中人网

标题: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理 [打印本页]

作者: 灵灵鼠 时间: 2010-5-24 10:17
标题: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

参与讨论的家人将在5月31日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下

1、回答问题将获得6--10积分奖励；

2、回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励

3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。
wiW_ad

======以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======

我曾经在【管理@人】看到过一期话题。但是似乎是采访的总监之类的人，那么对于我们的心声

又是怎么样的，我们在这期共同来分享讨论。

大家都知道绩效管理是人力资源管理中最难得一个模块，是重中之重，很多的企业也经常“绩效

考核流于形式。在进行绩效考核时，各部门之间互相推诿，人力资源工作者很难进行其实呢，绩效管理并非由人力资源部门主导，人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者，而各级直线经理才是绩效管理的真正主导者。为了达到层层分解，各自的角色细化，绩效管理工作做到位，避免流于形式。作为HR，如何搞定直线经理，达到上述目标呢？

您可以拿出您的思路，方式不限··

作者: peerless 时间: 2010-5-24 10:21
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经历

先占沙发！

直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。

我认为搞定他们要做三件事情：

1、先搞定你要搞定的直线经理的直线经理，一般就是公司老总或是大的部门头，可以在在推行绩效管理方案时先单独向大头汇报已取得支持，然后开办一场专门的专题启动会议向所有直线经理宣贯

2、他们要协助来做就要知道如何来做，那么就要做针对性的绩效管理理念及实操技能培训，让非HR人员具备这样的能力

3、剩下的就是把这件事情和他们各自的周期性绩效考核评价相挂钩、与薪酬挂钩、与晋升发展等涉及相关利益的点挂钩

不信他不做！

作者: 钱紧 时间: 2010-5-24 10:41
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经历
请问每位员工的考核数据来源是由他的直线经理来做吗

作者: aitong 时间: 2010-5-24 10:50
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经历
个人认为可从以下几个方面： 1、让他们从精神上支持绩效管理，通过培训、宣导，让他们意识到绩效管理对他们部门工作，他本人的工作及成绩是有帮助的； 2、让他们从行为上支持，通过培训明确他们要做什么，做到什么程度，如何做，才能达到1中的效果； 3、强迫他们必须支持，与他们绩效、业绩挂钩列入其考核指标；取得老板大支持，请老板协助强迫； 4、HR部门要在技术上大力支持，全力配合，共同完成任务。

作者: 92leehom 时间: 2010-5-24 11:23
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
每个月都需要利用一天时间进行月度会议，重点讨论绩效考核，这个是个各个部门利益密切相关的，通过几个数据可以很清晰的看到各部门的指标考核有无完成

作者: 天凉 时间: 2010-5-24 13:16
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
在开始实施绩效考核时，必须将“对下属进行绩效考核”作为一个重要指标对直线经理进行考核，同时对该考核指标制定明确的标准，包括绩效指标分解、绩效计划下达、绩效辅导和绩效数据的收集要求等，并适当增加在考核指标中的权重，强制其重视部门绩效考核工作。

作者: darnary 时间: 2010-5-24 13:40
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
首先构建绩效体系的组织架构：公司高层（老板、副总、总监级别的）成立绩效管理委员会，负责对绩效管理方向的规划及决策；人力资源部作为绩效管理执行部门，在管理委员会的指导下负责绩效管理体系的具体事务；各部门负责人作为绩效管理体系的主导者，按照公司的要求对下属进行考核管理其次，沟通会议不可少。体系搭建之前要召开全公司的启动大会，传达绩效管理的目标、计划及措施，在考核中，每个考核周期由公司老板召开各部门负责人的绩效总结会，对各部门的绩效考核进行沟通与总结再次，加强企业绩效沟通的质量。在公司层面的绩效沟通后，各部门要组织专门的绩效沟通会，沟通会的内容记录应由各部门直线领导审批。第四，在对于中层管理的考核上，不要只针对他个人的考核应该是个人考核结果与部门考核结果按不同的比例划分，这样可以让中层管理者更加注重下属员工的考核，会对考核引起更大的重视

