中人网

标题: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实事？ [打印本页]

作者: peerless 时间: 2010-5-17 12:59
标题: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实事？

如何为HR自己人运作调薪这件实事？

背景--公司前阶段做了一件大事：调薪

范围：除人力人员之外的全体员工，当然根据方案，细化到每个人的可能也有不会变动的

操作之后终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题，但是办好事的主体人力自己的薪酬水平确没有动，原因是自己给自己设计方案不大好操作，之前曾按照业务部门员工执行的方案做过测算上报到老板那边，但是老板不大满意，给了个问题让HRD回来思考：人力员工的价值在哪里？我拿什么来给你们加薪、依据何在？挂靠业绩大数行吗？取平均水平来用吗？

HR们自己陷入郁闷中..........

辛苦这么长时间为别人做了好事，到头来确自己确实还要从头找调薪的理由，业务部门偏向职能话的岗位都在调薪范围内的啊，为何老板偏要死扣人力呢，为此大家想法很多：想走、想转业务.... 还有最关键的就是如何来为自己谋利益！

问题-- 如题

请大家出来活跃下气氛，出谋划策，看下自己人如何做调薪这件事情？

调薪的依据、标准、方案等好的实操建议

谢谢！

作者: 唸、流年 时间: 2010-5-17 13:11
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
先占沙发~~再讨论

作者: laputa1028 时间: 2010-5-17 13:46
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
确认板凳

作者: peerless 时间: 2010-5-17 14:06
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
我先说下吧，之前的上报的方案是和业务部门员工一样，人力自己虚拟了一个业绩水平，取得全集团的平均水平，这样根据方案配合调薪矩阵进行测算，问题出来了这个平均水平站不住脚啊，HR的人员也是服务于不同的分公司、分部门的，贡献度等等都是不同的，这样操作无法体现出真正的差距，老板的做法是对的，关键的问题是调整的切入点是什么？

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-17 18:06
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
感谢皮皮斑竹发起这个对于HR有实际意义的讨论，蝶舞是来学习的~ 期待各位家人积极参与讨论，分享经验！

作者: rouwanzi 时间: 2010-5-17 18:34
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
真的好难啊，我们这些菜鸟级别的真需好好学习

作者: 无神堪培拉 时间: 2010-5-17 18:40
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
不能把这次的调薪效果和对企业的深远影响作为功绩吗？个人感觉人事部应该游离在整体之外，通过皮皮的叙述，这次调薪“终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题”，这难道不是一个很大的功绩吗？可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），不可行吗？

作者: peerless 时间: 2010-5-17 21:30
标题: 回复: 如何为HR自己人运作调薪这件实事？

[quote] 原帖由 无神堪培拉 于 2010-5-17 18:40:00 发表
不能把这次的调薪效果和对企业的深远影响作为功绩吗？
个人感觉人事部应该游离在整体之外，通过皮皮的叙述，这次调薪“终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题”，这难道不是一个很大的功绩吗？
可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），不可 [/quote]

感谢无神的回复，很有启发！

可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等）：这个思路很好，可以作为之后一个周期内绩效评估时的依据，也可以作为本次hr人员调薪的一个小小依据点，其实还有个大的背景就是这个调薪是公司的年度调薪，不仅限于这一次一段时间的产出来作为评价参考因素，还是需要找这个切入点的大部分啊

作者: peerless 时间: 2010-5-17 21:37
标题: 回复: 如何为HR自己人运作调薪这件实事？

不能把这次的调薪效果和对企业的深远影响作为功绩吗？
个人感觉人事部应该游离在整体之外，通过皮皮的叙述，这次调薪“终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题”，这难道不是一个很大的功绩吗？

---- 以上确实得到了老板的肯定，但是老板的态度仅是没有表现出批评、责怪，仅是这件事顺利做完了。

因为或是我们假设背景还有一个就是这件事情是拖了很久到现在才算是完成的或是之前收到过多次的投诉为了救火平息问题才解决的，这样的话无神的建议就不能完全使用作为标准，仅是短期的评价标准，呵呵

我的目的就是想把这个背景复杂化，这样的话有没有什么好的建议、操作办法呢？

作者: peerless 时间: 2010-5-17 21:44
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），不可行吗 == 无神的这段建议给我的启发是一些评价的角度，可以把他们提炼出做出一个模型，作为调薪的评价依据，期待对于日后都能适用的可以长期、稳定使用的依据.....

