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标题: 家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例） [打印本页]

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-18 11:39
标题: 家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
我的一个朋友在一个家族企业工作多年，担任总经理助理及常务副总，另一个朋友是他的下属，兼管人力资源。我们之间经常谈起他们企业，有些事情说起来还真是一言难尽呀。下面是总助辞职后，人力资源部负责人写的一份请示报告
尊敬的公司领导：
公司已搬迁完毕两个月了，各项工作也已陆续开展，为了适应新的运作模式，紧跟公司发展步伐，现将有关人力资源相关十四条工作请示如下，请公司领导给予明确批复确认：
一、人事类：
1、招聘相关事项：原有招聘流程是应各部们填报人员增补申请表，按程序相关领导签字后报本部招聘，但在具体操作工程中并不是如此。如：跨级别申请、申请增补理由不充分、领导审批不严、申请增补人员要求不符合实际、申请增补随意性大……这给原本就困难的招聘工作更加难以开展执行。
2、人事异动事项：公司各部对于本部人员进出及日常管理缺乏有力掌控，经常问起某人去向时，回答：不知道！强调N次的每周六各部人事异动表上报，不是不交，就是拖延，要不就胡乱填报一下，使我们在工作时不能及时掌握情况，在人员调动、招聘、后勤保障不能及时跟进，给公司带来整体影响。
3、离职手续办理事项：公司离职率居高不下，除了员工个人问题、薪资、福利外最重要的原因是我们各级管理上的问题。从基层班组长到主管、经理、副总在对人员掌控、思想教育实在是存在诸多问题。员工提出辞职不干了，班组长回答：这个事你问XX主管，我不知道的。员工去问主管，主管冷冷回答：哦，到人力资源去拿表，我还有事，具体等会再说。员工拿到了表，填好找各级领导签字时，领导们又草率应付，最长用的一句是：这个我签了没用的，要问XX总。一件简单的辞职流程，让员工跑上跑下，今天这个领导不在，明天那个领导在开会，原本这个员工只是心态问题存在怨气和牢骚，一时冲动才提出辞职，现在被这么一折腾，心都凉了，何有不走之理？
4、工资及休假事项：每月发工资之日，人力资源部、财务部、领导办公室都被员工堵住，有说这个发少了，这个怎么不给了，考勤不对了，和我谈的工资不符了……问题很多，我归纳如下几点：
1）、人力资源部在每月1日收集各部考勤依据，在15日前后会做出当月考勤表张贴核对，经多次宣传，仍有部分员工不来核实，却在发工资时吵吵嚷嚷。
2）、据了解，财务部现有工资算法（计时及间接管理人员）存在很大争议。月工资是按30天除、28天除、26天除、还是按21.75天除……超出劳动法规定上班天数按加班计怎么核算？现在对于休息，一线员工每月两天的承诺不法得到保障，间接管理人员有休2天的、3天的、4天的不一，很混乱。大家嘴上虽然不说，但心里憋着，一旦喷发，再做思想工作后补已经来不及了。所以一线员工、基层管理人员、中高层领导每月休假必须明确下来，以文件通知的形式告之全体员工怎么休息、怎么核算工资，清清楚楚、明明白白，以解全体员工后顾之忧，安安心心工作！
5、奖惩损赔、奖金福利政策事项：现在奖惩损赔涉及行政类和生产类，必须明确各部奖惩权限，哪一层面的哪一级签，原则上行政类除人力资源部外，其他各部无权签批。各类奖金福利政策出口必须统一，不能存在多个版本，政策解释权必须由一个部门负责，统一口径。
6、关于公司各部门定编定岗问题：公司各部门根据现在在岗编制情况结合今年发展计划必须确定本部门的在岗编制，遵循“能者上、平者让、庸者汰的优胜劣汰”原则，调动各级人员最大工作积极性，发挥最大潜能，真正提高业务水平，决不养闲人！