作者: szwalker 时间: 2010-5-24 13:57
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
我想首先要获得老板跟高层的支持，让他们重视这项工作，这样直线部门经理自然也会重视这项工作，他们在执行起来热情也高。另外要提供足够的培训，让他们掌握必要的理念跟工具。还有就是要提供专业的咨询及操作支持。最后就是把这一块的工作做为直线经理的考核内容。

作者: 陌上雪 时间: 2010-5-24 13:59
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
人力资源在这方面处于引导作用，所以搞定直线经理，才可以完成有效绩效考核。首先：对直线经理进行培训，帮助把考核指标与公司战略统一整合。让考核者了解如何考核，也可以宣传考核，并与员工进行沟通。其次，要取得公司高层的支持，给直线经理一定的敦促，使大家集中一个目标，完成考核。再次，人力资源要制定完善的工作计划，按期完成，总结各部门考核进展并汇总。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-24 14:43
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
小老鼠的论题主要讲的是如何认识并解决绩效管理推行中直线经理的执行问题，我们先来了解了解在绩效管理推行中“HR需要搞定直线经理”这种现象背后的原因： 1、绩效表单的填写与公司通行的报告、报表的制作“两张皮”——并行不悖。就我在绩效管理推行访谈中了解的情况来看，公司通行的各种报告、报表各级员工要做一遍，然后绩效表单的填写再来一遍，两者之间的内容大部分都是相同的，但是得整两遍——这是绩效管理推行中“流于形式”的最表面化的原因。 2、上下同欲者胜。目前很多公司的绩效管理推行中，不同层级的员工的绩效评估周期不同——基层员工月度考核、中层经理季度考核、高层领导年度考核，那么在基层员工、中层经理中很容易产生以下现象：第一，公司目标经过层层分解，至一线员工、中层经理，与公司的年度目标的实现之间的联系已经很小，基层员工看不到这项指标的达成与公司整体目标达成有什么关联；第二，目前的绩效考核结果的应用在月度上主要与基层员工、中层经理的工资挂钩，那么马上就会在员工的工资单上体现出来，导致一线员工、中层经理会觉得“工资增加或减少，但是事实上高层工资并没有变化”；第三，一般公司缺乏比较完善的治理机制，无法对高层实现公平、公正、公开的评估，更多的依赖于老板（但是老板的工作谁来评估呢？），这中间的潜规则就多啦，导致中层经理也“上行下效”。其实，解决这一问题的指导原则就是：第一，在公司层面建立完善的治理机制；第二，把“绩效管理”融入到日常运营工作中去。

作者: 白芷烟 时间: 2010-5-24 17:31
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
用我们公司做案例： 1、我们公司做绩效管理已经有四年了，成立了专门的绩效管理委员会，由总裁任组长，有专门的绩效管理方案。之后就对中层及以上的管理人员进行专门的绩效管理培训，使他们明白什么是绩效管理，如何进行绩效管理，绩效管理有何好处，现在绩效管理已经成为公司里很重要的一部分了。 2、绩效考核KPI是从公司的发展目标中来，然后从上至下一层层分解，下层的绩效考核目标都是从自己的直线上级处分解而来的，考核指标大部分的都是量化，目标责任书上考核项目，指标，考核方法都比较清晰，各位人员都对自己的目标有着清晰地认识。 3、绩效考核结果直接与每月的薪资挂钩，考核最终结果与工资成一定比例，同时与下级的考核结果也密切相关，还关系着职务的升降。在考核结果出来后若有疑问的可以提出申诉，由直接上级进行答复，若还有异议，则公司的最高的负责人进行裁决。 4、一定周期内必须要进行面谈，由上级与下级进行沟通，就上一考核周期中存在的问题进行沟通，并就存在的问题写出改进计划，由绩效HR和其上级一起检查完成情况。就暂时知道这些。