作者: peerless 时间: 2010-5-17 21:55
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？C
老板还有个想法就是调薪本身及其带来的诸多好处是HR部门的职责，是应尽的，这样的话需要找出新的亮点即超值的、增值的价值体现来，增加难度

作者: szwalker 时间: 2010-5-17 22:23
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
PL的这个问题真的好难回答，HR的很多工作不能像业务部门那样可以直接地量化的。
但我想可以给各部门分配一个系数，以这系数来代表各部门的相对的重要性和贡献度。这个系数表示各部门间的相对价值。然后根据公司分配的总的额度，再对照部门系数，换算出HR的部门的额度，再由部门内部确定各岗位的调整的额度。至于这个部门的系数也就是部门的相对价值怎么确定，可以有很多方式，比如以问卷的形式，给各部门去评分，然后统计分析得出相对的价值。
案例中说只有HR没有动，我们知道财务部跟HR一样，也属于职能部门，他们的能有办法调整，HR为什么就不能调整呢？看得出来，老板应该对HR的工作不是很满意，觉得HR没有做出应有的贡献，而不是他认为HR部门的工作没有价值。
一点个人想法，请大家拍砖！

作者: peerless 时间: 2010-5-17 22:31
标题: 回复: 如何为HR自己人运作调薪这件实事？

[quote] 原帖由 szwalker 于 2010-5-17 22:23:00 发表
PL的这个问题真的好难回答，HR的很多工作不能像业务部门那样可以直接地量化的。
但我想可以给各部门分配一个系数，以这系数来代表各部门的相对的重要性和贡献度。这个系数表示各部门间的相对价值。然后根据公司分配的总的额度，再对照部门系数，换算出HR的部门的额度，再由部门内部确定各岗位的调整的额度。至于这个部门的系数也就是部门的相对价值怎么确定，可以有很多方式，比如以问卷的形式，给各部门去评分，然后 [/quote]

现实中很多公司财务比人力有话语权，啥好事财务少不了，坏事没人敢动他们啊

分配系数也是一个角度，往前推：如何分配系数？问卷的形式不大好操作啊

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-17 22:45
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
:~ ...好纠结呀。。- -~是不是应该思考或者分析一下为什么老板会对HR不满意？人员的流动性在合理范围内，核心员工不流失，薪酬的调整造成企业的隐性口碑增加人才满意度升高，人员稳定性强，员工积极性从而增加，那么亲爱的老板,HR涉及的所有一切让你的员工更有效地尽心尽力的工作，增加了员工对企业的厚爱和归属感忠实度，那么我们还是没有价值的么？我们帮你们更有效地管理了员工，不暴动不罢工，也没有人跳楼，不是规避了企业风险么？当然这个是夸张了，现在劳法也越来越偏重劳动者，维护自己权益的员工也越来越多，而劳法出来之后公司本身没有仲裁，是否代表再您的英明领导下，根据你仁爱的的指导思想通过我们的执行力，从而让公司没有这些法律风险，哎。。又胡诌了。。我就是不喜欢那些教条的理论，因为对HR本身我也是个门外汉。。有没有说服力我也是抛开那些理论的东西自己在哪思考理解的。不知道对你有没有帮助

作者: peerless 时间: 2010-5-17 22:54
标题: 回复 14F 小黏黏的帖子
小黏黏说的我已记录收下。如果老板说了这就是你HR的本职工作，我要的是增值的、甚至让HR量化出增值的，怎么办？

