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标题: HR如何让自己的管理方案成功落地 [打印本页]

作者: szwalker 时间: 2010-5-14 11:45
标题: HR如何让自己的管理方案成功落地
最近，经常听到周围朋友的报怨说ＨＲ做的方案执行不了或执行不到位。在未执行前，各部门签字都很爽快，但等到真正执行的时候，却发现这个数据出不来、那个资料不齐、Ａ说Ｂ有问题Ｂ说Ｃ有问题，到最后就是ＨＲ自己收拾烂摊子，甚至有些ＨＲ变成了自己方案的牺牲品，出现这种情况可能有很多原因，下面我想从ＨＲ自身做一探讨。

　　首先做任何事都要“谋定而后动”。要知道“准备工作做失败了，你就准备着失败”，在开始行动之前要做足功课，把准备工作做好。比如说我们要推绩效方案，我们就首先要了解清楚公司目前的实际情况，了解清楚公司的整个运作流程及各部门主要业务流程。就像朋友讲的要给企业去把脉，通过“望、闻、问、切”，了解清楚企业目前的绩效文化是怎样的、在这样的基础下、实行什么样的绩效管理模式比较有效、这种绩效管理模式会对公司哪些部门冲击比较大、各部门在推行过程中会出现的主要困难、做为ＨＲ对这些问题能提出哪些有效的解决方式等等。一项方案的推行必然会改变或新增一些流程，会有一些环节及角色的变化。而这些变化的背后，都牵扯到相应的权跟利，所以你要尽可能清楚这个流程中要涉及到的部门、岗位、人员及相应地他们的权跟利的变化，要想好怎么样能让这些人比较平和地接受变化并配合方案的执行。在选择方案时，一定要选择适合自已企业的，就像买鞋子，不能太大也不能太小，要刚好合脚。不能太贵也不能太便宜，要适合自己的消费水准。总之，在推行方案之前，自己要对整个方案的前前后后“成竹于胸”，就像一个建筑设计师，在大楼未在地面建成前，要在心里先把它建成。

　　做足以上的前期准备工作后，就要在企业开始“造势”。造势阶段首先要先想办法获取高层的支持，自己想尽一切办法去跟老板达成一致，让他与你有一样的思路跟理念。如果你做不到，可以想办法拉他去参加相关的培训，让培训师帮你给老板洗脑。这一点非常的重要，如果没有高层的支持你很难成功。等老板认同你的观念跟想法了，第一步就成功了。

　　接下来，就是在企业先去吹吹风。每家企业都会有几个关键人物，老板支持你了还不够，要想真正的执行还得靠这些关键人物及中层管理者的配合跟支持。通过各种非正式途径，有意无意地放消息出去，告诉大家“老板要做绩效了，而且很有决心，大家要注意了，最好提前做点准备。”这时候，大家多多少少都会花点时间去关注一下这方面的东西。

　　等大家的关注度到了一定程度，就要开始“松土”。我们知道，要让东西在地里生长，首先地里的土要松软，否则你的作物活不了，即使活了，可能长势也很难看。同样的，我们要让正确的理念在其他人的头脑里生根，就需要改变他已有的理念跟思维。要“松土”，就要去进行培训，如果有条件的话一定要请外部的讲师，借外部讲师的口，把你的理念讲出来，远比你自己去讲效果要好。如果实在没有经费支持，那只有你自己勉为其难了。但不管谁讲课，一定要借之前造的势，让老板亲自来参加培训，最好是在培训前再讲几句，这样这个势就很足了。接下来就是给大家灌输正确的思维理念了。这样一来，整个企业从老板到高层到执行层，大家都有同样的认知，达成共识，用同样的工具，做出来的东西也就差不多统一，而且也避免了后续执行中由于大家认识不同而出现的各种问题。

　　土松好之后呢，我们就要开始“播种”了。这时候，你就可以把你早就做好的绩效方案抛出来，给高层去签核，然后各部门会签。成立绩效管理委员会或小组，老板任委员长或组长，其他几个关键人物任委员，你任总干事。然后就开始具体的方案执行了，也就是我们通常看到的诸如设定指标、沟通、数据收集及考核评分等等工作。这一块的大家都比较熟悉，我就不多讲了。

