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标题: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展 [打印本页]

作者: aitong 时间: 2010-5-25 15:04
标题: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

A是某公司HR部门负责人，上任以来与下属共同将本部门的工作开展的很好，部门连续3次考绩为优，部门内团队配合、同事关系都很融洽。给人感觉一团和气、前途无量。

2009年底A提出离职，离职后公司提拔另外一名同事B担任该职务（B原来负责招聘），同时招聘新人担任B原来的工作；但至今未找到合适人选（可能因为招聘人员刚接手，招聘进度较慢），工作暂时由大家分担着做；

2010年04月公司第一季度各部门考绩出来，HR部门最差，B当天被领导大骂一顿，没过几天B提出离职，离职原因如下：1、工作压力大；2、感觉不胜任，无法带领部门很好的完成工作（B在原来的岗位上做的很好）；3、个人也没什么成长与提升；4、就觉得整天忙个不停；等等；

B提出离职后，部门工作陷入更大的混乱（尽管B同意3个月以后离开，保证做好各项移交工作），本来6个人的工作5个人做就很辛苦了，现在又要分摊给4个人做（由于种种原因人暂时都还未到位），大家都很不情愿的接受了增加的工作，其中有一个说先做着不行就闪人，还有一个干脆自己开了一家网店，做好了离开的准备；

此时，正是公司制度完善执行期（4万平米的新厂房刚建好，需要新人及培训；两家子公司刚刚成立需要协助建立相关制度），HR部门的工作迫切需要恢复正轨。

问题：

1、这次对于B的提升有什么问题？

2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

欢迎各位家人积极参与！

作者: 小差火 时间: 2010-5-25 15:14
标题: 回复：HR部门的后续工作将如何开展
1.当然有问题，他没办法胜任！ 2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！ 3.保持原来HR部门内部的组织结构！ 4.原来就很好，为什么要变！ 5.赶快招个和原来主管性格相似的人！

作者: aitong 时间: 2010-5-25 15:22
标题: 回复: HR部门的后续工作将如何开展

[quote] 原帖由 小差火 于 2010-5-25 15:14:00 发表
1.当然有问题，他没办法胜任！
2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！
3.保持原来HR部门内部的组织结构！
4.原来就很好，为什么要变！
5.赶快招个和原来主管性格相似的人！ [/quote

还让他做原来的工作，相当于降级，不好操作。

作者: 游刃有余z 时间: 2010-5-25 15:31
标题: 回复：HR部门的后续工作将如何开展
同意小差火的意见， B也许还没做好升职的准备就被赶鸭子上架了，当了负责人了；另外，原来的主管做得很好，B上来后未能超越原来的负责人，本身就有压力，加之少了一个人，工作量增多，接手后工作开展不顺利是可以理解的，B应该可以先耐心尽力做好工作一段时间后再做决定。

作者: 陌上雪 时间: 2010-5-25 15:33
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1、这次对于B的提升有什么问题？也许B可以胜任原来的工作，但是不一定胜任总协调的工作。而对B的提升，没有及时加以培训及引导，致使B工作吃力。而后续的力量又没有及时跟上，所以整个部门受到了影响。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？在公司要用人的时候，B曾经非常胜任工作，所以建议公司挽留人才。尤其招聘工作尤为关键的时刻，B对公司比较了解，对工作比较胜任。所以B可以主要负责招聘的工作，但是又不能贸然对其降至，这样更会打击其积极性。其他工作，暂时由再上级兼任。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？团队建设一定要重新整治，吸纳新的力量势在必行。在公司关键时刻，需要做一定的激励来引导大家的热情。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？沟通，协调，招聘。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？内部提升，也要做综合测评

作者: tallnew 时间: 2010-5-25 15:44
标题: 回复：HR部门的后续工作将如何开展
问题的关键在于企业的晋升机制出现了问题，一个部门单纯依靠一个能人来管理根本就是错误的，A、B角转换或者长板凳计划以及企业内部员工培养整天叫得震天响，但是真正去做的却寥寥无几。员工晋升除了硬性指标以外，还有软性的指标，比方说，你是否愿意晋升到此岗位，如果你是此部门的领导你会如何管理好部门员工以及如何保障部门工作顺利开展，晋升条件一定要明确清晰。留下B做招聘主管，由行政经理兼任或者由老板直接领导人力资源部，并督促B尽快招聘到合适的人员来坐A留下的位子。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-25 16:21
标题: 回复: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