作者: dreamboy336@soh 时间: 2010-5-25 15:07
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
谈一下自己的一些体会，我们企业的绩效考核分为两个类别，第一是业务类的考核，公司有较为系统的数据支撑来做考核，通过业务指标层层向下分解，辅之以部门经理的配合，基本可以推行下去。第二是职能部门的考核，由于这一类岗位的考核工作很复杂、很难建立统一的数据信息反馈系统，因此直线经理的参与度和水平对考核的效果影响非常巨大。在这一方面，我们做了以下工作 1、造势。舆论的影响对一项系统工作的推进十分重要。集团上下自总裁开始就非常关心考核工作的推行进度，在这个背景下，才能带动直线经理的做法。 2、培训与观念熏陶。负责人的观念非常重要，这种考核工作的支持不仅仅是口头上的撑腰和支持，而是一种观念的东西 3、技能操作的培训。首先绩效考核和直线经理的管理能力有很大的关系，我们在招聘或内部提拔的时候就要注意直线经理是否具备相关的素质，另外，专项的培训是必不可少的。 4、“木已成舟”，我们设计了自上而下的考核体系，公司的奖金确定后，通过考核确定部门的奖金，而部门员工的奖金依赖于部门经理的考核，这样员工会十分关心部门经理的评分，而部门经理如果考核工作做的很粗，很容易造成员工对考核成绩不满，员工的奖金不能及时发放，因此客观上逼迫直线经理参与到考核中来，按照既定的模式来走 5、组织的建立。绩效考核小组是必要的，绩效考核推行成为一种习惯，每个人在推进中明确自己的职责。在考核小组中，直线经理也是其中一员，其他人都完成任务了，不配合的部门经理自然也会去配合完成任务。在这个问题上，我认为组织的风气，团体的观点是最重要的。个人的一些心得，大家共同交流、进步

作者: 小雨知时节 时间: 2010-5-25 16:45
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

1、绩效考核工作与直线经理的切身利益挂勾，例如：例如直线经理考核项目与奖金挂勾，明确的奖惩制度等。

2、成立审计部门，对考核的结果进行审计跟进，避免直线经理的主观考核。

3、人力资源部协助制定切实可行的考核指标与考核方式，并对直线经理进行培训宣导。

作者: ysp 时间: 2010-5-25 17:28
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
个人意见： 1、总经理是绩效管理的一把手，不仅知道绩效管理的重要性，同时会用绩效管理工具进行管理，这也是HR的责任，否则，绩效管理与日常工作脱节。 2、一些考核指标需要制定考核标准及考核指标分解，都是比较麻烦的事，是HR做，还是部门经理做。

作者: lyangel 时间: 2010-5-25 17:40
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
我是公司绩效的实操者呀我们公司的大方向是：首先完善整个人力资源体系，通过彻底的岗位梳理，到薪酬匹配，到绩效管理，和薪酬挂钩来实现整个闭环的。考核按照SABCD强制分布进行，两端人员必须占一定百分比，赏罚分明。公司领导要支持，制度也要支持！另外，我们的绩效目标也是直线经理提出了，我个人采用3中方式来推进整个好大的工程：1. 人少的情况，直线经理自己做；2. 按照职位来做，然后把人对应进来；3. 由下至上，员工来提，然后经理审批。评分的过程就不用多说了~ 天天打电话，发邮件，短信~ 和部门助理搞好关系。。。在时间允许的情况下，一定要审阅他们做的绩效计划，适时的提出我们的专业意见，让一线经理信服。见见的他们也确实觉得我们做的事情是对他们有帮助的了。另外，结果的应用是更重要的，我非常重视结果的应用部分，评优，提干，加薪等等我都会建议，一线经理从优秀员工中提出。这样，我们的绩效管理工作就一步一步的落到实处了。不过，据我了解，即便是三星这样的规范的韩企，要绩效计划的时候，也是要站在领导门口，等领导填完了，才走的~~ 不然，大家确实没时间提~　业务压力大，我觉得我们ｈｒ要能理解和支持他们～～　毕竟我们是相互的，我们为他们服务，他们也支持我们的工作，不建议逼的太紧搞的大家很紧张

作者: yiyedefengjing 时间: 2010-5-26 08:52
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
1、要想搞定直线经理，首先分析其抵触考核的原因，从其工作角度对其所领导的工作尽心KPI项目指标明确，让他见到甜头。 2、对企业有利的事情，尤其是有明显的作用，搞定直线经理的上级也比较容易，所以能够形成上下支持。 3、但是比较辛苦的是人力资源了，需要深入基层，发现问题，协助直线经理做好考核方案，掌握基层工作，做到有的放矢。