　　完成以上阶段，到底最后“收获”阶段会怎样呢？只能说不好讲，因为人算不如天算，具体还要看大气候和环境。但如果你做足了以上各阶段的工作，正常情况下还是会有不错的收成的。

　　再回过头来看朋友的报怨，你就不难理解是为什么了。因为他前期的工作没做好或者根本没做，就直接去“播种”了，所以没有收成甚至把自己变成炮灰就是预料中的事了。

以上为个人浅见，如需转载请联系：14553641@QQ.com

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作者: qxj189810 时间: 2010-5-14 11:47
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
抢个沙发来学习实战！

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-5-14 11:53
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
原创实战经验分享，很有借鉴意义。我们总会在工作中遇见这样的问题，字母兄的精神值得后来者推崇、学习。

作者: tallnew 时间: 2010-5-14 12:00
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
真的很不错啊，字母，佩服啊。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-14 12:33
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
字母斑竹一直都深藏不露啊，忽然间来这么个炸弹，把蝶舞给炸懵了都~~

作者: peerless 时间: 2010-5-14 12:41
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
字母大哥很形象的借用绩效管理的全流程如何执行这一个模块为例把我们迫切需要掌握的一种工作方法讲明白，很厉害！收藏学习！触类旁通！

作者: 深圳湘湘 时间: 2010-5-14 12:55
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
字母乃高人也，看了这篇文章，我又学到了很多，我把这篇文章收藏了~~~

作者: 撒旦的苹果 时间: 2010-5-14 13:27
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
写的很好，在实际工作中遇到的类似问题很多，感谢分享经验

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2010-5-14 14:27
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
其实方案落地的问题是两个方面：第一方面，即楼主提到的，方案制定出来没办法执行；第二方面，是有很多执行办法，却没有标准方案。这是一个矛盾的两个方面，真正要考虑的也许不单纯是方案落地的问题，还要考虑现有办法和方案的差别，这样才能准确理解为何方案和操作办法不一样。

作者: liusw1985 时间: 2010-5-14 16:32
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
要做到“让理念在他人头脑里生根”真的很难，这也是方案推进中最关键的一个环节。让高层和中层管理者接受HR的理念要取决于很多因素:HR的专业性、方案的可实施性、各方利益的均衡、中/高层管理人的职业水平等等。也许HR要穷尽一生的力量来做这些工作。楼主的方法很系统，向楼主学习了，感谢~~~

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-14 16:42
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
还没看。。就是来支持下你。。哈哈哈哈哈哈