[quote] 原帖由 小差火 于 2010-5-25 15:14:00 发表
1.当然有问题，他没办法胜任！
2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！
3.保持原来HR部门内部的组织结构！
4.原来就很好，为什么要变！
5.赶快招个和原来主管性格相似的人！ [/quote]

请问：

1、B没办法胜任的原因是什么？

2、如何保证招过来的人与原来A的性格相似？性格是决定部门管理的重要因素吗？

作者: 小差火 时间: 2010-5-25 16:46
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我认为B没有办法胜任的原因是多方面的！主要有：1.B本身有问题,他的角色根本没有转变过来！ 2.B的承受，抗压能力不足； 3.B的领导能力不足； 4.公司晋升制度有问题，怎么可能只要HR主管一句话就要B做人力资源主管呢？晋升考核制度，体系何在？如何招聘到性格相似的人？您应该知道胜任力素质模型吧！（专门研究胜任力的，里面就包括性格因素）或者用专门的性格测评工具啊，多了去了！还有这个时候，不是研究原因的时候！应该想办法解决问题与改变现状！

作者: jadecheng 时间: 2010-5-25 17:31
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？回答：对B的提升太过草率，文中并未提及B是否对负责人的职位感兴趣，也不描述B的工作能力是否全面，具备领导者素质就提升。我公司就有一个例子：我要提一女的会计当会计主管，要让她全面负责部门工作开展，她死活不愿意，说不喜欢当管理、不愿接触太多东东、能力不足等一堆理由，就是不接受。由此可以看出，并不是每个人都喜欢当一位领导者。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B原先就做得不错，从资料中可以看出。留B下来可以由领导和B交谈，找出问题出自哪里，如何处理出再的问题，是给予培训、指导还是其他。。。由于B自认为能力不足，可以建议B继续回到原位置负责招聘，但要处理好B心理上的一些问题，因为一个人上位后再下来，即使是他本人是自愿的，在心理上也会让他觉得没面子，担心同事的异样眼光，如处理不好，B还是会离职的。留B下来继续负责部门工作，不过领导要多支持其工作开展，对B在新领域内的工作给予指导。部门在B的带领下业绩不好是多方原因的（人手、B的经验、过渡期。。。），领导不能只注重结果，也应看产生结果的过程，其实从B的陈述中看出，B也有在认真的做事，天天很忙。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？回答：补充人员，满足部门运转的需要。召开部门交流会，由领导主持，对近段业绩不佳进行总结，调整B兼管部门负责人岗位，明示由领导带领支持大家工作，直到新负责人上任，进入正常运转,B再回到原岗位。对近段业绩不佳结果采取特殊处理方式，比如：大家很辛苦，给予适当补贴等。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？回答：同上第3点。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？回答：暂无，待续。

作者: peerless 时间: 2010-5-25 17:35
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
该公司需要有个HR后备人才培养机制、员工定期轮岗机制，这两块儿做到位上面的问题可以在根源处解决，另外小的细节如工作交接是否做到位？还有一点就是要做个组织岗位优化兼并调薪机制，让别人接你的工作增加职责可以，薪酬一定要及时调整（可以逐步来看绩效调整，未必一步到位）

作者: peerless 时间: 2010-5-25 17:52
标题: 回复 10F peerless 的帖子
交接了7个月，为何这么久，说明工作本身就没有一个操作指导说明的东东，建议完善下，做的很细的那种，假设一个新人来看到这样的指导说明就能逐步上手的，这样的配置怎会7个月？

作者: jadecheng 时间: 2010-5-25 19:05
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
5、你还有其他的什么建议、启示、看法？回答:理论上的建议是该公司应该进行人才梯队建设,为各部门提供后备人力资源支持,以及各部门员工实行岗位轮换制度,貌似很多企业并不会真正去做,你想啊:目前已经有足够的人手开展工作,还需花费更多的精力和费用去培养新的人员吗?会用得上吗?不如出现问题的时候(缺工)直接从外部聘请各直接更省钱? 尤其是第二项,更不会去实行岗位轮换了.话说回来,人才梯队建设或称人才培养机制与岗位轮换确实对企业人力资源工作建设是一大帮助,尤其后者,可以使职能部门更好的熟悉\理解公司相关部门\流程. 所以,通过该公司对B的提拔任命,可以看出,公司的人力资源管理水平也是有限的,它有限的水平更不会想得到使用以上两种方法.:Z

作者: axinHR 时间: 2010-5-25 21:02
标题: 回复: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