作者: palmbeach 时间: 2010-5-26 09:20
标题: 回复 1F 灵灵鼠的帖子
我们公司现在正在做绩效管理制度。因为之前没有这块儿内容，基础很薄弱。所以我们先从最基本的工作分析、职位说明书做起，每个岗位一一梳理。由于我们都是非专业的，所以先自己恶补HR知识，主要侧重绩效管理。通过学习，我们的观念发生很大的转变：之前总觉得公司高管要做绩效考评制度，最终都会流于形式；现在觉得绩效不仅仅是考评，更应该在于管理，而且关键是各部门经理对于下属员工的绩效管理。同时绩效管理不仅只是考核，更能为组织战略、薪酬、员工职业发展规划等各个方面提供支撑。因此，现在我们觉得做绩效是很有用。接下来，我们打算： 1.拿出绩效管理的基本思路，说服总经理同意我们的思路； 2.对部门经理进行宣讲，让他们重视并认同我们的观点并对他们进行具体绩效管理的技术性培训。最后如果效果还可以的话，就开始推行。可能中间会有很多困难，但坚持一步一步往下走，呵呵!

作者: viviangemini 时间: 2010-5-26 11:03
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

要回答这个问题首先要搞清楚直线经理在绩效管理整个过程中担当的是什么样的责任和角色。我很赞同“人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者，而各级直线经理才是绩效管理的真正主导者”这样的角色分配，但直至现在我也始终认为这只是一个发展方向，在实际操作过程中，尤其是刚开始实施绩效的公司很难达到这样的水平。

比如：一家公司要实施绩效考核要求制订KPI，于是人事部门让直线经理提交KPI，但直线经理提交的KPI又不符合规定，于是再退回去重写。再交，再退，几个循环下来，无论是直线经理还是HR，感觉就只有一个字“烦”。所以我的观点是在刚开始实施绩效的时候，以人力资源部门为主导，在实施过程中逐渐转移角色，最后人力资源部门抓重点，直线经理主导部门考核。

要搞定直线经理这个话题牵涉到很多操作方面，比如如何使直线经理接受绩效管理的理念（考核目的是什么？），如何沟通拆分指标（KPI是什么？数据是什么？），如何进行绩效沟通（下步计划是什么？）等等。那么如何搞定他们呢？

1、附议皮皮版主的，搞定直线经理的上级。

2、我搞不定的人，总有人能搞定，我只要搞定那个能搞定直线经理的人就行。

3、不是所有直线经理都有很好的文字书写能力，那么倾听直线经理的建议和意见，把他们的建议化为文字，转化为KPI。

4、把所有有关联的直线经理及其上级集中在一起讨论，他们所提出来的很多问题看似是扯皮，却可能是急需解决的问题。

5、抓大放小，水至清则无鱼，人至察则无徒，原则性问题不探讨，非原则性可以有商量余地。

因此，我理解中的这个搞定，是如何让直线经理配合开展绩效考核。那么总结就是几个字：尊重、倾听、理解、协助。让直线经理感觉被重视，理解直线经理的工作方式和他们所遇到的困难，尽力协助他们解决困难。

个人歪理，供大家拍砖

作者: 萧然1983 时间: 2010-5-27 15:24
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
部门绩效考核的完成情况，加入到部门直线经理的日常考核中来，KPI给他量化了，看他完成不。

作者: 嘉&纯&琪 时间: 2010-5-28 09:49
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
　　我们公司推行绩效考核都推行了几年了，但是，一直都不能推行的很好，有点走形式．在绩效考核推行过程中，某些部门不配合，这是经常遇到的．目前我们的做法是，制定的绩效考核制度后，先对各部门的领导进行培训，把制度中的一些重点、需要特别注意的地方在培训中特别强调，并让参训的人员提出自己的疑问。当然，不可能一个简单的培训就能说服那些部门领导开展绩效考核工作，那关键就是公司的“头头”的支持，老板的一句话：各部门必须严格推行绩效考核制度，比人力资源部做再多的事情更起作用。　再者，绩效考核制度的制订，不能只是一味的体现处罚员工的层面，绩效考核最重要的是激励员工更好地工作。所以，在制订绩效考核制度时，应该对于表现突出的员工，给予充分的肯定与奖励，让员工明白，只要工作做好了，公司就会给予肯定。那绩效考核发挥出作用了，员工工作更努力了，效率更高了，各部门的领导就没有理由拒绝推行绩效考核制度。

