件内容进行讨论。<o:p></o:p> 
各总经理们阅读完文件后，一片哗然。有人沉默但满脸不屑，有人发言，对文件内容提出质疑，其中有3位总经理的发言咄咄逼人，言辞中表示出对董事会的强烈不满情绪，甚至出言不逊。C的表情很坦然，端坐在主席台上，B则脸上红一阵白一阵，无言以对。<o:p></o:p> 
见此情形，A坐不住了，他认为自己做为一名总部的员工，有义务维护董事会、集团总部的尊严，此时需要给B一个台阶下，可是以他一个小小的助理身份，在此场合发言，又似乎不妥。如果不发言，那么董事会的颜面何在？<o:p></o:p> 
各位家人，让我们一同来帮助A，思考两个问题：<o:p></o:p> 
问题一：如果您是A，面对此情此景，您会怎么办？<o:p></o:p> 
问题二：如果明知上级领导的决定是不可行的，做为下级是应该据理力争还是遵从上级？<o:p></o:p> 
期待大家的精彩分享！愿大家在分享的同时，也能获得自身的提高！<o:p></o:p> 
在本案例的讨论结束后，蝶舞会将A的实际处理情况发布在4楼并开始案例连载之四。<o:p></o:p> 本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-30 16:46 编辑

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-5-10 13:09
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
哈哈，沙发抢到了。 
1、如果我是A，面对着B这样的对待，于公于私肯定不会去帮助B说话了，因为所有的是非都是B惹出来的，现在出现问题肯定是B自己去承担了。但是从故事情节及从A的性格特点来分析，我感觉A不会袖手旁观，以他的血性，我相信A会站出来说话，表面上是维护董事会的纪律，其次也是维护B，哪怕把过错都往自己身上揽，也要给其台阶下。对B而言，A这样做未必会得到B的认可，甚至C都会感到疑惑和不解，但是A就是A，他做了别人不会做的事情。（猜的） 
2、做为下级，如果明知上级领导的决定是不可行的，应该不直接去否定他，可以通过旁敲侧击，引经据典，苦口婆心地分析让其接受，确实接受不了的，又是自己认可的好领导就应该据理力争了。如果像A这样已经做了这么大努力，得到的只是一顿臭骂，那还是从了上级吧，何苦呀。好心当成驴肝肺也是常有的事情。 
  
最后感谢蝶舞JJ的精彩分享。

作者: tallnew 时间: 2010-5-10 13:10
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
如果我是A，我仍然会不动声色的坐在那里，因为作为一个员工，干预公司会议是绝对的大忌，并且C对此事不加干预肯定是要给B一个警告，A在此时如果贸然采取行动，势必影响C的下一步行动。
如果我遇到此类情况一般会据理力争，但是如果领导一再坚持，我就不会再做过多坚持，只要讲清楚利弊，领导做事肯定有他的想法和打算，所谓高度和地位不同，看法必定不同。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-10 13:10
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
5月13日编辑
非常感谢各位高人的参与、指点，各位的回复中可圈可点之处太多太多，恕不一一列明，下面蝶舞将此案例中的实际情况向大家汇报：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
A的心里一直很明白B对自己的不满，他对B的管理方式与处事风格也很不赞同，所以讨论刚开始时，他也稳坐着听各位总经理的指责并且在心里赞同大家的发言。但随着紧张气氛的加剧，他不由得开始为董事会领导的颜面而担忧。当听见某下属公司的G总说了句：“这份文件的内容实在是太荒唐可笑了，我无法理解董事会怎么会有这么荒唐幼稚的想法！！！”，此时，B已经几次想说话却无法插嘴，C虽然仍是一言不发面无表情的坐在主席台上，但脸色也不是很自然了。<o:p></o:p>
A看着B如此尴尬的神情，终于按捺不住，他站起身来，向大家微微鞠躬示意，很礼貌的对G总说：“很抱歉打断您的发言，关于这份文件的问题，不知各位领导能否让我这个小字辈来说几句？”<o:p></o:p>
大家的脸上都表示出惊诧的表情，同时也停止了发言。A接着说：“这份文件是我根据董事会的意见来拟稿的，但是正因为我工作经验的不足，考虑问题也不够周全，没有正确领会董事会的意图，导致草拟的文件内容与领导的实际意图出现了偏差，所以拟稿到现在已经快半个月了还没有获得董事会的同意，今天拿到会议上的目的，就是请各位对文件内容进行讨论、修改。没有在会前向各位领导说明情况，完全是因为我的工作失误，请各位领导原谅！”。<o:p></o:p>
在会场沉寂了几十秒后，B发言宣布休会，午饭后再进行下午的议程。<o:p></o:p>
休会期间，B叫A去办公室，进去后，B长叹一声，看着A很久才说出话来：“小A，你的心地的确是很好啊！”。<o:p></o:p>
此事的结果是：该份文件的讨论就此终结，而且一直没有下文。<o:p></o:p>
据A本人事后说，他当时完全属于头脑发热，只想到自己做为总部的员工，有义务有责任要维护直接领导的威严，所以也没有考虑到平时B对他的态度，更没细琢磨此事中C的实际意图。而他的这一举动，导致了他在这个企业里更加艰难的处境。<o:p></o:p>
请各位高人关注案例连载之四，关注A的下一个难题。<o:p></o:p>