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-17 23:05
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
招聘过程中人员匹配度高人力成本比原本您给的指标低很多，但是稳定性很高，激励很到位。这个是创收吧？再如，公司很多的制度是根据公司的企业利益为基准的，肯定有和国家规定相矛盾的规章制度，而HR在和员工协调中做得很好规避了风险，那么算不算创收？另外，员工激励部分，我用很少的钱，让员工非常积极的投入工作，而投入的热情远远比没有做员工激励之前的创收来的多，那么这部分利润虽然是销售的，难道员工激励的措施没有一点功劳么？再比如，一个核心员工想要离职，通过HR的努力，将原本要走的离职员工留住了并且一直很稳定，那么不算是HR的增值么？这种沟通技巧不是所有人都能做到的吧？帮助员工处理日常工作中的烦恼，及时沟通调整消极员工的工作积极性，这些难道不是增值么？还是你觉得这个其实也没有价值？HR人资管理的有效执行和人才的合理利用。创收的不是HR本身，而是HR有效管理中的帮助各业务部门更有效地创收。

作者: peerless 时间: 2010-5-17 23:09
标题: 回复 16F 小黏黏的帖子

如何做出个体系呢？评价标准的体系？细化到诸如调薪矩阵图等后期的实用工具......

值得探讨！

作者: aitong 时间: 2010-5-17 23:57
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
1、贵公司有做岗位评价吗？如果有做，对应的级别怎么调的可以作参考； 2、其他职能部门后勤服务部门是怎么调的，依据什么？人力资源部就以此例推； 3、你们年度薪水普调是怎么调的？依据什么？可以同理推断。

作者: 王红岩 时间: 2010-5-17 23:57
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
HR总是为他人作嫁衣，除非是老板自己良心发现，否则很难有机会向老板提出调薪。但总结我做人力这么长的时间，我认为有一个完善的薪酬管理办法是很重要的，要薪酬管理办法中要明确一年中有几次可以调薪，有哪些人可以享受调薪，这样子在调薪名单中也可以有符合调薪的HR，而且有法可依，也不再纠结。 :D

作者: laputa1028 时间: 2010-5-18 08:21
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？

汗，居然只能在3小时内编辑帖子，OUT了
对不住啦

我觉得这个问题的实质还是，HR如何体现自己的价值，并让它的利益增长点体现在老板面前

但是这个问题大概是大多数HR从业者的痛吧。小黏黏说的那些不错，但是把那些工作做好了，能切切实实的让老板感觉到确实是HR的工作做的好么？老板觉得不出什么差错是常态，那么比如像人手不够，工资成本太高等只会让老板觉得HR做的不够。而匹配度高不会出现在很多人身上，对老板的想法构不成持久的影响和强化。稳定性和激励不可能很快并很显性的表现出来。即使是我们做好了，需要调薪，但是调多少呢？

我觉得我们首先要让老板了解我们的工作（并不是理论层面）以及工作结果，这样我们的工作在有所改善和提高的时候才有谈价的砝码。

对于调薪本身的话，我觉得途径有：

1、薪水年度普调。

2、针对个别成绩突出或者工作负荷大的调薪

3、参考整个公司各部门调薪状况，确定调薪比率

不成熟的一点看法，探讨一下

作者: peerless 时间: 2010-5-18 09:15
标题: 回复: 如何为HR自己人运作调薪这件实事？

[quote] 原帖由 aitong 于 2010-5-17 23:57:00 发表
1、贵公司有做岗位评价吗？如果有做，对应的级别怎么调的可以作参考；
2、其他职能部门后勤服务部门是怎么调的，依据什么？人力资源部就以此例推；
3、你们年度薪水普调是怎么调的？依据什么？可以同理推断。 [/quote]

包含按照这三个角度来做的，也就是其他人员所依据的方案，但是被否了

作者: peerless 时间: 2010-5-18 09:22
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
我昨晚想了很久，有个想法就是：做增值的HR项目性工作，事务性常规性的工作不会提炼出能让老板动心的亮点，做了、做好了也就是应该的，做超值、增值的工作是一个切入点，可以借鉴研发类人员的项目制考核机制执行，人力的项目如何选择？会不会仅是换汤不换药的把原有的基础例行工作又搬上来了呢？这些事注意点

作者: wennifang 时间: 2010-5-18 09:33
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
虽然人事和行政人员做的事情相对而言比较杂，而且对于公司而言不会产生直接的效益，但是如果不是人事和行政的在做这些琐碎的事情，公司恐怕也是会乱成一团吧，所以首先必须坚信人事的作用是很大的，公司是一个整体，离开哪一个部门都是不会健康发展的，所以我公司的做法是，人事和行政取各部门奖金的平均值，不知道是不是一个好的办法，还请各位指教。

