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标题: 【案例讨论】一封匿名信 [打印本页]

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-5-28 16:34
标题: 【案例讨论】一封匿名信

参与讨论的家人将在6月3日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：fficeffice" />

1、参与讨论将获得6--20积分奖励；

2、有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。

3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

备注1：此案例为真实案例。

备注2：至2010年1月止，集团已为M公司投资1200余万元。

人物介绍：

A是某地产集团下属分公司（以下称为M公司）总经理，具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。

B是该集团董事长。因与A一直私交不错，在2008年5月，M公司成立之时力邀A加盟。为A提供百万年薪，配房配车供其使用，另将集团下属的其他公司抽调行政总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、工程总监共计5人派驻到A手下，协助运营管理M公司，中层及中层以下人员均在当地招聘到位。

C是集团公司人力资源总监。

案例内容：

2008年9月，M公司成功兼并了当地一家小型地产公司（以下称为Z公司），Z公司原董事长留任M公司董事，负责为公司拓展当地政府关系。2008年11月，经与当地政府多次沟通、协商，政府承诺与M公司合作开发土地2200亩。在政府相关人员口头承诺尽快签订合作框架协议后，集团上下均对该项目的发展前景充满期待。

2009年2月起，C在每月对M公司的绩效考核工作（因M公司目前没有实际可操的地产项目，所以考核工作仅限于项目合作意向的进展与公司管理制度的执行情况）中发现，该公司的月计划总是会因为这样那样的原因不能完成，每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。

这样的情况一直持续到2010年1月，M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。Z公司留任的董事也变得很不合作，甚至根本不来公司上班。

C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。

就在C为M公司的人员大量流失感到不安与困惑之时，他收到了一封以“M公司众离职员工”署名的匿名信。信件中说，A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A，请董事会派专人去M公司对此事进行详查并建议董事会为了M公司的生存考虑，将A调离。

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-30 16:44 编辑

作者: szwalker 时间: 2010-5-28 16:35
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信

抢个沙发先

楼下的说的很有道理，附议！

作者: 云龙三现 时间: 2010-5-28 16:36
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信

晕板凳了

第一个问题：作为这个案子，C应把信件与A做个沟通，因为本案就是个匿名举报不用担心最后A会打击报复，如果A能真的认识到他的问题，能有所改善不是很好吗：但同时你也必需与B沟通下，大家都知道A的个性过强是人所共知的事，如果A没有改变，后续还是会有人相继发这个信的。

第二个问题：如果我是B，我要A的目的是做什么，是要他来挑破脓包还是要让他把企业再搞上去，如果是前者，我的目的达到了，把A晾下吧。但如果还要A来挑大梁，我该还B就和A聊聊，敲敲他的边鼓，要他改吧，否则最后结局就是把A放一边吧。

第三个问题：我认为老板是比较轻率的，没注意到A的个性与企业的文化是否能相融，如果不行我们让A进所承担工作是什么，要扮演什么角色就要重新思量。重症不能用猛药，除非企业愿意完全让A来折腾，老板一定相信只要A在就能把企业搞好，其他人可有可无，而且愿意为A的行为买单，否则A的个性最终造成结果也许是鸡飞蛋打，一拍两散，最后人光，企业也完了，老板再来擦屁股。再者企业HR可能也没有做到位，五个高管走了四个，这时就是要反思，而不是等到这个匿名信出现；最后对A的监控没做到位，A的几乎是一手遮天了，等他把所有人换成他自已人，那么企业再想动的话就来不及了！

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-5-28 17:11
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信

问题一：如果您是C，您该如何处置此信?

答：如果我是C，首先会对信中提及的事件做一个调查核实，收集一手资料。并将调查结果和信件情况反馈给B。从案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是从结果上看，近两年来并没有取得任何进展，显然这不是一个合格总经理所作出来的结果，这表示A是不胜任的，C作为人力总监，是完全有权力和义务跟董事会放映这一情况的。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

答：如果我是B，会核实情况后，召开董事会，商议A的去留问题，从结果导向上看，显然A在M公司没能作出业绩，但是不排除在别的公司能有所作为，所以不一定要让A离开，可以是调岗。