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-5-10 13:12
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
抢个地方，别光抢地方啊，快回帖啊。
 
5月17日回帖：
问题一：如果您是A，面对此情此景，您会怎么办？<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
回答：如果我是A,我想既然领导都那么说了，我只能先按照领导的想法来做，让领导来体验一下这个事情的后果，而且开会时的反应C也会深深思考，到时候在和领导沟通，拿出一个可行方案。
 sE,/56quot;e^Csalary.chinahrd.net^U.!S/Kvet<o:p></o:p>
问题二：如果明知上级领导的决定是不可行的，做为下级是应该据理力争还是遵从上级？<o:p></o:p>
     回答：我会先遵从上级，但是我会把我的观点适时的表达出来，因为我要做的事情已
<o:p> </o:p>
经尽力了，就算改变不了结果我也会说出的，我会遵从上级的指示先完成他的工
<o:p> </o:p>
作。
<o:p> </o:p>
我的回答不好，仅是自己的意见。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-10 13:22
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
俺就不抢地方啦，我的节奏比较慢，还在思考上期那个案例如何回复！

作者: szwalker 时间: 2010-5-10 13:22
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
坐下看看
5月13日编辑
1、Ｃ主要是想借大家的口来否掉Ｂ的方案，给Ｂ点教训，收拢人心。Ａ保持沉默就行。
2、如果跟领导意见不同，据理力争后，如果领导还坚持就去执行。
3、对25楼的高人见解深感佩服与赞同！

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-10 13:58
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
好吧。。其实说实话。。假设是我自己的我估计我不会说话我就看看。。但是一样的。。B肯定脸色很难看。。。而A的日子就会更难过。。。但是A也不好贸贸然的就为了董事会的颜面而和C产生正面的冲突。。这类事情如果想要做好的话。也许可以这么做。。。至少在争吵到极端的时候A有劝架的权利。。讨论归讨论不管是站在哪一方这个会无非是在讨论的阶段。。至少帮B一下给他个台阶下。。。在本案中也已经明显看出来B已经处在一个相当尴尬的境地了。。C颜色也已经给他看了。。只是在立场上还是看A的站立场方式选择圆滑的程度了。。不管怎么样帮一帮还是可以的。就看豁不豁得出来。
表述内容如下：很抱歉打扰了。。也许说话没有分量。。会议也就是讨论这个议案的。。并不一定会付诸以行动。。我们是给大家一个商量思考完善的过程。。一个团体的伤了和气就没啥意思了。。:D
好吧。。其实我也不是非常会讲话啦。。对于这种突发性的棘手事件还真没把握。。等俺学了心理学俺就重出江湖。。耶耶耶~= =~哈哈哈哈最后一段纯属娱乐娱乐。。。

