*薪酬福利版区论题第二回*：HR们如何对销售人员指指点点？

peerless

销售类职位一直是公司管理中最关注的群体之一，因为销售成绩的好坏将直接影响到公司整体业绩，让财务数字发生变化。如何赋予他们最有效的薪酬回报，起到良好的激励作用，始终是管理者十分关心的话题。

我们先来关注一下市场现状。据华信惠悦"2009年外商投资企业消费品行业薪酬调研"结果显示：如果将销售职位和其他职位的基本薪酬进行对比，一般在高级部门经理及以上层级，销售类的基本薪酬高于其他管理类职位

欢迎各位讨论：

1、销售人员的薪酬体系如何设定？

2、如果销售人员的薪酬水平比公司中层管理即部门经理还高是否合理？

3、其他相对销售人员薪酬福利考核相关想说的....

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qxj189810

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peerless

我先说两句吧，一般来讲，销售职位的薪酬结构可以区别于公司整体薪酬来进行设计。主要设计差异在薪酬结构组成和激励手段两个方面。

       （1）一般管理职位的现金总收入构成中，变动收入比例要远低于同层级的销售类职位。而销售类岗位也需要针对工作性质差异区别对待。通常层级越高的职位，变动收入比例越高，而销售类职位中，技术要求越简单的职位其固定收入的比例也会越低。

       （2）在激励方法上，一般管理类岗位多采用定期绩效考核，考核内容可能包括量化指标和定性考核等。而销售类岗位更多的则直接和其销售业绩挂钩。现在很多国内企业也在逐步考虑对销售类职位进行全方位评价，除了指标结果，还要看公司整体管理的配合与协调，其工作内容的构成，如销售提成、工作目标奖金和团体奖金等。

szwalker

1.销售人员一般是以底薪高提成的模式，再加一些诸如交通补助、电话补助类的。底薪跟提成的比例，不同行业也有不同。提成的计提方式也有不同，有的按成交金额、有的按成交单数、有的按分段提成等。 2.业绩好的销售人员高于部门经理的薪酬水平是正常的，但如果大部分的销售人员收入高于部门经理的收入，我觉得是不正常的。 个人对这个了解不深，其他没啥说的了。

linzi922696

1、销售人员的薪酬体系如何设定？ 销售人员一般都是按照基本工资+提成的方式设定，公司会根据发展的不同阶段来调整这个底薪和提成的系数。对于发展稳定的公司，可以采用低底薪， 高提成，这样比较容易激发员工的积极性。 2、如果销售人员的薪酬水平比公司中层管理即部门经理还高是否合理？ 存在有一定的合理性，但是要考虑一个团队中有多少销售顾问的薪资是高于部门经理的，比率太大就说明不合理，如果一两个高于的，这就很正常了，个人的能力很突出，公司应该给予他这样的奖励。 3、其他相对销售人员薪酬福利考核相关想说的....销售人员的薪酬是没有一个很确定的值，高的与低的可能会相差好几倍。但是要找出一个合理的平均值，跟同行相比，如果太低了，估计公司也招不到人了，因为销售的流动性相比其他岗位更大一些。

tallnew

1、销售人员的薪酬体系如何设定？底薪加提成，底薪是以完成一定业务量才发的，如果完不成，按完成比例发底薪，提成按纯利和客户数量考核。 2、如果销售人员的薪酬水平比公司中层管理即部门经理还高是否合理？很合理。必须的。

peerless

如何对销售人员进行业绩考核 ？ 　　业绩考核标准具有导向作用,需要认真研究,才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。对销售人员进行业绩考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据;另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结,帮助他们提高业绩。笔者认为,企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,并且要定期考核。 　　1)定量和定性指标的设计。对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还包括考核销售人员的销售行动,如销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度,这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,前提是已经从制度上做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率,如果销售价格偏低,而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高,说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况,企业只有拥有满意的顾客,才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。 　　定性考核主要考核一些软性指标,但也很重要,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等,还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等;

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2)对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。按照公司的年度销售目标,把目标分解到具体产品或销售区域中,然后分配给具体的业务人员;在分配目标的同时,进行资源分配。 　　设定具体销售目标时,必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主,一些公司以毛利额为主,还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要,成熟公司比较多地采用绝对指标,成长迅速的公司一般采用增长指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标,其中主要指标有:1)回笼(销售回笼完成率),在考核中占40 %的比重;2)开单完成率,占30 %。辅助指标包括:1)网点达标率,占10%的比重;2)网络开发,占10 %;3)应收账款管理,占10 %。同时设“雷区激励”,对员工完成不好的工作扣分,如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。 　　考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是“缺少考核信息”,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,对客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。 　　推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率,总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1除以贡献毛益率)。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说,需要建立ERP(企业资源计划)系统,利用该系统得到的数据,很容易求出盈利因子。转

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1、是在讲销售人员的总薪酬构成中固定和浮动之间的比例 2、侧重考核角度来说销售人员目前的一半做法

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本帖被评分 1 次 qxj189810 2010-05-18 14:25:46 +6 是在哪里copy的吧？还是你们企业的实际情况？ 本帖被评分 1 次 qxj189810 2010-05-18 14:26:39 +2 我看是copy的。不用担心，你即使把你们的做法说出来，很多公司也学不去的。 呵呵，这是很基本的知识，直接拿来使用，和现实公司也有相似之处的