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2010-5-18 10:03
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
大家都是在从下往上说这个问题，事实上，调薪方案本身可能就是有问题的。管理层不需要介入具体每个部门每个人的调薪。管理层确定公司的总体涨薪比例、生产部门（销售部门）、研发部门、其他职能部门的总体涨薪比例，由部门主管领导去确定各自区域每位员工各自的涨薪比例。换言之，只要是涨薪，每个部门都应该涨，只是比例不同罢了。你让公司管理层的老板们参与的太多了。

作者: 青青宝贝lynn 时间: 2010-5-18 10:39
标题: 回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
调薪，确实比较麻烦，HR部门是应该游离在整体之外，但也是与整体密切相关的。至于怎么操作确实比较麻烦。从整体与部分的关系考虑，HR也是公司不可缺少的一部分，业务部门业绩的提高与HR的支持是密不可分的。可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），还有就是考虑不调薪对HR部门员工的影响，乃至上升到整个公司的业绩来讲

作者: 昱菲 时间: 2010-5-18 11:33
标题: 回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
不错学习了

作者: qxj189810 时间: 2010-5-18 11:51
标题: 回复: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件

[quote] 原帖由 peerless 于 2010-5-17 14:06:00 发表
我先说下吧，之前的上报的方案是和业务部门员工一样，人力自己虚拟了一个业绩水平，取得全集团的平均水平，这样根据方案配合调薪矩阵进行测算，问题出来了这个平均水平站不住脚啊，HR的人员也是服务于不同的分公司、分部门的，贡献度等等都是不同的，这样操作无法体现出真正的差距，老板的做法是对的，关键的问题是调整的切入点是什么？ [/quote]

不管是对于HR还是业务部门人员，调薪的依据无非以下几点：

1、物价指数上涨，生活成本上升，这个调薪是整体上浮，幅度在3%左右；一般认为，年度物价指数上涨超过3%，就应该进行薪酬调整。

2、绩效调薪，包括公司整体业绩、个人业绩；公司整体业绩向好，各个部门都可以水涨船高，提高薪酬；个人业绩好，如果公司业绩也很好，那么调薪的幅度就比较可观啦。

3、同职系、跨职系晋升，也可以调薪。

很显然，楼主此次调薪属于公司整体业绩向好，那么只要HR部门的业绩要求达到老板的要求，调薪的理由已经存在啦，除非老板想反悔。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-18 11:54
标题: 回复: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件

非常感谢无神版主的分享！理论上有道理，实践中缺乏有效数据、事实来支撑。任何一件事（如“离职率”的下降）都是多种因素影响的结果，先不说这些因素的影响，就是从薪酬角度获取数据、事实来支撑这一理论，都是很难操作的。——如果HR部门以这个作为给自己调薪的理由，不光老板不满意，业务部门也会挑战的。

作者: cindytu_lee 时间: 2010-5-18 13:07
标题: 回复: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件

首先楼主这个话题真的不错

HR整天给别人发工资，但是人力员工也作为企业的一份子当看到别人都调薪了就自己部门纹丝不动的时候，估计心里不好受吧。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。
那就只能从服务等角度考量间接效益。例如：员工服务满意度，招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力,员工保留率，后备人才储备量等方面进行衡量。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2010-5-19 10:17
标题: 回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
先学习一下～～

作者: peerless 时间: 2010-5-20 12:02
标题: 回复: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件

[quote] 原帖由 蓝色翅膀 于 2010-5-19 10:17:00 发表
先学习一下～～ [/quote]

鼓励多发言！

作者: sophie1108 时间: 2010-5-21 11:39
标题: 回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
这是个好话题，先学习了。首先认为公司如果普调工资的话，HR部门当然也是调整范围中的。个人认为可以从HR的六大模块入手，总结成功经验，然后以数据的形式反映出来，就有理有据了。数据——主要可以从员工满意度提高，节省人力成本，降低招聘成本，员工离职率的下降，员工学历结构比例等方面表现人力资源部门的价值。

作者: peerless 时间: 2010-5-22 16:37
标题: 回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
感谢各位分享!

