绩效考核的重中之“重”
在研究绩效考核的时候，或者在实际操作中，很多管理者在对绩效考核的理解是存在误差的，他们往往只注重了“考”，甚至对这个“考”进行了各式各样的设计，以至于考核变成了五花八门，到最后，不但浪费了纸张，也使得被考核的员工面对这些五花八门的表格怨声载道。然而，在绩效考核中我们忽视了一个很重要的过程——绩效改进，其实绩效改进是绩效考核的重要目的。
什么是绩效改进呢？绩效改进（Performance Improvement）就是通过绩效评估后，指出员工的不足，并督促员工进行改进，从而达到不断提升的过程。任何形式的绩效评估都是为这一目的服务的，但是现行的绩效考核只是针对已经发生，或者即将发生的工作目标实施情况，工作任务完成情况和员工本身的业务素质进行评定，多数分值也是按照此种评定分布在各项指标上。无论采用360度考核还是D+X考核，最终的结果就是一个分数，然后把这个分数换算成绩效工资，一般情况下，到此绩效考核就结束了。但是，我认为，到此绩效考核才刚开始。
我认为绩效考核应分为三个阶段，第一个阶段为绩效确认阶段，这个阶段是把组织目标进行分解，量化到每位员工，并采用相关绩效测评工具和构建相关考评模型对员工进行阶段性的测评，并指出员工不足的方面。第二阶段为绩效改进阶段或者称为绩效修正阶段，这个过程是指员工确认自己的不足后，通过制定相关改进措施，或者通过公司制定培训方案进行不定期的培训，从而达到组织的预期要求。第三个阶段为绩效提升阶段，员工通过不断的总结和改进后，并发挥主观能动性，推动整个组织不断向前发展，通过这一阶段后，组织又将赋予员工新的绩效目标，员工也会承担更多的组织目标分解责任。通过确认—改进—提升三个阶段的不断循环，员工不断的修正，最终达到员工和组织绩效的双重提升。
三个阶段中，绩效改进被放在了至关重要的位置，如果没有绩效改进，绩效确认的结果将得不到实施；若果没有绩效改进，也不能为绩效提升提供依据。绩效改进是需要组织和员工一起来完成的，组织有责任帮助员工进行改进，员工有义务修正不足，从而达到组织的预期目标，因此在面对这个问题时，组织和员工是可以达成一致的。目前，实施绩效考核的部分企业就算注意到了这一个阶段，如绩效反馈，绩效沟通等，但是往往只流于形式，简单的面谈，简单的改正意见或者简单的修正，根本不能引起员工足够的重视，这样导致了，在同一个地方，同一个问题，员工同样犯着同样的错误。
那么如何才能达到有效的绩效改进呢？对于企业应该加强监督和帮助措施，通过绩效测评后，对于已经发现了的问题，组织应以书面或者口头通知本人存在的不足，涉及业务素质的加强沟通，涉及业务技能方面，企业制定专门的培训方案。当第二次绩效评估时，若员工仍然出现同样的问题，就加大扣分力度，督促其修正。
例如某位员工在绩效考评中发现几个问题，一、经常迟到，二、数据分析经常出错，针对上面二个问题，组织应有针对性的进行面谈，找出问题发生的原因，并为其量身定做一套绩效修正方案。经常迟到有可能是离公司距离较远，有可能是该员工爱谁懒觉，也有可能是员工坐车的公交线路总堵车，那么公司要和员工协商达成一致，如果是距离问题可以早起；如果爱睡懒觉，可以让其买一个闹铃声比较大的闹钟（公司也可以花钱为其订购一台）；如果线路太挤，完全可以乘坐别的线路。对于数据分析经常出错，有可能是其分析的工具应用不强，也有可能是该员工分析时不用心分析，也有可能分析的数据来源是错误的。对于分析工具应用不强，组织可以制定培训方案，进行不定期的培训，直到其改进为止；针对分析时粗心大意，不用心，组织可以让其分析多份，直到多份数据分析的结果一直为止；对于分析的数据来源错误，组织可以追溯源头，找出数据出错的地方。而对于员工来说，我们应适时的和组织保持一致，随时摆平学习的心态，因为员工和组织有着共同的利益趋向，员工绝对不愿意自己的绩效工资被扣罚。也不愿意由于自己的错误给企业带来不必要的损失。所以利益驱使双方进行合作，从而一起完成绩效改进。
绩效改进是绩效考核的重要阶段，是连接绩效评估和下一循环目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为员工奖惩、升降的依据，而更应注重员工不断提升以及持续改进，而实现这一目的途径只有绩效改进
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