二、行政类：
1、除生产类的采购项目必须归口统一部门负责，采取标准采购、出入库流程，做到任何采购项目，先申请、批复再采购、验收后入库、出库。严禁个人私自越级采购，无验收、不入库、重复采购、使用人保管人不清，物品损坏由公司买单等不正常现象再次发生，避免给公司造成巨大的成本开支及不必要的浪费。非生产类领用物品统一出口，便于管控。
2、建议成立活动领导小组，公司一年大大小小的活动很多，如：每月员工生日会、中秋国庆晚会、厂庆、元旦晚会以及平时各类小节日礼品发放等活动。本是为员工提高工作积极性，让员工开开心心上班，体现杰凯一家人的宗旨。但在具体操作上，杂乱无章，光靠人力资源部1-2个人根本无法良好完成巨大繁琐的任务，要寻求其他部门支援时因种种原因不可能及时有效地配合完成，带来的后果是，活动准备时间长、活动经费高、活动质量低、员工参与性少，举办活动工作人无信心有想法憋委屈，工作效率低自然而然成恶性循环。所以建议成立活动领导小组，由组长为负责人，明确各成员任务分工，如谁策划、谁采购、谁现场、谁主持、谁协调、谁跟踪……
3、公司各级会议必须明确：1）会议召开时间的确定2）会议效率的掌控（时长的控制）3）哪一级会议，哪一级人员参加4）哪一级会议，会议纪要由谁记录，纪要由谁签发，会议事项由谁跟进督察，会议纪要由谁存档。
4、公司电话、电脑、电子仪器、上网交换设备、安装布线等信息工程工作必须归口，明确分工、谁施工、谁维护，出现问题谁解决。建议成立信息工程部，由专业人士组成，专业化、效率高，避免不懂装懂，耽误公司正常工作执行。
5、原定的食堂生活补贴原本是体现公司福利，解决一线员工生活困难的好措施，但因开春较忙，下发通知较急，没有对享受对象及补贴时间做出明确规定，员工理解起来，五花八门，这样的效果与公司原定精神背道而驰，所以必须确定哪些人可以享受？（现在的情况是：一线计件人员可以享受，计时人员部分在享受，协调员、统计员、班组长级以上没有享受，仓库人员没有享受，行政后勤人员没有享受，特殊人员如司机经常因出车在外不能在公司食堂用餐，也没有享受补贴。），对与新进员工享受时间、离职员工扣除生活补贴问题必须明确掉并以文件通知的形式存档、张贴公布。
6、往返xx-xx上班的人员虽然在4月初H总签发通知明确了，但在平时上下班车辆接送上存在诸多问题，经常性有人员在未经领导同意下坐班车往返杭州-海宁，以及业务部在接送时间、车辆安排、超载等与文件精神有出入。我们的大巴车已经采购到位，后续问题也将必须马上明确下来，有了大巴车，原先三部小车原则上应取消接送，下班三个发车时间也将统一为一个时间由大巴车负责接送，考虑到公司接送货用车紧张以及部分员工的家庭原因，建议18：00点发桥头货时可带6人（家里有小孩及特殊情况者）发车到杭州。19：00大巴车带其余原定人员回杭。考虑到有了大巴车后，回杭人员定会增多，这需要各级领导碰头协商确定一个方案统一归口业务部管理。
7、因搬迁原因，原有7S检查已中断近三个月，再加之原有7S效果并不理想，简言之就是走过场。我建议成立7S检查领导小组，分工到位、责任明确，将7S各项工作落实到实处，责任到人，真真正正与各级管理人员考核挂钩。
8、公司新实施的各项表单必须按照公司组织架构制订，简化层次、缩短时间、明确责任、公平公开。原有各部门各层次的方案制度进行整合，成文一套。表单制订，统一归口，表单解释，口径一致。
以上十四项工作请示，并不是我头脑发热，意气用事，是我在进入xx快两年的时间里，在具体工作之中归纳的一些个人认为现在必须明确解决的问题，其中不乏已经有一些方案在操作之中了，但效果并不好。
我清楚的明白以上有些问题并不是单单解决掉这么简单，其中涉及许多方方面面。现在不能一次性解决的，不代表以后不能解决，只要我们要定好时间计划表，攻克一条，就前进一步，如此才能真真正正实现公司的宗旨。我也会在以后的工作当中，调整心态、提高业务水平，与时俱进，与谐同行！
以上请示，妥否，请公司领导批评指正并给予批复，谢谢！
此致
                                 敬礼