作者: jadecheng 时间: 2010-5-28 15:11
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
为了积分加油：一、引导：即通过对直线经理进行绩效管理的技巧培训（KPI制定、绩效计划制定、绩效沟通面谈、结果运用、日常信息收集等）二、利诱：各部门都在进行绩效管理过程，结果直接反映了部门经理领导部门的水平，并且开展得好得话，可以提升部门员工的绩效水平，以此作为员工调薪、调职、奖金发放依据，员工有激情了，部门的工作自然水到渠成，减少经理的压力，效益大大提升，将会伴随表扬、奖金。。。的到来。三、威逼：各群友说的，建立绩效管理委员会，直线经理担任其中成员，公司领导对各成员直接下达任务，直线经理想不主动参与都不行。到绩效周期结束的时候，委员会成员进行碰头汇总，对各部门绩效评审中存在的问题进行探讨。HR此时可以委婉的提出XX部门工作表现不错，但是在XX块上要是能调整或提高就更好了，这样可小小的表扬一下，再督促一下（亦可由总经理出面对某钉子户进行专门攻关）四、做好沟通工作：HR主动到各直线经理处走动交流，做好沟通工作，主动了解该部门的绩效管理开展程度，即时提供咨询帮助，而不是只在正式与非正式的会议上才讨论绩效工作。其实除了直线经理会影响绩效工作的成果外，总经理素质更是严重影响着绩效的开展，这里就不说了。绩效管理是个大工程不好搞，大家要多交流、努力！

作者: brainbow123 时间: 2010-6-1 09:39
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
操作起来好困难啊，关键问题是如何要直线经理理解绩效考核的目的，以及对他们工作的帮助呢。我觉得光是培训起不了什么作用，想改变一个人的观念不是那么容易的事情。这也是很多公司绩效考核流于形工的主要原因。

作者: wwlkke 时间: 2010-6-2 23:31
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
上策是在公司中形成绩效管理的文化，需要老板的鼎力支持和强力推进，Hr的谆谆教导，难!难!难! 中策是以机制促进绩效管理，将之与部门·及直线经理的考核关联在一起，难！难！下策，硬逼他们，难！

作者: jhzhuzy 时间: 2010-6-3 07:56
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
1、绩效管理作为一种管理方法，是有一定的适用范围的；它需要企业对战略比较清晰，战略分解有较好的相互关联和支持，这样绩效管理才会有最大的管理效能。在我们中小企业中有许多企业的战略不清晰甚至是缺失，这时候绩效管理只是简单的绩效考评，绩效指标无法形成相互联动，共同指向战略发展方向。 2、在企业发展不同时期，企业管理人员素质的不同都需要绩效管理做变动，根据企业实际情况来“量身定做”；笔者的建议是逐步实施，逐步改进，这比较适合我们中国人的性格特征，比较容易得到大家的支持； 3、在设计绩效管理的时候，我们要考虑这是一项管理变革，需要梳理在管理变革中可能涉及的相关利益者；如何让大多数人同意新的“游戏法则”，能够认同新的利益分配；只有考虑好利益的重新分配并获得大多人认同，才不会有太大的阻碍； 4、在设计的过程，就需要开始进行培训，对全员的绩效管理培训；只有大家都知道绩效管理是什么样的“游戏”，大家才会一起来“玩”； 5、方案需要站在系统的角度，站在老板的角度去思考和解决企业的问题；最好的方法是让你的老板自己开口说出这套绩效管理的方案的脉络，不要给你的老板下决定；让你的老板自己下决定，你会获得最大的支持； 6、尤其在绩效沟通和绩效奖励时，我们大多忽略了中国的人性问题，盲目照搬西方的管理理念；中国人比较注重的是“面子”，讲的是人情管理、讲的是群体关系。如果一下全部转向西方的按“实际数据”说话，就会伤人的面子；明白而公平的奖励却导致未来没有人刚再“出头”； 7、如果原来工资就高，现在绩效高，是否需要奖励；究竟我们应该奖励什么样的人呢？笔者认为要奖励能力低绩效高、惩罚能力高绩效低的人员，这样才有激励效果； 8、人力资源管理者作为“游戏法则”的制定者，更需要明晰自己的考核标准，并将自己置于老板的严格考核之下，这样才有公平，才会获得大家的认同； 9、在绩效奖励设计时要充分考虑到考核方式、奖励比例等，最好运用薪酬矩阵来平衡整体奖励的发放，这样能够在薪酬预算中平衡发放奖金。