1、这次对于B的提升有什么问题？

A离职，公司为什么一定要提拨B，提拨B的理由又是什么呢？

2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

B不能胜任工作，为何要把B留下？

3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

再找一个A回来。

4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

解铃还需系铃人，问题出在人身上，当然是要解决人的问题，首先是HR部门负责人的接任问题，原团队一团和气，前途无量，很大原因取决于A的成就。A离职当然是要选一个同A类型相似的人接任，而不能退而求其次勉为其难选择B，B能做好原先的工作，现在晋升A职位，高不成低不就，进退两难，难怪B也会提出辞职。

5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

很好的一个团队，由于一个人的离去竟演变成树倒猢狲散的局面，从这个事件中我认为要做好人才的慰留工作及人才的梯队建设工作，不要让关键核心人员轻易说拜拜!

在做决策时要有大局全局观念，一着不慎，满盘皆输!

作者: aitong 时间: 2010-5-25 21:02
标题: 回复: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

[quote] 原帖由 peerless 于 2010-5-25 17:52:00 发表
交接了7个月，为何这么久，说明工作本身就没有一个操作指导说明的东东，建议完善下，做的很细的那种，假设一个新人来看到这样的指导说明就能逐步上手的，这样的配置怎会7个月？ [/quote]

有的，并且A写了16页的工作操作细节及注意事项，之所以交接那么久是因为A也不那么急着走，另外，A也想在半年的周期内把各项工作都操作给B看看，力求平稳过渡。

作者: axinHR 时间: 2010-5-25 21:03
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
再加一句：合适的人放到合适的岗位做合适的事情!!!

作者: szwalker 时间: 2010-5-25 21:34
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1.既然要提升B去经理，也应当及时找人补充招聘的空缺。不然，B被调去当HR经理，以前的同事变成了下属，这本身有个过渡的阶段。再加上B招聘的位子没人来顶，工作要分摊给其他同事，这就必然造成其他同事的怨气，本来对B的提升可能心里有想法的其他同事，工作又比以前增加了，所以工作积极性就可想而知了。 2.如果把B留下来，只能还做HR经理。再去做其他职位动荡更大。 3.搞一些团队活动，重新凝聚人心。 4.做好梯队建设，提高招聘的工作效率。做好各项工作的SOP，尽量减少人员更换对工作带来的不利影响。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-25 21:44
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
建议各位看看吉姆@柯林斯的那两本书，然后再来分析解决楼主的问题！

作者: 雨中的蝴蝶 时间: 2010-5-26 13:43
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？好的员工，不一定就能当好领导。对于重要岗位，应该实行宁缺毋滥。如果B确实有潜力和能力做主管职位，应该在正式任命前进行相应的培训，帮助其尽快适应角色转变，掌握管理技能。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B是公司的优秀员工，应当保留。按照负责人职位的薪酬福利发放，公司高层应和其沟通，表达理解和期许。安排B参加相应的培训，帮助其尽快适应角色。抓紧招聘新人，接替B原来的工作。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？在新人未到岗之前，由B兼任原招聘工作，等新人到岗后再移交。同时，不增加部门其他同事的工作量。对HR部门进行正激励和负激励相结合。公司高层应公开表明对B的支持，允许B有一个成长的时期。另外，使人力资源部尽快适应同事到领导的转变，恢复正常的工作秩序。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？应该考虑人员轮岗制度，是部门业务在缺少人员的时候，能够正常运行。考虑人员定岗定编，现在人员的工作量是否已经饱和，如果人员工作量不饱和，可以将招聘工作分摊，当然，因为减少人员，可根据情况将减少的费用，用来增加HR部门的薪酬福利。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？企业应健全关键岗位接替制度，不至于出现人员断层，某一个人员离职，造成整个部门工作秩序混乱。另外，对于关键岗位，应当设计更有利的稳定制度，使人员保持稳定。

作者: 萧然1983 时间: 2010-5-26 13:53
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？ B的提升是公司直接提拔，未经过考核及员工的沟通，所以是一次不合适的提升； 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B是一名优秀的招聘人员，可是在于管理岗位上还有欠缺，所以可以将其调回原岗位继续工作； 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？一是招聘新的经理负责全部门工作；另一方面是在内部竞聘提升； 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？部门人员的分工很明晰，可是协作却很缺乏，团队建设不完善； 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？团队建设不仅是工作关系工作氛围的建设，更是工作上的互相协助互相沟通，同时团队的人才梯队建设也是很重要的一方面，否则就会出现人员断层和工作衔接出问题！