作者: michealliang 时间: 2010-5-14 17:00
标题: 回复 1F szwalker 的帖子
十年人力资源工作心得体会 [email]fazhang@21cn.com[/email] （一）近十年的人力资源工作心得： 1、没做过业务（例如销售）的人力资源工作者是做不好人力资源工作的，只能做表面文章，当当秀才；包括那些所谓的专家； 2、在企业各主要部门中的位置能排在前五就非常好了；想排第一的人肯定是刚毕业的或者神经有问题的； 3、有十年人力资源工作经历的人如果自己身家（不包括炒股收益）还不到100万的人不是好的人力资源工作者，他连自己都没经营好，有什么理由教育别人呢； 4、批判能力强不算能力强（同行及所谓专家99%如此），要有变革推动和建设能力；不要当评论家，要当球星，至少是球员 5、要当和伸，不要当纪晓岚；要当陶朱公，不要当康有为； 6、别跟女上司（如果是，趁早换工作） 7、我在这个行当最多还干三年； 8、百无一用，不可或缺（二）近十年的人力资源工作体会：一、进入一个中国的民营企业人力资源工作者怎样开展工作 1、调研：真诚，只听不说； 2、高高举起旗帜大力宣扬：造就富翁，来的目的是五个：让老板成为亿万富翁；有钱，有闲、有快乐让高管成为千万富翁；有钱，有闲、有快乐让中层成为百万富翁；有钱，有闲、有快乐让基层月薪过万；有钱，有闲、有快乐我成为造就富翁的人。这就是真正的人力资源管理：有钱，有闲、有快乐二、人力资源总监的使命、定位（按照理想模式定 5种角色）：保姆、秘书、表哥、书、母亲 1、初期：第一年：保姆：80%：干基础工作（人员进出、流动、发工资等）、杂活、服务、勤务、任劳任怨、消化企业内部政治秘书：5%：和老板间建立起基本信任度，能初步为其解决一些棘手的问题，了解、理解公司发展路线图、潜规则表哥：5%：大众情人，知心朋友、高管人员的知音、员工知心姐姐，了解群众疾苦，融入团队书： 5%：在了解公司现状（人、财、物、文化、潜规则）和发展路线图基础上能够为公司需要的人提供知识信息、咨询、建议具有客观性，提供管理工具：KPI BSC 3P 组织架构、管理流程、竞聘上岗、储备队伍、培训、激励、期权、聘请第三方顾问等或者推行一些切实可行的变革。母亲：5%：疼爱员工、钟爱老板，象母亲对亲生儿子一样培养员工、培养老板（洗衣做饭、生儿育女、相夫教子、母以子贵、养儿防老）建立不依赖于权力的威信和影响力并发挥关于“母亲”定位的详解：我认为母亲是人力资源管理的最高境界！促使我领悟到这一条的是我现在这家公司老板的母亲（也是公司的创始人之一，70多岁，老当益壮，志在千里，会打字，自己能开车，是那种你随便在一张纸上写三个人的名字，不把她排第一位就会和你没完的那种“铁婆婆”）。在我刚加盟这家公司的时候她请我们几个人吃饭，饭间谈起她的三个儿子（老大、老三是政府厅级公务员、老二是我们老板，身家五亿）以及孩子小的时候家庭的苦难，自豪和骄傲溢于言表。当然她也谈了她的儿媳妇们！嗬嗬！她问我养出这三个儿子算不算人力资源管理？我就顿悟了！没这顿饭，再读20年书也没用。洗衣做饭：指母亲为家庭的操劳（工作上指从日常基础工作做起），这种操劳和保姆的操劳在性质上是不同的。保姆操劳被人认为理所应当，母亲操劳是爱，是奉献和赐予。一个有爱，一个无爱！一个操劳会带动其他人一起操劳，一个操劳只能自己操劳。就像我们敬爱的胡锦涛总书记参加植树一样。不操劳的母亲即便是母亲，孩子那样热爱么？你爱自己的母亲仅仅是因为她生了你么？看过很多回忆录，孩子们总在回忆母亲的操劳。千万别庸俗化理解！虽然操劳本身的劳动价值和保姆是等同的。仔细观察母亲怎样给孩子洗尿布和保姆怎样给孩子洗尿布你就清楚了。呵呵！生儿育女：企业里的招聘、引进、选拔、培养不象生儿育女么？一岁怎样养？两岁怎样养？ 18岁怎样养？母亲单独能养儿子么？给多少零花钱？上哪个学校？一定要和业务部门一起养！一起商量。相夫教子：指人力资源工作者和业务部门工作者间的配合。在专项工作中，业务部门的主管是父亲，人力资源工作者是母亲，业务部门的员工是孩子。在公司层面，老板是父亲，人力资源工作者是母亲。业务部门主管是孩子。要为孩子规划他的未来，这样谈职业规划、培训、员工发展是不是更容易被理解？在这方面要影响“父亲”，除非母亲是专业的（例如：孩子是物理专业的大学生，母亲是物理专业的大学老师），可以采用专业工作者的身份解决对父亲的影响力问题。