作者: qxj189810 时间: 2010-6-3 08:37
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

[quote] 原帖由 白芷烟 于 2010-5-24 17:31:00 发表
用我们公司做案例：
1、我们公司做绩效管理已经有四年了，成立了专门的绩效管理委员会，由总裁任组长，有专门的绩效管理方案。之后就对中层及以上的管理人员进行专门的绩效管理培训，使他们明白什么是绩效管理，如何进行绩效管理，绩效管理有何好处，现在绩效管理已经成为公司里很重要的一部分了。
2、绩效考核KPI是从公司的发展目标中来，然后从上至下一层层分解，下层的绩效考核目标都是从自己的直线上级处分解而来的 [/quote]

楼主所在公司的绩效管理实践很不错！但是，还是有以下问题需要楼主阐明一下：

第一，贵公司成立的“绩效管理委员会”的主要职能是什么？由哪些人组成？在日常工作中是如何发挥其职能的？

第二，公司层面的业绩如何评估？有哪些评估指标？总裁的业绩如何评估？绩效管理委员会成员的业绩如何评估？

第三，“绩效管理已经成为公司很重要的一部分”，这个很重要是如何体现的？可以举例说明吗？

第四，就您的第2点描述，贵公司实际上推行的是MBO（目标管理），那么对于跨部门的指标、岗位间需要协作的指标如何处理？

第五，“考核指标大部分的都是量化”，那么这些指标的数据是如何收集的？收集的效果如何？

第六，贵公司的绩效考核结果与月度薪资关联，并与职务升降联系，那么是如何操作的？对于员工申诉是如何处理的？

第七，贵公司的绩效面谈、绩效改进措施制定、绩效改进措施执行是如何操作的？

就我在访谈中了解的情况看，很多的工作改进都是在工作计划的推进中就逐步在改善、改进，一般不会放在季度或月度末的绩效访谈中来进行，这也是我一直在头疼的问题：既然在实际操作中，绩效改进是时时刻刻都在进行的，那么什么是“绩效改进”？其体现形式是什么？如果真是这样，那么绩效管理理论中绩效管理流程的第四个环节——绩效反馈与改进——就是错误的，实际上是贯穿工作计划推进的前前后后的。

作者: qxj189810 时间: 2010-6-3 08:43
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

[quote] 原帖由 dreamboy336@soh 于 2010-5-25 15:07:00 发表
谈一下自己的一些体会，我们企业的绩效考核分为两个类别，
第一是业务类的考核，公司有较为系统的数据支撑来做考核，通过业务指标层层向下分解，辅之以部门经理的配合，基本可以推行下去。
第二是职能部门的考核，由于这一类岗位的考核工作很复杂、很难建立统一的数据信息反馈系统，因此直线经理的参与度和水平对考核的效果影响非常巨大。在这一方面，我们做了以下工作
1、造势。舆论的影响对一项系统工作的推进十分重要 [/quote]

12楼的公司应该在绩效管理推行中还是下了一番功夫的。但是，我还是有以下问题需要你进一步阐明：

第一，其实业务类的指标中，也有很多类似于职能部门的定性指标，贵公司针对业务类部门有设置类似指标吗？具体有哪些指标？如何评估的？

第二，职能部门的考核真的如你所说这么容易吗？贵公司是如何操作的？有哪几部分评估内容？

作者: qxj189810 时间: 2010-6-3 08:53
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

[quote] 原帖由 ysp 于 2010-5-25 17:28:00 发表
个人意见：
1、总经理是绩效管理的一把手，不仅知道绩效管理的重要性，同时会用绩效管理工具进行管理，这也是HR的责任，否则，绩效管理与日常工作脱节。
2、一些考核指标需要制定考核标准及考核指标分解，都是比较麻烦的事，是HR做，还是部门经理做。 [/quote]】