作者: 柳絮轻舞 时间: 2010-5-10 14:24
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
电脑死机，我重写一遍，死细胞了
我说说个人的看法与解决思路
1、C突然在会议末期安排讨论，由此可见C对此举也不赞成，但心中明白与B的关系，不好明说，因而安排会议讨论。而会议上大家对此反应的强烈，正中C下怀，一来有借口不执行，二来又没有与B发生正面冲突。所谓一石二鸟，C的情商不低。
2、目前是如何平息各地区总经理的怒气。我个人认为，A出面解释倒是蛮合适的。A可以说，此次会议就是讨论公司的战略发展，我们希望有相应的激励、监督机制来促进战略的发展。当然，由于时机的原因，之前公司的拟发文件没有全面考虑到这点，因而C暂时压了下来，就是想在会议上听听各位总经理的意见。另外，根据此次总裁会议的精神，我们更加觉得该举措不适合公司的目前发展。下面大家对此有合理的建议可以畅所欲言，我们会根据此次总裁会议精神重新拟定文件。
最终的结论就是依然会在总部设立一个督查部门，但这个部门只是针对总经理一把手行使监督、质询、奖惩权限，公司的内部管理与运营仍然由各公司自主管理。

作者: axinHR 时间: 2010-5-10 14:31
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
先站位思考，后精彩回复！

作者: laputa1028 时间: 2010-5-10 14:43
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
二师兄站在沙发上笑傲江湖，呵呵 1、如果我是A，我也不会有什么动作。级别不到位，不敢妄动，即使上去了，也没什么说服力，徒劳。更何况大老板都坐在旁边没动。 
后来想想，B这是一意孤行，咎由自取。刚开始我还想会不会是C安排个什么场合让B意识一下问题的存在，结果B自己把自己推到了风口浪尖。我想我更不会上去了。
不过我确实没有体会到B会那样急于去夺权，是做了丑事后的一不做二不休，还是早有预谋？ 2、这个问题貌似在面试的时候出现的比较多。 传说的标准回答是：跟上级观点有分歧的话，跟上级委婉的谈一下自己的想法，行就行，不行的话就按上级的来。 想不出有什么其他好的做法，毕竟职责权限在那里。再说如果都据理力争，上下级的关系就乱套了。 
蝶舞姐的案例一次比一次犀利，好看，也需要好好想...

作者: 白芷烟 时间: 2010-5-10 14:46
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我把这个案例从头看到尾，觉得我这大脑好像有点太简单了，要怎么应对都感觉很难，以前看金正昆讲礼仪时听过一句话：在公司里，公司的决策一定是对的，你要是觉得公司的决策不对你就走人。整个案例看起来我都不知道哪个是公司的决策了，是B的决定，还是A的决策？好复杂呀，这种情况下我可能会坐在那里静观其变吧，维护董事会的威望在这时显得好像并没有这么重要吧！要是我觉得领导的决定不可行，会据理力争，但是如果领导还是坚持己见，还是仍然会服从领导意见，执行再说。

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-10 14:59
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
话说能不能弱弱的问一句。。又说开会实在双修么？我看了三遍没发现。。囧啊- -

作者: chenxb 时间: 2010-5-10 16:52
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我认为首先要支持上级尊重同事关心下属这是原则在这个原则前提下考虑自己的想法是一定能够成功任何事情多站在对方的角度上考虑

作者: jinhui84 时间: 2010-5-10 21:37
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
偶先坐下来，欣赏各位高手的过招。

作者: linzi922696 时间: 2010-5-10 22:24
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我是A 的话，我会静观其变。在案例中，C，MS借助这样的会议来检查B 的决策是否可行，实质是借此来压制一下B（C的意思适合公司发展的决策总是要经得起论证的吧，呵呵，既然大家都不同意了B你还想怎么的？）,A你要是这个时候站出来或许就坏了C的大事了，后果可能不堪设想!严重啊，相当的严重！A的话可以提议：这是初步方案，可能在制定的时候考虑的不周全，大家看看有什么更好的建议。这样就先稳住！      如果明知上级领导的决定是不可行的，做为下级是应该据理力争还是遵从上级？针对这个问题，比必须清楚的知道这个怎么个“不可行 ”，很多情况下要做可行性分析，这个时候你要做好不可行性分析，足够的证据证明给你的领导看，比如说由此会带来什么样的不好的影响，或者这个成本的问题，就像老板不同意签订合同一样，你要告诉他这要承担的后果是什么，这个证据要足够有力。如果你说的很清楚了，他也清楚了后果了，还是坚决要执行的话，作为下级的我们这个时候一定要遵从上级。下级就是要服从，就像“服从命令就是军人的天职”一样，我们不能跟上级对抗。  
    如果明知道上级的决定是不可行的，我会先据理力争，不行的话再遵从。