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1、案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是其本人的能力是否符合公司，在招聘环节并有没有考核清楚，这就是招聘中常常出现的“轮晕效应”，面使官总容易被求职者的背景和光环所误导。（例如：A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A）这些足以说明A实际上自身的领导力是有问题的，是不符合岗位标准的。

2、近2年下来的结果还是不尽人意，公司显然对A的考核是缺失的，也是无效的。

3、总部如何做好分公司各项工作的考核和统筹非常关键，而不能是凭感觉考核和管理。（例如：每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。）

作者: lanbao1号 时间: 2010-5-28 17:29
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
蝶舞姐姐（告诉你个秘密：你好漂亮哦:Z ），我也来说两句。嘿嘿第一个问题：1.匿名信的方式我认为不够妥当：至少这个写信的人自信不够。2.再者，C本人应该做好双重沟通。A和B都应该知道这封信。3.做好调查论证评估。第二个问题：B作为最高决策者，应果断明智理智：马谡者不可久放要害职位。如姜维者可以扶植改造继续以大任。第三个问题：我认为决策者的管理之道：无为与有为，善与不善，刚柔相兼。局部利益和整体利益的冲突、眼前利益和长远战略利益的矛盾，企业应做好正确的评估，并且一旦决定，就不能轻易废除。加一句：有些时候，匿名信是阻碍公司战略实施的一个因素之一。

作者: johnny2win 时间: 2010-5-28 17:36
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？我会找个机会在与B闲聊时探探他对M公司状况的看法，如果B对M公司的状况有要改变的意思，再深入谈谈，否则，自讨没趣。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？对B来说，这样的匿名信肯定收到过N次。作为董事长，对公司的经营有他自己的思路和战略眼光，投了这么多钱等了近两年还没有明确的信号的话，心里肯定焦急也会在思考M公司的未来。这封信就看他对A是否还信任，以及信任程度了，可以是个导火索、可以是根最后的稻草、也可以什么都不是。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？我认为问题的根本在于项目为什么一直无法启动，作为A在里面是否尽了勤勉的义务，是否有不可推卸的责任。但这是M公司经营层面的事情，其中因素非常复杂，有政策方面、有地方政府领导原因、有拆迁工作、有公司决策等诸多方面因素在决定，作为C可能也不清楚。人员流失或者管理方式在M公司目前的情况来讲都是次要问题，房产公司开业近2年没有业务，人员流失也很正常，至于过于自我，专横跋扈的话，这种说法太主观，A加入M公司前就已经是一个成功的经理人，人际沟通能力对他来说应该不是问题。

作者: 熏风 时间: 2010-5-28 18:13
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？我会把这封匿名信转给B，同时了解一下B对M公司现状的看法，根据此信息来决定下一步的操作。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？我会直接把匿名信转给A，因为是匿名的，不用担心打击报复。匿名心中提到的问题与财务无关，因此不算是最致命的，所以不妨让A知道其他人对他的看法。一方面表达了我对他的信任，另一方面如果他的确有信中的问题，也希望他能适当改正自己的行为。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？感觉C之前对M公司的情况不是很清楚，C应该与M公司的HRD保持比较密切的沟通，对于例如人员流失这样的很重要的人力资源状况以及相关原因应该有所了解和分析，了解到的信息应该比匿名信中提到的多很多。

作者: 改头换面 时间: 2010-5-28 18:20
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
不管我是C，还是B，作为集团人力资源总监或董事长，我会做两件事：一是直接撕毁这封信，当没收到；二是找机会与A以及Z公司原董事长聊聊M公司的运营，尤其是业绩与人员情况，从侧面提示A注意与同事、下属沟通的方式。理由如下： 1、我无法确认这封信来自于哪里，说不定是竞争对手故意制造的呢？就算是公司已离职人员写的，这些人员写这个的用意又是什么？如果是为了公司好，为什么要选择匿名？已经离开公司了匿名已没有必要。 2、分公司成立两年多，没有拿下任何项目，且人员流动率非常大，高层之间合作也不协调，作为人力资源总监，无论是否有这封信存在，都需要与分公司的高层进行沟通，了解情况，共同商量对策。从案例来看，应该重点解决以下问题： 1、分公司的项目问题，成立两年多，却未能成功拿下一个项目，因此急需拿下一个项目来提升士气问题。 2、高层之间的协调问题。从本案来看董事长、董事、人力资源总监、分公司总经理之间的沟通存在问题，如：（1）分公司计划经常无法达成，而在对其考核过程中总经理与人力资源总监出现分歧，未能很好的沟通达成一致；（2）董事与分公司总经理之间合作出现问题，甚至出现不配合工作的情况。（3）匿名信也从侧面说明高层之间出现了空子。