确实如此，很多公司的HR部门不能发挥“帮助总经理分解指标”的功能，这些HR坚信“人力资源部是绩效管理的组织者、工具提供者”，但是工具如何使用，这些HR不闻不问。事实上，由于目前很多企业的管理基础、管理水平比较薄弱，那么HR部门作为管理理念最先进的部门——深圳的很多公司确实如此——那么就应该去分解公司目标、辅导业务部门来设置指标，但是，目前对HR部门来说，存在两大困境：

第一，大部分公司的HR不懂业务，也不思考“如何去切入业务”，业务部门忙得团团转，HR部门是一个旁观者——可能他们也想上去帮忙，但是又不知道如何帮，干着急；更不要说去翻阅业务部门的制度，去了解业务部门的工作啦；

第二，很多的HR对管理的认识停留在观念上，很多公司HR部门自己内部都管理很混乱，何谈管理输出呢？

作者: 白芷烟 时间: 2010-6-3 11:05
标题: 回复: 【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-6-3 8:43:00 发表

4 F+ I" ~2 I0 r/ l `# P

您一下子问了这么多的问题，我有些还回答不出来，就将一些我能够回答的吧。# a- p: w( e. y* f0 Q: c, c, J

8 i. ?8 I2 Q/ m; W, K+ {+ E

第一，贵公司成立的“绩效管理委员会”的主要职能是什么？由哪些人组成？在日常工作中是如何发挥其职能的？
我们集团的绩效薪酬委员会中，成员为总裁（主任），行政中心总监（副主任），副总裁、集团各中心总监、总裁办主任、人力资源部部长。我们子公司是由总经理、厂长、人事行政办主任、人力资源部经理组成。
职能包括：
1、负责督导绩效考核工作。
2、负责修正织带集团现有考核制度与实际情况之间可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。
3、负责处理绩效考核过程中，员工提出的跨中心申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。
4、那个主要的是这些，还有的我就不打了。
在日常工作中是如何发挥其职能的？这个我不知道怎么回答。4 n# X) s: g8 z- A# j( Q% H/ X

第二，公司层面的业绩如何评估？有哪些评估指标？总裁的业绩如何评估？绩效管理委员会成员的业绩如何评估？
这个我不知道什么叫公司层面的业绩，我们的评估指标有很多的，各个部门的重点不一样，比如我们生产型子公司的总经理，指标包括：销售额、销售量、产值、利润目标、投入产出目标、生产目标、质量目标、发展目标、管理目标（生产管理目标、设备技术管理目标、人力资源管理目标、采购管理目标、仓储物流管理目标、行政后勤管理目标等等）。总裁的业绩怎么评估我不知道，我接触不到，不是我负责的。绩效管理委员会上面说过了是由高层领导组成的，是以他们的具体岗位来考核的。3 o% p8 @1 }' n6 p7 z; t

第三，“绩效管理已经成为公司很重要的一部分”，这个很重要是如何体现的？可以举例说明吗？
这个我也说不好，只是现在绩效考核在我们公司属于自动自发要去做的事情，考核结果不好的话不会去怪考核，而会自己去找哪里的项目做的不够好，差距有多远，还要怎么努力才行。对于某一领导的能力、员工工作工作的好差可以从他的绩效考核结果中来，我们年终奖、职务的晋升、调薪等等都以绩效考核结果为重要依据。 6 U' \; e; k* |8 Z# T

第四，就您的第2点描述，贵公司实际上推行的是MBO（目标管理），那么对于跨部门的指标、岗位间需要协作的指标如何处理？
这个指标好像很少，想半天也没想到哪些指标属于此类，要不您举个例子我再回答。+ L: f0 V& `& z7 a Q

第五，“考核指标大部分的都是量化”，那么这些指标的数据是如何收集的？收集的效果如何？
这些指标的收集统一由人力资源部进行收集，收据主要包括两个方面的来源，一个是被考核部门自行提报的数据，一个是数据提报部门，我们统一对提报数据的口径进行规定，并要求对提报的数据要有记录，不同部门提供不了数据有不同的考核方法。收集的数据基本没问题，因为数据可以达到共享，并要经得起检验，对提供虚假数据的部门是要按照绩效管理制度进行考核的。 0 s8 ]3 S" L* n: _; Y