作者: beyondgu 时间: 2010-5-11 09:54
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
1、A在当时的场合是必须要站出来说话的维护董事会的尊严，记住是董事会的尊严不是B的，C已经知道怎么回事了，事后可以跟C阐述一下为何这么做，相信C会理解的，我们也有理由相信C不想董事会在这些人心中失去威信，那今后就很难管理了。当然A出头了B是否领情这就很难说了，B也许会认为A是在落井下石呢，此时A与B的关系已经到达水火不容的境地。 2、这要看你上司是什么样的人如果是小肚鸡肠的那种最好就是执行，但一定要将可能会发生的后果告知他，避免时候上司埋怨你或屎盆子扣你脑袋上。如果上司是个明事理的人则应据理力争阐明隐患和原则，当然不能硬碰硬，毕竟是你的上级，要顾及上司的颜面。可先缓一缓等待合适的时机，或先依照指令执行，在执行的过程中将遇到的难题和已经出现的苗头说给上司知道，并提出自己的建议。

作者: weiduoli 时间: 2010-5-11 11:38
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
1 先不要急着表态,观察一下气氛, 同时也让纷乱火爆气愤冷静,再看C的眼色行事.
2.常人都会向领导陈述自己的意见,高人则会以后择机用更委婉的方式提出,因为当面反驳领导,是不给领导面子的,他会不乐意的

作者: gss113 时间: 2010-5-11 13:21
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我是新来的，希望大家多关照，不过我一直关注这个帖子，一直跟着看下来的，所以我也想说说我的想法
如果是我，这种情况我是不会发言的，因为之前我已经跟B说过我对这个文件的想法了，那么既然你不接受，那我就只有照着你的命令去做，至于出了什么篓子，你也就不要指望我去给你补啦~~而且这是C的安排，其实这就是他们两个之间的较量，我没有必要进去掺乎，我只要看清楚状况，保护好自己立场就OK啦:D

作者: xm2010 时间: 2010-5-11 13:28
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
严重同意一楼的说法，趴桥看水流吧。

作者: songnopeace 时间: 2010-5-11 17:01
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我是A，直接支持C去。跟着C走了，他说那我就那。
我就是C在B边上的钉子。没地位就只能借势了，因为A和C本就很熟。
这个时候，静观其变。
事后去向C说明前因后果。
为了公司，就是为了董事会，就是为了占股份最多的董事长。

作者: 云龙三现 时间: 2010-5-11 18:10
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
从这个案例里面可以看出C是个办公室高手；B只是个菜瓜，他的理念强权即是公理，所以我觉得蝶的问题可以这样处理： 1、如果这时A稳坐不动肯定不行，你别忘了这个CASE谁执笔的，如果不动那B可以想办法拿A来做替罪羊，因为在激动的时候，很多人分不清真正源起在哪）。那么他应做的就是把风头引向B，让大家知道这是B的专断而非董事会的意思！只需要一句话：大家别急，这个CASE只是董事会提出下一段的战略后，所出的一个应对案，所以C总要求我们在会上讨论下，我们可以意见反馈过来。 第二问题：我会分清楚谁是我直接BOSS，如果最终我直接BOSS强制我那么做，我只会做一件事，把提案两面性分清楚。然后如果他还是强制要求,按照他的意思，那我会按他做。因为我不是BOSS！但如果他不是我的直接BOSS，听一半信一半吧！你闹腾，我躲开！

作者: 摩云1 时间: 2010-5-11 18:30
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
都说了这么多了，还说什么呢？表个态吧： 1、不要发言。要清楚自己的角色，这个会上不够分量；而且，C这样做摆明了是要教训B，如果A还站出来，情商就低了，不是展现自己血性的时候；同时C不是傻子，应该明白这是谁的意见，A不会受到太大冲击，毕竟都这么多年的人了，C对A应该有所了解。 2、要看什么样的领导了。B这样的领导，就不用坚持了，他的明天已经可以预见了。

