使利润倍升的“绩效斜拉桥”（2）—运营之塔

corter

    在本系列的第一篇文章中，我介绍了“组织绩效斜拉桥”模型的结构和思考起点，接下来这部份将介绍斜拉桥的第一个构成：“运营之塔”。

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    管理学家常常强调员工满意有助于组织效率的提升，所以要让员工满意，但在管理实践中，站在股东的立场，他必须确认这种让员工满意的投入能产生一定水平的利润，否则亏本的买卖是不会做的。在前面我提到斜拉桥模型是采用双赢的理念来进行思考，因此在使员工满意的同时，我们也必须确保股东的利润，当然另一方面则是满足客户的需求。那么如何来实现呢？运营之塔将帮助组织以低水平的成本来满足客户需求，使得为了员工满意而进行投入获得空间。

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    很多组织在控制成本的时候，最先想到的是人工成本，因为在人们眼中这是最明显和最容易出成效的，然而历史不断的证明：首先通过裁员来缩减成本的组织往往成效甚微，因为不当裁员所造成的恐慌、士气低落和混乱将可能使组织付出比裁员更大的代价。控制成本的首先和最重要的手段是要评估各种作业的有效性：是否有多余的停顿或者路程，包括制造品的流向路径、管理流程等不同的方面，还有是否有多余的审核签批等，例如文件如山的办公桌上究竟有多少是无聊的纸张呢？为此我们需要对流程进行改进，或者是生产布局、或者是管理流程，甚至可能引起组织架构的改变，这也引发了人员工作安排的改变，即人员的重新安置分工。为了支持流程再造的成果，员工的工作将可能进行扩大化和丰富化，从而要独当多面以及更加强调团队合作。

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    对于生产制造来说，上面这些是我们更宏伟目标“及时生产以准时交付客户”的基础。传统的生产以及会计处理是每一次最大可能批量的生产可以使得单件的加工成本最低，但是它们没有考虑到在制品在这中间的停滞，以及因此造成生产周期过长而不能及时供货给客户所造成的巨大损失，同时传统的大批量生产以及大批量的往下一环节交接，当出现质量问题时，必定是整批都已经出现了质量问题，而且需要整批返工修改，造成大量的重复劳动以及浪费。反观在及时生产的单件流中，当出现质量问题时，只会是最小的批量发生就被即时发现，从而避免了大规模的浪费。也由于提高生产效率，缩短生产周期，减少各种库存从而也减少了资金沉淀，提高资金的周转率，同时也将显著减少同等生产能力下的人员需求。

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    对于服务运营来说，例如呼叫中心或营业厅客服人员的经过作业扩大化和丰富化后的服务流程，组织管理流程冗余审核功能的去除等，都在另一个层面上支持实现“及时生产以准时交付客户”的目标。

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    需要另外说明的，在流程改进的过程中或多或少都需要IT技术的支持，这种支持的程度是可选择的，但必须是根据流程要求的可实现支持，而非本末倒置的变成“流程根据IT支持的要求来改变”，这也是许多企业在购买ERP等系统支持时常犯的错误。

    此外，在这里，“人员重置”我们强调的是功能的转变，依然处于运营的范畴，因此将之归于“运营之塔”。

    为了及时生产，准时供应是非常重要的一环，过早或者过量的供应将使得仓库堆积，延迟供应则会造成停产，为了满足准时供应的要求，除了计划之外，与供应商关系的建立对供应商能力的评估极其重要，在很多时候需要对供应商和外包供应商提供某一方面的管理支持。对于丰田、本田、三星等大厂商来说，这一供应体系已经成功运营多年，而对于中小企业来说则要重视自身在供应商中的地位，供应商的能力与自己要匹配，甚至需要扶持自己的供应商与外包商和自己共成长，这也可在一定程度上减少自己的经营系统风险。与供应商建立良好的关系不仅仅是采购和生产制造等相关部门的事情，包括其它的部门也要积极参与进来，例如财务部门的账款支付环节非常重要，我就曾遇到某一公司的财务人员由于在支付供应商货款时态度不良，险些造成一个重要供应商与公司终止合作关系的情形。

    在实现准时交付的目标时，运营过程的改变是不可或缺的一环，然而这种改变却可能由于人力资源的支持不足而夭折，那么这中间可能碰到哪些“人”的问题以及如何解决呢？这将在随后的部份中进行阐释。

szwalker

等你继续修桥

corter

谢谢版主，报告版主桥已完成启用，呵呵。

qxj189810

我没看到什么新东西，即使对这些理论的理解，也仅仅限于表面，建议郑老师好好研究研究作业成本法、丰田生产方式。

corter

谢谢！在这里强调的是整个的架构理念，尤其是针对于管理基础薄弱的国内劳动密集型企业。对于已经运行了完整的丰田精益生产体系的企业来说，它们已经经历了多年积累发展，而国内的许多中小企业是没有能力做到的，这些中小企业需要多年的持续变革才能走上那一条路，但是对于目前生死存亡的时刻，缺乏资金却又要发展首先需要解决哪些问题呢？应该按照什么样的思路来进行变革呢？它们要做的是：根据自己的能力做它们可以做的事情。