作者: yinger_72 时间: 2010-5-29 01:00
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？无风不起浪，只要是有人提出来的，尽管不一定真有其事，但必须要重视起来。作为C，不能急于处理此事，可先进一步观察信上所指出的两点：处事作风是否专横；言谈举止是否倨傲。也可与在职员工多沟通了解情况。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ B既然用A自然有他的道理，何况A所有项目的推进都有B的首肯。B如果收到了信，可以找A谈谈，但得从侧面去问。除非B已经认可信的内容，如果这样的话就必须对A进行处理了。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？问题1，这个案例很明显加入了C的个人臆断成份。把人员流失率、项目未开展、Z公司合并人员问题等都判断成A的行事作风问题。问题2，C是否熟悉公司业务层面运作的情况？问题3，A就算在管理风格上存在问题，是否与公司发展相冲突，因为B对A一直是认可的。问题4，匿名信的人会不会是Z公司留下的董事，而集团是不是真的想用Z公司的人呢？问题5，既然A是专搞资本运作的，那一定会选择一到两个很有操作价值的项目来运作，应该是在精有在多吧？实在太困了，可能思路有点跑偏了。但我始终认为，A和B都不是没经验没能力的人，拖这么长时自然会有深层原因吧。:Z

作者: TOHEY 时间: 2010-5-29 10:30
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
很受醉蝶舞超版的鼓舞，我也来凑个份子。两年前我有过类似的经历，不过案子本身没本案严重与复杂，仅是现场管理者劳动纪律（考勤）的舞弊，我接到一线在职工人的匿名举报。 1、如果我是C，当然首先得全面衡量M公司的团队绩效，当然从本文看C基本已经掌握了事实全貌，接下了现实的问题，该A是B引进公司的，当初估计面试也较简单，人才测评做得或许不够；同时B又是分公司的GM，属于较高层领导，事实也基本清楚，所以必须得向B作报告，同时把掌握的真实情况向B报告，不管B是否也了然已胸，跟B分析利害、讨论策略，当然B是董事长应该会听听C的意见，至少表面上会这样，最后的决定应该有B拿。当然本案来看，A不是无药可救，有业务能力强管理能力弱的一般业务、技术精英的共性。 2、如果是B拿到本信，也应全面回顾M公司的整体绩效表现，在根据以往对A以及派遣中层们的了解，来作评判。不管是不是A的问题，应该与M公司作个专题讨论，分析公司项目不能及时上马的原因，如果分析报告从客观上无懈可击，从A\B的背景来看，个人能力应该没有问题，那么B应该为M公司至少中层以上举办个集体活动（能在A入职时办最好，此时可作为弥补），从中观察B与中层员工们的互动情况，发现确因A的个性与员工不协调，则应创造条件让A与其同事们互动，消除误解与分歧。都有哪些问题呢？ 1、企业文化的建设，虽然我也曾接到匿名信，但本身反对这种方式，应该由于企业文化不够健康？没有有效的良性沟通渠道？ 2、高级管理者引入的测评不够完善？

作者: TOHEY 时间: 2010-5-29 11:09
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
补充：就派去的高层们离职和争取调任，说明高层们的责任感不强，躲避责任，不为公司的发展及未来着想，B应该感到问题的核心及对企业基业长青的担忧。

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-30 00:17
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信