作者: feeling331 时间: 2010-5-11 20:08
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
从上述的情况来看，C迟迟未签发该文件，明显已晓文件的用意，以及后续实施中会遇到的问题，并在总裁会议中未事先通知AB在会上进行文件的讨论，C的用意也很明显，借中人之手将此文枪毙掉。
1、A是个明白人，应该很清楚C的立场和用意，再加上各位总经理的反对，A也不赞同这项工作的推行。A面对这种情况不便表明个人的立场，明显违背了C的意愿，违背了众多总经理的意思。
2、如果明知上级的执行存在问题，会旁敲侧击的提出个人的意见，如果领导一意孤行，作为下级应该绝对的执行，领导总会有领导的想法。
个人浅见，希望看到更多精英的观点

作者: liziji 时间: 2010-5-12 08:35
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
发展中企业的发展问题

回答第一个问题：A最好选择闭嘴，如果B或C点名让A发表意见，说一句“服从会议决定”就可以了。因为A的特殊身份，在这种情况下，A怎么说、说什么都不会有好效果。有时候，在没想出更好的解决办法时，沉默也比违心好。
回答第二个问题：如果“上级领导”特指B，A当然要表达意见，但据理力争就不要了，因为B已经听不进去了。如果“上级领导”是泛指，作为下级也应该表达意见，并视实际情况决定是否“据理力争”。不管是特指还是泛指，下级服从上级都是应该的。

回答完楼主的提问，再参与讨论，谈谈个人的看法。
这个案例越来越有意思了，套用一句名著中的名言：发达的企业都有相似的发达之处，发展中的企业各有各的发展问题。虽说是发展中企业都是“各齐各的，各有所齐”（韦小宝语），但案例中的问题在民企中确实很有代表性。

在民企总部加分支机构的“集团”管理模式中，总部（老板）最看重分总（分公司）的两个基本素质是：人品和能力。人品的第一考验指标是忠诚度，能力的第一考验指标是利润额。再扩展一点说，这两个基本素质也可以说是：一个中心，两个基本点。一个中心是以赢利为中心，两个基本点是忠诚与团结。
企业不赢利就无法生存；高管不忠诚企业，企业就改姓了；高管间不团结，多好的企业也会自毁江山而崩溃。这就是一个中心，两个基本点的存在理由。
总部加分公司管理模式的企业状态一般有三种：
第一种：如果集团总部领导和各分总，都能在一个中心两个基本点上取得共识，而且做得还不错的话，这个集团公司就有可能做成蒸蒸日上的企业。
第二种：如果总部领导班子在原则问题上还比较团结，只是各位分总有的强一些，有的弱一些，相对来说也好办，解决不称职分总的问题就是了。
第三种：如果总部领导在原则问题上存在不可调和的矛盾，分总们也因人划线而拉帮结派，那问题就大了。最终结果或是强势老板“杯酒释兵权”，或是强势二老板“火并王伦”，或是公司骨干选择离开，眼不见心不烦。不管哪种结局，对企业都是沉重的打击。
为什么在民营企业中，家族企业占很大比例？重要的原因之一就是家族企业利用纯天然的血缘关系，用最低的成本解决了高管层的忠诚度和团结问题。
总部高管之间，或总部与分总之间出现了问题，如果不是根本的矛盾冲突，最好是能缓和就别加剧；但如果是原则性的分歧或不可调和的矛盾，还是快刀斩乱麻，长痛不如短痛为好。当然，解决方式要讲究一些，“百年求得同船渡”，毕竟同事一场。