以期其改变决策或者让父亲的决策更准确。在大部分情况下，我们这个男权社会，在业务上父亲更专业！决策更准确！在这种情况下，母亲通过“唠叨”也许是影响父亲的最好办法。强迫只能吵架。母亲的观点还不一定对。能做到有利于父亲更准确决策就非常好了。所以，人力资源工作者和业务部门的主管一起工作也一定要用相夫教子的方式，毕竟我们不是“全能冠军”。这样可以减少和业务部门的很多不必要的工作冲突，价值取向也会比较一致。说白了，目的是一样的。还争什么呢！母以子贵：中国传统意义上，母亲的价值体现不在于她自己怎样出人头地，成为铁娘子。也不在于她是不是这个家挣钱最多的人。其实社会对母亲根本没这个要求。母亲对父亲的价值在于“母以子贵”，她生养了一个好儿子！不生太子的皇妃不是好皇妃。母亲对家庭的价值就在于她彰显了父亲的价值。你儿子能当太子，我保证你能当太后！弄不好还可以垂帘听政。所以不能从简单意义上和业务部门去比较贡献和价值。养儿防老：企业的人力资源工作同社会培养人才又有所不同。企业要追逐利益。所有工作都要追逐利益，而不是贡献和奉献。所以企业人力资源工作一定要以企业的利益为前提，这是中心目的，培养人才，生儿育女都是为了中心目的，方向不能偏。不能在此框架下的人力资源工作是社会人力资源工作，不是企业人力资源工作。我的经验是：总的来讲，老板利益/员工利益=6/4—7/3 是个一般价值观。不能要求过高。选育用留裁，不能养老的儿不养。把爱给他，让能养的人去养。 2、发展初期：第二年保姆：30% 秘书：40% 表哥：10% 书： 10% 母亲：10% 3、发展中期：第三年：保姆：20% 秘书：30% 表哥：10% 书： 10% 母亲：30% 4、发展高峰期：第四年保姆：10% 秘书：5% 表哥：5% 书： 30% 母亲：50% 5、功成身退（铁律）：第五年：什么是最有价值的东西？黄金？情爱？房子？车子？股票? 是失去的东西！！！是再也不会重来的东西！！！这是保值和增值的唯一办法安排好接班人进修、轮岗或换公司三、人力资源部的愿景：致力于成为行业内最受人尊敬的职能部门 1、第一年：仆。致力于成为公司最任劳任怨的部门； 2、第二年：友。致力于成为公司最可信赖的部门； 3、第三年：医。致力于成为公司的“党委组织部”和“党委宣传部”； 4、第四年：母。致力于成为公司最受人尊敬的部门； 5、第五年：师。致力于成为行业内最受人尊敬的部门；四、工作理念、工作原则 1、调查研究：任何决策一定要调查研究，摸清现状，拿一些当事人作测试，并拿自己做测试；推己达人； 2、甲方观点思考：如果你是这个大排挡的老板会不会这样做，利弊得失在那里，值得么？远期价值？近期价值？一定要把自己摆在一家之主的位置上思考。不当家不知柴米贵。 3、乙方观点思考：员工能接受么？有积极性么？结果会怎样？张三会怎么样，李四会怎么样？王二呢 4、第三方观点：站在利益主体之外，用客观的眼光看，有效率么？公平么？会有结果么，你的预算的使用价值发挥到极致了么？还是应该把钱或资源投到其他地方去。 5、大局观：与公司的发展阶段匹配么，与公司的战略路线图匹配么，和股东价值匹配么，和老板的习惯个性批匹配么（千万别庸俗化理解成拍马屁）？和外部环境匹配么？产生冲突值得么？在酒店吃饭，点菜不能只看一道菜，也不能只看本桌菜，也不能只看邻桌菜，要看整个大厅，要看主人在干什么，是丧宴还是喜筵，大气候决定小菜碟！五、工作措施：不能在这里讲六、案例解 1、与老板面对面谈他的弱点：2005年9月份，我因某种机缘来到现在我任职的这家公司。老板很给面子，进来一周左右，晚上在咖啡厅单独找我谈话（没加盟前已作深度交流），主题是：很欣赏你，今天我们没有宾主之分，像朋友一样，很想听你谈谈我的弱点和缺陷。我当时觉得这个老板真平易近人，能像朋友一样交流。很愿意听真话，真是受宠若惊。有点像诸葛亮和刘备未出茅庐，三分天下的感觉，飘了！想问问你，假设你新到一家公司任职人力资源总监，你会怎么和老板谈这个话题呢？当晚我们谈得很深入，谈到凌晨一点钟。涉及内容也很多，也产生了很多的共鸣。在他的缺陷和弱点上我大致谈到了如下观点：1、公司感觉很乱，但像一篇散文，形散神不散。经营方向上大局观一直把握很准，象张旭的狂草。够美，但难欣赏。