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-26 14:44
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？对于B的实际工作能力没有正确的判断。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？让B回到原有岗位，薪资不变。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？增加岗位津贴、权力下放，适时适度进行合理的激励。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？分工明确，责权利对等，鼓励团队协作，勤沟通。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？首先应做好人才梯队建设，其次是应根据企业战略规划的变化、根据企业发展状况及时调整战略性人力资源管理，完善各项制度。以上，个人浅见~

作者: 13526786299 时间: 2010-5-26 14:58
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？答：应该是没有深入全面了解B的全方位工作能力，或者是接受程度。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？企业领导不是一味的批评，而是深入沟通，了解B不能胜任的原因，让其还在现有的岗位，只是更多的主持招聘工作. 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？答：还是要沟通，由企业领导下来和部门人员交流，增加人手或者是把原来共同分担的工作的补贴也一并给出。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？继续招聘合适人员，看看目前在岗人员有没称职的。。。。。。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

作者: may318 时间: 2010-5-26 16:32
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
做好两手准备还是很重要滴，主管下面还是要有能人啊

作者: 小雨知时节 时间: 2010-5-26 16:41
标题: 回复: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

1、“彼得原理”提出，在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。在这个案例中，对于这么重要的岗位既没有“候选人计划”，在交接七个月后仍无法正常过渡，只能说明B的提升本身就是公司制度的问题。

2、B的离职原因中透露着许多无奈，如果本人同意可以继续从事招聘工作，或者转岗到自己真正感兴趣且能胜任的岗位上。

3、“三军易得，一将难求”，恢复HR部门人员的工作热情要尽快将能胜任这个岗位的主管招聘到位，并补齐编制空缺。

4、“如果你要招一只会爬树的松鼠，就千万不要找一只火鸡，然后教它怎么爬树＂，将合适的人放在合适的岗位上。

５、平时的制度建设非常重要，不能监阵磨枪，对于主管岗位建议最后储备二个以上候选人，平时有意识地加以培养观察。

作者: vicki 时间: 2010-5-26 17:57
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
好多公司都会面临上面一领导走了，然后暂时招不到合适的，或者不想招，因为待遇呀，因为综合因素吧，就从内部提拔，这本身没错，一是体现公司的员工晋升机制，二是新人怕有适应，有风险，但得做好沟通，一是被提拔者的沟通，是否愿意，是否有能力胜任？是否还需要进行相关的培训?fgg 二是部门内其它人员的沟通，其它人员对这一空缺岗位的期望？对拟提拔人员的评价？有没有什么意见或建议？在做好上述的准备工作后，再做出相应的任命或安排？或者可以先有个代理期限，这样可以避免上去了，不合适要降职，影响到工作情绪，造成离职。如果工作量确实需要加人，就新增一人，但具体如何进行工作的分工，要多沟通整个过程中，还是觉得沟通存在问题。