案例中的企业，显然属于第三类企业。
从连载一和连载二来看，总裁B和董事长C的矛盾是原则性的，B伸手60万和50万都是在企业建“老鼠仓”。除非B向C陈情并得到董事会其他成员的谅解，否则B和C的裂痕很难弥合，很难长期同舟共度。如果B将C拉下水，沆瀣一气共同糊弄董事会其他成员，这个企业就彻底变味了。另外一种情况，就是C也有短处握在B的手中，B联合其他董事超过C的股份，将C推下老大的宝座，B取而代之。
从连载三的叙述来看，C想在这次总裁会议跟B摊牌了，至少要打掉B的如意算盘。B的如意算盘是什么呢？
在A看来，企业目前的实际情况不适宜对分总进一步收权，而是应该放权，因为企业正处在快速发展期，各分公司应该有更大的决策空间，以利于公司在市场上“快鱼吃慢鱼”。A的想法很正规，很善良，但是A应该想想，他了解企业的情况，B难道不了解吗？为什么B大发脾气，坚持要A按他的意思起草方案呢？
其实，B的真正想法是，通过建立“总部庞大的监督部门”，而真正掌握企业的权力。其实，即使B的想法能瞒得了A，但绝对瞒不了C，不然的话C也不会先是对B签呈的方案不置可否，然后又在总裁会上突然提出讨论。
因为楼主的帖子透漏的信息有限，我们对C和企业的情况了解的也很有限，所以不能做过多的揣测。就一般情况而言，董事长代表企业的所有权，总裁代表企业的管理权，如果合作的好，应该是各司其职。如果身为股东的总裁想通过非常手段当董事长，从道义上讲就有了窃取之嫌。
A夹在B和C之间确实很为难，但人在江湖漂，谁能不挨刀？如果想开了，也没有什么了不起的。处在A的位置，想做到B和C都不得罪是很难的，较好的选择是保持自己的独立性，向理不向人。职场中人有了独立性才有可能得到别人的认可，如果想脚踩两只船，不管出于什么想法，最后的结局都是落水，两只船都踩不上。

按道理说，职业经理人做事情应该在原则问题上绝不灵活，在工作方法上绝不死板。但我们自己很多时候容易犯的错误是：原则问题太灵活，工作方法太死板。真正的高人（比如邓小平）的做法是，原则问题决不让步（香港主权必须收回）；解决方法可以灵活（一国两制解决难题）。如果我们不断学习高人们为人处世的精髓，哪怕学会一点点，肯定也会受益终身。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-12 09:03
标题: 回复 25F liziji 的帖子
每次拜读您的回复，都令蝶舞受益匪浅，蝶舞将每一次读您的回复，视作一个绝好的学习机会。
感谢您的支持，感谢您的指点！

作者: xm2010 时间: 2010-5-12 10:34
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
呵呵，原来一楼是案例啊~不好意思啊。
那就再说几句，我还是维持原来的看法，既然是站到C的队伍里了，就要从C的角度考虑问题。一定不要替B说话。。
25楼回答精彩，学习了。

作者: johnny2win 时间: 2010-5-12 11:06
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
25楼见解精辟，兄台的思路真清晰，小弟佩服！

作者: 一觞一咏 时间: 2010-5-12 11:45
标题: 回复: 【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
先顶礼膜拜先25楼再回答问题
1，此时A应该出面说话，以缓和B之尴尬，相信B心里会有感激之情的，毕竟A当时已经提出了想法，C也会欣赏A的做法的。
2，我觉得就B而言，没有据理力争的必要
（美女楼主，给分啊<IMG border=0 alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/21.gif" smiliecode=":-D"> ）

作者: 雪吹西门 时间: 2010-5-12 14:12
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
啊哈，作为董事长的C果然是高手中的高手，在看第二个案例的时候我就感觉到这个C绝不是那么简单的

如果A要想在公司立足并搬掉这块大石头，这简直是千载难逢的机会，既然B要清楚A，A这时可以完全不顾什么情分问题，坚决的将B铲除掉，至少也要打压他的气焰。

我建议的做法是：
1、决不参与这个会议上的总经理之间的讨论，任由各位总经理开火。因为，作为董事长的C其实早已对整个可能的过程了然于胸了，他必会有相应的对策，这时，A作为小角色不要跳出来干扰C的行动计划；
2、这说明董事长C已经对总裁B产生了极大的不满，才会亲自把这个导火索点燃（其中，我猜是C强行把这份文件给压住没有下发，专门等到这个会议上拿出来，而且要的就是这个效果）；
3、作为C来说，毕竟还要维护一下B的面子，很有可能在大家发泄之后，把这个问题责任部分推到A的身上，这时作为A药无条件接受，并表示在今后的工作中会严格的按照C的指示办事；
4、会后是重点，通过其他途径吐露此事这是B的强行安排，最好的办法是找F诉衷肠，F作为C的心腹，自然深知C的用意，会巧妙的透露给其他总经理；
5、结果是导致大部分总经理对B产生怨恨，从而削弱B的威望和权利，减少B潜在的心腹人选；
6、慢慢使B远离公司核心之外也就顺理成章了！