作者: saya_saka 时间: 2010-6-7 13:09
标题: 回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
像楼主的公司既有分公司又有分部门，这么大的规模，你们HR部门应该也有自己的年度目标吧？你们的KPI或者BSC的达成率不可以作为年度调薪的一项依据吗？个人认为不同的公司的HR部门在不同的阶段都应该有自己的使命，你们可以指定年度目标和达成效果预测，在年终进行评核，根据这个数据结合公司的业绩等数值作为调薪依据。请多指教。

作者: freefeng0904 时间: 2010-9-13 11:20
学习一下~

作者: Henry.W 时间: 2011-3-26 16:49
人力资源的价值所在，这个问题我很难回答。学习了！

作者: 乌日娜 时间: 2011-3-28 18:48
随着不断颁布的最低工资调整的通知、工资指导线的通知、最低工资标准的通知，员工的转正，调薪等等，人资部几乎都是在围绕着工资在进行，在这个市场经济的时代，企业要是想要优秀的人才，只有付出有竞争力的的薪酬！
调薪的公平性，最好要和公司的方针相结合，看公司的重点在销售、生产、技术，要有重点。再就是人资部随着企业规模的扩大，规划的只能越来越重要，在调薪时不考虑，你的下属能安心工作嘛？

作者: 水止境明 时间: 2011-10-9 11:10
调薪方案中如何同样为HR自己谋求正当的利益，的确是个头痛的问题。为什么调整，调多少，还是得提前有个明确的考核标准，比如，员工流失率，满意度，以及培训，考核效率等等

作者: lindatangwh 时间: 2011-10-9 14:32
个人觉得这个案例里面，老板本身对人力资源部的价值看的不是很重。人力资源部的工作处于被动状态，就是被动的接受老板分派的任务，没有体现人力资源工作的主动性和前瞻性。
要改变这一状态，人力资源部的负责人除了要多进行工作总结和工作汇报，汇报要体现可以量化的数据和工作效果对照。
同时也要多传递一些行业内的人力资源及薪酬现状给到老板那边，多给老板提供一些建议方案，提升自己的地位。慢慢的也就会为自己赢得加薪的机会。
当然最主要的还是制度，制度中规定每年普调的时间及普调的标准。这样人力资源部的人员就不会被丢弃在制度之外了。

作者: job_helen 时间: 2011-10-9 15:52
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: Duncan2011 时间: 2011-10-30 18:43
可以分配的总额 1,000,000
总人数 1,500
人均 667

R&D Production Engineering QA SCM Sales&Marketing Finance HR Adm Legal Affairs
Weight of each dept 9 8 8 8 8 10 8 7 6 7
所有部门的评价权重 7.85
公司人均可以增长的金额 666.67
各部门人均可以增长的金额 764.34 679.41 679.41 636.95 679.41 849.26 679.41 594.48 509.56 594.48

各部门人数 30 1,200 110 80 34 25 7 8 5 1
各部门本次薪资调整可以分配的理论总额（同时也是绩效达到A可以分配的总额） 22,930 815,291 74,735 50,956 23,100 21,232 4,756 4,756 2,548 594
备注：如果达到A，即可分配理论总额的100%；B80%，C60%,D40%,E30%.

根据绩效对应的等级ABCD，上年度HR的绩效为B，所以可以增长的总包为 3,805

在HR内部，可以再次按照员工个人的绩效等级来分配这个总包3805. A10%的人，B30%的人，C60%的人
HR内部绩效ABCD的对应关系等级总人数每一等级上可以有的人数百分比每一级上的人数每一级上的人数取整 ABCD各级增加额之间的倍数关系以D作为增长额度的基准单位各级上可以分配的总包各级上每人平均增长额度
A 8 0.1 1 1 5 5 950 950
B 8 0.3 2 2 3 6 1,140 570
C 8 0.5 4 4 2 8 1,520 380
D 8 0.1 1 1 1 1 190 190 190

这样分配完成之后，一定有结余，因为不可能所有的部门都是做到最好A。而结余的金额，可以按照10行和11行的方法，算出各个部门的人均金额，再在各个部门之间按照这个人均金额再次分配。
这个方法最大的弱点是：两次使用了部门权重，会造成部门之间合作很困难。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)