2、老板的弱点和缺陷：一是被市场压力养成了变化快的习惯，下属难捉摸；二是对下属要求太高，理想主义色彩；三喜欢讲道理，讲道理的能力非常强，总能把观点说圆。但下属理解起来又很难。就像金刚经，真正能理解的有几个。写的人也不知道自己理不理解呢。我谈这些观点的时候，约在九点钟。先买个关子让您猜测一下老板什么反应。从善如流？太宗纳谏？反驳？一笑置之？猜对有奖！。。。。。。。事实上，真实情况是从九点到凌晨一点都是老板在论证和批驳我观点的错误和片面性。呵呵。他从公司发展的历史轨迹、具体案例（有名、有姓、有时间、有地点），紧要关头他怎样扭转乾坤等等方面严谨的论证了我的观点的错误性。当然老板讲话的艺术性是不容置疑的。后来宾主在客气中结束会谈。第二天上午接到通知，公司中层以上下午在大会议室开会。会上，老板说主题主要是针对一些新进公司的管理人员不了解公司的实际情况，随意发评论，对自己的生存和对别人都有不好的影响，要杜绝。我当时马上联想到前晚和老板的谈话。莫非。。。。。。。当然，这件事后来我妥善地做好了善后，也有了好的开始。这是我到这家公司上的第一课。千万别怀疑我们老板的水平和品质与鉴别能力喔。解析：现在看来，怎样分析呢，怎样做才更好呢？我反省后认为：如果不正面回答老板的问题，不真诚，好好先生，耍太极，没有洞察力，回答得再艺术再幽默也没用，不敢面对矛盾，老板是什么人，水平肯定比你高，否则怎么驾驭你，不是他给你打工，而是你给他打工。你一厥屁股他就知道你拉啥屎了！如果正面回答老板的问题，难免落我当初的窠臼。应该这样办： ####### 。至少有五个朋友或同事问过我类似的问题，我都是这样给他们建议的，结果都非常“圆满”。这里细节就不谈了，留有缘人到我的博客详细了解。卖个关子！ 3、空降兵生存和发展。这是我在《庄子》中看到的一篇文章。我略微修改杜撰后写在下面：颜回在孔子门下学习多年，准备毕业了想出去成就一番伟业，就像我们一样，要学成文武艺，货卖帝王家，找一份好工作。颜回见了孔子，就说：老师，俺在您这里学习了这么长时间了，眼看要毕业了，想出去找份工作，凭我在您这的多年苦学，又是名牌大学，名师的徒弟，我一定要找一份好的工作，诚心、正意、修身、齐家、治国、平天下。我想到卫国去。听说卫国基础还不错，管理也混乱，就是卫王还没找到治国的办法和人才，正是我大显身手的机会。常听老师讲，不能因追求自己的安乐就去找一家管理和发展都很好的公司，而不敢去面对一家困难重重的公司，我去卫国就是去为他解决问题的。价值才大，您说对么？孔子说：你别总拿我平时讲过的话来套我，总叫你们活学活用，道理是对的，但是我想听听你打算怎么做呢？颜回说：老师，我想到了卫国和卫王好好谈谈我的治国思想，说服了他，我就可以大展身手了！子曰：如果你这样做，出去以后别说认识我，更不要说是我的徒弟。你这点小猫腻就敢在卫王面前卖弄，卫王的天下是自己打出来的，你打出来过么，你这么空口白牙的卫王信你？别给我丢脸了。当年俺也是你这般想法，今天不是在家教书。赶快回去斋戒三日再来找我谈你的工作思路，书呆子。颜回一想也对，斋戒三日后又来找孔子。说：老师，我这几天想透彻了，您说得对，如果卫王是那么容易说服的，那里还轮得到我呢，早有人给他献好良策了。我想还是这样，我先从他的手下红人开始，先去说服他最信任的人，再让他来影响卫王，这样曲线救国会好些吧？子曰：你的良策比红人还高明，那红人还能红么？跟了我这么长时间，悟性咋还这么差呢！都是一家人，做人的差距咋就这么大呢？回愧，又斋戒三日来见孔子。说：老师啊，我想通了，那样也行不通。我又想到一个办法，我想请卫王给我划一个小的乡镇给我管，我按照在您这学的本领，一定能治理好，治理好乡镇，就要求一个县，治理好一个县在要求一个省，这样我想为王会接受。而且我也施展抱负。您看咋样？回面有喜色。孔子挥挥手，说：怎么说你好呢，我就不对你的办法作评价了。再去斋戒三日，回来再说吧。回惭去。三日后颜回又来见孔子，说：老师，我现在感觉自己空空荡荡的，清清爽爽又糊糊涂涂什么想法都没了。老师你想指点就指点，不想指点就算了。孔子说：这样子就差不多了，附耳过来：@@@@@（孔子话略）。曾经有不低于五个朋友要听孔子的话，还出大价钱要我讲。其实有兴趣的可以在《庄子》中查到。我只想表达一个结论：孔子讲出了一个空降兵如何生存和发展的问题的答案。 4、给高管人员定工资：略 5、斩元老：略。。。。。。