当然，这也可能是C给B点颜色看看，别忘了谁是大当家的！如果是这样，作为A来说就要紧紧围绕在大当家的周围，以此为契机，成为大当家的安排在B周边的一颗钉子，从而慢慢成为大当家的心腹！！:D

作者: 山风888 时间: 2010-5-12 14:19
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
1、A不要主动发言。C的目的在否定该方案并借机孤立B，所有议程的进展都在C掌控之下，到了该A说话的时候，C自然会点名让A说话。
猜一下后面的故事：众人怨声载道，会议陷入混乱局面，C以老大的身份喝止，让部分总经理阐明该方案的问题。然后C点名让A对该方案进行解释，此时才到A的发言，当然，A的发言主要内容应该是对于方案的考虑不够周全，应该更多的听取各分公司总经理的想法并广泛征求意见，自身工作存在疏漏。于是，C表示同意，并象征性地征求一下B的意见。B还能有什么意见？最后的结果是方案被否决。
A的发言在此事中的作用是搭桥，承认自身的不足，配合C顺理成章的完成预定目的。对于B，未必会感谢A，便场面上应该也过得去了。毕竟，C导演这场戏，未必到了真正要和B摊牌的局面。（B也是股东）
2、对于上级的决定，如果认为有问题，当然要力争，在其位，谋其事。但更重要的是，“争”完了，上级仍坚持，更要一丝不苟、甚至比一丝不苟更加努力的去执行上级的决定。有三层含义：
其一，由于位置的不同，你的“力争”的意见未必是对的，所以，只有一丝不苟的执行了，才能印证你的错误，并得到提高。
其二，如果你的执行打了折扣，上级会认为不是他的决定的问题，而是你的执行的问题。
其三，更加一丝不苟的执行，在达到上级所想完成的目标的同时，在方法上想得更多些，即使错了，能把影响与损失降到最低。

作者: 雪吹西门 时间: 2010-5-12 14:31
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
25F的高人太厉害了，兄弟我自叹弗如啊！！

作者: shukiku 时间: 2010-5-12 16:51
标题: 回复 1F 醉蝶舞的帖子
精彩的连载，谢谢蝶舞的分享。

说说我的想法：
1.从C的态度上可以看出来，讨论的结果是在C的预料之内的，至于后期的处理C应该已经成竹在胸了。如果我是A，应该也会出来调节一下气氛，至于怎么把握说话尺寸还没想好，小黏黏的话可做参考，但对于上面柳絮说的话有点疑问：我觉得作为A，如果这么说会不会有点越权，抢了C的台词？

2、这一点我极其同意tallnew的看法，先沟通，陈述利弊之后如果上司还是坚持，就坚决配合，看得高看得远，上司必定有我们看不到的考量。作为下属，必须要与上司有这样的默契。

作者: 深圳湘湘 时间: 2010-5-12 22:50
标题: 回复: 【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
蝶舞的连载太精彩了，大家的回复也很精彩，尤其是liziji会员的回复让我学到了很多东西。

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-13 22:31
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
A的心肠真好呀。。。:) 。。哎哎哎。。。不过估计通过那么多的事情他也会成长很大了吧。。。30楼的好狠呀。。。哈哈哈。。只是我觉得就算对B是一种削弱但是暂时他们也不会选择让B滚蛋。。。而且发生这些事情B也深知董事会对其的忠诚度已经充满了怀疑了。。他应该也在外面正找工作了吧？只是目前还没有找到。。。 - -也许太天真了我。。哈哈哈哈。。。25楼的好厉害。。。但是还是似懂非懂。。觉悟不够啊觉悟

作者: beyondgu 时间: 2010-5-13 22:50
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
我晕啊，还有4啊？啥时到头啊？真为A捏了一把汗:-|

作者: 萧然1983 时间: 2010-5-28 11:03
标题: 回复：【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）
蝶舞MM的案例看过咧，对于做法来说，其实没有对和错之分，主要是要有自己的原则和立场，这在工作和为人处事中都是非常重要的；
对这样的做法很支持呵呵！

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