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-27 09:52
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
1、这次对于B的提升有什么问题？在提升B之前是否有做过适合的分析？没有领导能力又根据什么来提升B？对于B的新岗位适应能力公司又是根据什么情况给予升职的？案例没有说明，我就在做以下假设，因为B得招聘工作开展的有声有色，因为B得人际关系处理的不错，那么B的领导力和团队培养能力到底如何？有多少个人是能够在他升职之后代替他的位置？显然案例中表明没有这样一个接班人，那是否在A走之前至少应该努力挽留一下A？个人认为大多数人在离职交接的时候都不会非常详细的，一般负责人岗位的交接之间大约在3-6个月左右，除非已经有单位接纳着急着要他上岗之外，以最小的时限3个月为案例说明，在3个月里面就算B的岗位角色没有转换但是大多数的工作流程团队协作至少应该是没有问题的吧？不能完全说没有个人成长与提升吧？还有个就是B升职之后招聘的后续工作，B的岗位空缺了，案例也没有说明到底是谁负责招聘这块，就说大家一起但当，那过去B招聘工作做的有声有色，而他一升职招聘的剩余人员明显就能力不足了，是否代表过去他的招聘工作是在亲力亲为？根据他的工作秉性，升职之后在原本人员配置6个人的情况下现在变成了5个人了，他的工作量已经是成N倍的增长了。亲力亲为能行么？答案显然是否定的，在岗位的主次区分能力上明显B的能力也不足，过去B主要就是抓招聘这块，而现在B需要把HR部门撑起来，他到底在升职的这段时间做了些什么事？案例没有说，但是很显然的发现，他的工作没有按紧急程度，难易程度进行分工，也没有合理的对HR部门的人员进行岗位分工，所以他说总是觉得事情杂而多，既然你没有培养好接班人，那你首要目的是要找到你的接班人，否则谁陪你玩？谁愿意本来已经很忙了变得更忙呢？要么你就增加薪酬福利，但是岗位和各个人员的多余工作量也要做个大概的划分。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B要尽量挽留，至少要和其深刻的谈一次，不是从公司角度出发而是从他个人角度出发和他详细谈，建议公司让B主要负责招聘这块，而其他各个板块的工作可以让他慢慢渗透，比如你一个月经过部门的同事和领导努力掌握两个点，那慢慢开始就能增加B的信心，这个教导工作最好是B的领导做，部门其他优秀人员配合，术业有专攻么，B的信心建立了心态好了做事就积极了，建议这个期限为（3个月）因为B愿意交接的期限是3个月，还有一点需要告知的是，B才上任不久而B自己也察觉到了自己不能胜任，既然你领导都开口教了你B还没有信心么？那这样子你B去外面求职不是也好吃亏么，至少在现有的能力上是远远不足的。为什么不再给自己一点时间相信下自己的能力和实力呢？对不对？ 2、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？迅速恢复？加薪吧，加薪就能够迅速恢复了，哈哈，应该说服B他的辞职是造谣，话说这个B的嘴巴也太大了吧，管理层离职一点保密意识都没有么？作为HR至少应该了解到你对外宣布我要辞职，对公司的稳定性有多么的影响么？更何况是在人员情况不足的条件下。加薪，辟谣，招人（还不招人，那这个部门我估计没人愿意做事了），实在找不到人你至少应该稍微修改下岗位职责吧？分摊在加一点明确一点吧？ 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？第四点和第五点要问的都是差不多的问题吧？我怎么觉得都差不多呢。。。- -~第一就是团队的接班人培养，你看看A走了没有一个人拿的出来的，B升职了也没有一个人能够接的，这还不是问题么？另外员工的心理活动也要加强了解啊，更不应该出现这种B一辞职全世界都知道了，全世界都像瘪了的气球那样。那就是个火箭具了，人心你不激励鬼给你做事。要像强大的直销那样没事给你开个会洗个脑，看看多少人进安利多少人进nuskin好像是这个牌子不知道我有没有写错，还有人拉我去过，而且还是从中国银行的铁饭碗中跳过去的，看看他们的培训洗脑多么的成功。

作者: leozhaodongda 时间: 2010-5-27 10:11
标题: 回复：【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展
我认为对B要进行挽留： 1、挽留了B同时可以稳定HR内部人员； 2.、B的职位不变继续为HR负责人； 3、对B进行辅导，和现场工作指导，加速其提升速度； 4、由B的上级负责协管B； 5、由B协管招聘； 6、通过此事打造公司员工职业发展的典型案例，使负面影响转化为正面影响。 7、同时反思问题不是出在HR本部，而是HR的上一同门，要对公司的HR流程进行重新的梳理，防止问题的再现。

作者: 果果6666 时间: 2010-5-28 11:22
标题: 回复: 【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

1、这次对于B的提升有什么问题？

前面有家人问过就是为什么要提升B？是B的能力达到了，还是个人意愿强烈，或者是只是因为缺人就随便扶一个人上来？

其实主管离开通常会考虑一个是内部提拔，一个是外部招聘；内部提拔平时要注意核心员工的培养，做好人员梯队建设；

资料里并没有很突出B的相关信息，但是可以推测出B是一个好的员工，具备一定得能力和潜质才会在几个人中间提拔出来。但是很显然B目前并不具备相当的能力和胜任力，在工作中B个人会有很多的压力导致工作无法顺利进行而要离职。

个人认为可以跟B好好沟通，激发他个人的事业成长心，需要高层的理解给予相关的指导和帮助，但是前提一定是B要有那个意愿，愿意去成长，愿意为成长去付出。

2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

如果不能做主管，降级做员工的话心理落差也很大。

这个要先跟B沟通，视情况而定，工作可以主要负责以前的工作毕竟比较比较熟悉，另外协助主管做一些事情，职责定义上可以作为副主管来走，意即培养B做主管。

3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

目前导致员工热情丧失的主要原因是：1没有一个好的主管来领导；2.人员工作量增加，工作压力大。

建议跟HR部门员工沟通，一个是尽快培养B成为主管，或者是直接招聘一个主管；另一方面人员配置要齐，让大家的工作量合理分配。

另外就是经济补偿，员工工作量加大导致加班情况的给予加班费奖励或者是奖金；

4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

人员思想沟通，提高积极性。

5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

做好人员梯队建设。

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