第六，贵公司的绩效考核结果与月度薪资关联，并与职务升降联系，那么是如何操作的？对于员工申诉是如何处理的？
实行月度考核的员工，其绩效工资实行“月度考核、月度发放”，绩效工资核算办法为：当月实发绩效工资额=当月绩效工资额*当月绩效系数；绩效工资在当月工资中造册、发放。
在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对绩效考核有疑议，可在绩效考核结果初次反馈后的1个工作日内填写《绩效考核申诉表》，附举证向直接上级提出申诉。人力资源部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，并将经直接主管审核、间接主管审批的考核结果作为最终考核结果反馈至被考核部门。* Z2 ^0 p5 g! K! W, h0 D

第七，贵公司的绩效面谈、绩效改进措施制定、绩效改进措施执行是如何操作的？
绩效面谈为考核人、被考核人就考核周期中取得的成绩、不足和改进措施等进行面谈。
绩效改进措施制定是前一阶段绩效考核工作结束后，被考核人直接上级与被考核人就前阶段工作进行充分的沟通，分析工作中存在的不足，制定绩效改进计划，明确下阶段工作重点，并将绩效改进计划报直接上级处存档，并作为检验下阶段被考核人绩效改进计划实施与否的重要依据。
绩效改进措施执行：作为绩效管理各环节最重要的组成部分之一，绩效不佳的原因经过被考核人的直接上级与被考核人的充分沟通得以明确，只有坚持持续改进的原则，认真实施绩效改进计划，绩效管理方能达到提升员工个人能力进而提升部门、乃至企业整理竞争力的目的。

作者: viviangemini 时间: 2010-6-7 11:29
标题: 回复：【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理
[quote]就我在访谈中了解的情况看，很多的工作改进都是在工作计划的推进中就逐步在改善、改进，一般不会放在季度或月度末的绩效访谈中来进行，这也是我一直在头疼的问题：既然在实际操作中，绩效改进是时时刻刻都在进行的，那么什么是“绩效改进”？其体现形式是什么？如果真是这样，那么绩效管理理论中绩效管理流程的第四个环节——绩效反馈与改进——就是错误的，实际上是贯穿工作计划推进的前前后后的。[/quote]

就目前的操作下来，绩效反馈与改进应该是贯穿在实际工作中的，如果仅仅体现在月末季度末的反馈中，第一不及时第二不全面。
因此，我理解意义上的绩效反馈是改进是这样的：平时的反馈改进是具体的细致的，月末季度末的反馈与改进是着重在制订计划上的。

作者: palmbeach 时间: 2010-6-8 23:15
标题: 回复 17F palmbeach 的帖子
这两天一直在准备给部门经理们做绩效管理宣讲的材料。我们是从最最基础的岗位分析、职位说明书开始着手。先向他们明白职位说明书对绩效管理的重要性，并向他们介绍了职位说明书表格（以我们部门为例）中各个模块内容及设置理由。还向他们说明应该如何编写职位说明书尤其是岗位职责，有哪些需要注意和避免的问题。我们在职责模块中不仅设置职责内容，还设置了与职责相对应的建议考核指标及其权重（相当于在职位说明书编制阶段，就把岗位的所有考核指标归纳进来，以便后期考核时提取——我们称其为指标库

）。考虑到各部门经理并非专业HR，可能指标的设定对他们来说不是很容易（对我们来说都很困难，更不要说他们了），所以我们还专门收集了针对各个部门的一些考核指标供他们选取，他们也可以根据实际情况自行设置。
不仅在理念上向他们宣传，给他们提供一些参考资料，尽最大能力减小他们编写职位说明书的难度，我们还在职位说明书的职责设置中，将绩效管理纳为每位部门经理必须承担的部门责任，让他们将绩效管理当作和部门业务同样重要的工作来做。
本来还担心总经理会再次否定我们的方案，但从今天的效果来看，大家对这个方案都没有太多排斥，而且总经理也比较认可，这给了我们继续走下去的信心。在等待各部门的职位说明书完稿的时间里，我们就要启动绩效管理制度的拟订工作了。结果会如何，我们将拭目以待！

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)