作者: 柳絮轻舞 时间: 2010-5-14 17:04
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
我就说嘛，坛子里的实战篇很多，字母写得情况历历在目啊，制度推行前的工作也不可小视。好样的，字母~

作者: tyss19 时间: 2010-5-14 19:34
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
学习老人家经验

作者: 眼泪哗哗 时间: 2010-5-14 20:49
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
字母大哥说出了在企业里推行制度的所实施的方式方法，很值得学习。感觉深有体会。。。

作者: liling45216 时间: 2010-5-15 00:38
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
新人，取经:D

作者: liling45216 时间: 2010-5-15 00:43
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
HR就是母亲，相夫教子，哇，真是新鲜啊

作者: annycheniso11 时间: 2010-5-15 09:19
标题: 回复: HR如何让自己的管理方案成功落地

楼主，高手啊~~~，

作者: annycheniso11 时间: 2010-5-15 09:38
标题: 回复 12F michealliang 的帖子
我的神啊，这位先生真是高深莫测啊，第一次接触到与众不同的理念观点，着实让我收获不小，本人总是在寻求、探求不同的声音，今天终于被我碰上了。
不过先生分享的太少了，太少了~~~期待更多的分享~~~

作者: annycheniso11 时间: 2010-5-15 09:41
标题: 回复 12F michealliang 的帖子
先生，怎么才能看你的博客啊，博客地址？

作者: 我灰姑娘 时间: 2010-5-15 14:43
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
学习了。确实也是如果老板观念改变不过来，再好的方案也是空谈。

作者: 安娜卡列妮娜 时间: 2010-5-17 12:04
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
倡导走动式管理，严禁闭门造车！

作者: 百合盛开 时间: 2010-5-18 10:06
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
谢谢楼主分享实战经验，在绩效考核模块，如何让方案落地，个人认为还有一个重点，即HR 的专业程度。业务部门认可HR 的专业能力，才能轻松落地，否则，即便一时有老板的支持，业务部门不配合，对着干，时间长了，只能流于形式。另外也谢谢12F的仁兄的独到见解分享。受用啊！

作者: 雨天好读书 时间: 2010-5-18 15:40
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
真的很好！学习一下

作者: yiyanhegang 时间: 2010-5-19 11:01
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
不错，很经典的评论。作为HR，我们经常会说到其他人做事拍脑袋，但我们也有没有这样的问题呢？答案不一定是肯定的，我们也常常做事欠缺计划性...

作者: jadecheng 时间: 2010-5-19 17:31
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
专门来学习。

作者: wangxin8566 时间: 2010-5-20 15:25
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
真的很不错哦，顶:D

作者: 洗耳 时间: 2010-5-20 16:31
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
可以借鉴

作者: lovehqs 时间: 2010-5-21 14:19
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
很有道理，学习了。

作者: 小雯515 时间: 2010-5-21 16:54
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
学习了，不光要制定，关键是实施。

作者: brainbow123 时间: 2010-5-22 10:20
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
写的很不错，我现在就遇到了这样的问题，绩效考核结果出来后好几个人提出了辞职，这是对绩效工作的抗议。

作者: zhaoxuexicn 时间: 2010-5-23 11:28
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
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作者: hasll 时间: 2010-5-23 14:49
标题: 回复：HR如何让自己的管理方案成功落地
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