                        请示人：xxx（人力资源部）
                           2010年5月17日
本帖最后由常诚于 2011-7-26 21:25 编辑 <br /><br />

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2010-5-18 13:36
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
只有问题没有方案，只有事件没有轻重缓急。
问题、解决方案、负责人、完成期限。弄清楚了再提意见。

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-18 14:22
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
请大家注意这个是请示报告，请示报告的性质。这是一个试探高层风向标的指南针，而不是最终的解决方案。如果高层领导没有这个解决意向，接下来所谓的解决方案，都是空谈，明白吗？

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-19 09:24
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
1、家族企业的优势
首先，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、家族企业的劣势
首先，家族企业难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-19 09:55
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
说实话我也是在家族企业里面做的。。。基本的领导都是有千丝万缕的关系。。。这样才能让领导信任。。你的文确实是请示。。。但是事实上我们要把握的是老板的心里，老板是希望你发现问题并且解决问题的。。而不是把所有问题显摆在他面前。。。为什么不给写解决的方案让他们自己去做选择呢？如果我是个自负的老板我就会认为。。。你怎么就给我添乱呢？文件格式内容是死的。。。在一个企业为人处世做事风格是活的。。。不管是哪个企业估计都不喜欢你就会提问不会解决实际问题的想法吧。。。从人性的角度出发。。。以老板看见这个东西的想法为优先

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-19 09:57
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
另外补充一下。。。我是个外来和尚。。看见公司里面到处有关系我就头晕。。。工作开展很不顺。。但是总要慢慢规范的

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-19 12:55
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
谢谢，请仔细阅读这个原文，里面关于出现的一些问题，后面有针对解决的方法。不是没有解决方案的方案。你们太粗心了，不要人云亦云。

作者: alicia 时间: 2010-5-20 10:11
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
1、人力资源部被动，执行力不够，造成文件执行成一纸空文
2、制度制定考虑不周全，造成出现问题的不能及时拿出解决方法，还是被动

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-20 13:49
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
楼上说的很对呀，在民企，人力资源部应该如何立身、如何生存呢？

作者: 柳絮轻舞 时间: 2010-5-20 13:54
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
这个请示写给领导用意何在？
我的感觉，一个字：杂
我相信，人力资源部负责人写这个请示的目的，是想规范各项工作。我建议与其一锅端，不如根据轻重缓急，一个一个地击破。报告中提到有些已经在进行了，但效果不理想。没有问题啊，制度不是一建就完美的，总是在前进中不断完善的，因为每个制度不是单一的，总和这个那个有些关联，当制度的延伸的工作进行规范之后，这个原先的制度就要作对应的调整。这个是很正常的。另外，效果不理想的原因，我认为还要仔细考虑下，到底是制度的原因还是人的原因，思想的原因，对症才可下药。单单一个制度并不能解决全部的问题。
另外，请示报告有点情绪化

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-21 16:39
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
楼上说的对，写这个报告时候，人力资源经理的直接领导常务副总兼总裁助理因为管理与老板的弟弟发生激烈矛盾，一气之下，总助辞职了。受到这个事情的影响，人力资源经理写的报告，人力资源经理是总助招聘进来的。

作者: brainbow123 时间: 2010-5-22 10:01
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
家庭企业里面很多是老板的亲戚，所以推行相关制度会有一定的难度，关键是人力资源要取得老板牟信任。

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-24 09:42
标题: 回复：家族企业以何当家呢？（2010.5.17真实案例）
楼上说点最关键的点的上了——老板

作者: 透明咖啡 时间: 2011-7-20 10:28
在家族企业，心态真的非常重要，你会看到很多你不曾见过的现象.......

作者: job_helen 时间: 2011-9-1 14:55
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