先占位。。明天来回帖

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
把信留着，并且和A进行进一步沟通，至少对A来说能侧面了解他在公司的口碑等等，所有事情有因才有果，造成现在这样的结果我想A自己也是不愿意的，至少能给他起到一个境界作用，也希望他自己能够好好地面对和改正自身的不足。同样的这件事情肯定需要和B沟通一下，把现在A的情况大致的让B了解下。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
作为一个公司的董事长B对于这个匿名信的判断自己肯定是会有的，之后要不就是当做没有收到过要么就是找A谈谈，但是最主要的作为B肯定应该彻头彻尾的多方面了解A运营的公司详细的情况，政府的衔接情况等等，然后再找A谈谈，其实谈不谈完全在于B还愿意不愿意A继续打理M公司，假设已经因为那么久之后A跟进的项目并没有一点进展而对A绝望了，其实收到信收到耶就收到了，说不定M的老大就换人了。假设B对A还是有部分希望的，那估计肯定是要和A好好沟通的。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、A的过去业绩确实很傲人，但是A加入了B公司之后是否有对A的个性等等进行匹配度分析呢？A在过去的团队中确实团队建设也很不错，但是并不代表加入B公司之后的团队会信任和完全的为他做事，新官上任，总会有人不服气的。
2、A的政府跟进确实有点问题，案例中说明Z是有开拓了很多个政府的项目，1 2个无疾而终这倒是比较正常的，毕竟房地产行业和政府打交道的比较多，虽然政府动迁、市政规划、发改委协作等等都会造成项目的流失或者搁置，但是案例中貌似也只说了口头说明，一般决定项目之后政府动迁等等的具体情况都应该是在协议签订之后才具体操作的，而案例中的项目大多是在跟并没有实际的书面协议等约束。等于A的绩效上报的时候都是给公司的空头支票，而实际和政府沟通的Z也许A有参与其中，但是Z的作用肯定是举足轻重的。至少我可以间接地假设认为Z和A的关系不怎么样，在关系的沟通维护上A是有明显的责任的。
3、关于人员离职率的问题，A的公司有五位高层领导是董事长指派的，为什么在有匿名信的时候才开始重视A的公司？才开始调差讨论等等？是不是介入的时间太晚了？5个4个都不在了，为什么不在超过半数的时候就找A谈话？这个是B的失误，对于A的授权过分了。对于A的能力也夸大了吧？

作者: tallnew 时间: 2010-5-30 10:59
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
如果我是C，首先我会调查信中所说的是否属实，将信中所提及的问题一一落实并写出调查报告直接呈报给B，至于那封匿名信，还是C收起来留作纪念吧，但是这个案例使我很困惑的是，C既然作为人资总监竟然对员工离职以及高层离职置若罔闻，使我相当的迷茫，看来C的工作做的也很不扎实，离职面谈虽然不需要自己亲自做，但是离职统计总要签字的吧，怎么会对于离职率高不闻不问呢？ B肯定对此事有所觉察，谁会不在乎自己投资的钱？B可以直接跟A沟通，问其长时间不能成交的原因在哪里，需要给A提供什么样的帮助等，企业做了2年多没有出任何成绩，A还能四平八稳的坐在那里，真佩服A的脸皮和稳重，作为职业经理人必须要有很强的职业性，如果不能为企业在设定的周期之内带来利润还能堂而皇之的坐在那里，这也需要相当的胆识和水平的。一个人在别的企业或者行业成功，并不表示在任何企业或者行业都能成功，临阵换将虽然是兵家大忌，但是总要找个平衡点吧，2年多一个项目也没做下来，人员轮换N遍而B不闻不问或者是根本不知道，这本身就是有很大的问题，如果我是B，就会设定目标以及完成目标的期限并与A达成共识，确认后附加完不成后的惩罚结果，用结果导向控制资本运营。

作者: 陌上雪 时间: 2010-5-30 13:37
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？认真对待这封信，客观对待实际情况。其实就算没有这封信，C自有渠道了解到公司的实际运作及盈利情况。当然，C有权利和责任把实际情况总结汇报给大老板，并附上这封信。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？我认为，B是公司的董事长，虽然与A私交很好，但是商人利为先，一个公司，几年没有成功拿下一个项目，相信B已经对此有所注意并考虑如何对待A，趁C的这个建议，给A设立一个考核目标，百万年薪基于一定的业绩，而不是基本工资。像A这样的职位，设置年薪制度比较合理，跟业绩相挂钩。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？薪资制度出现问题。

作者: 小仙女karen 时间: 2010-5-30 14:42
标题: 回复: 【案例讨论】一封匿名信

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
首先，我想在收到这封匿名信时，要自我反思一下，自己作为人力资源总监是否做好了相应的离职沟通工作，内部员工的沟通渠道是否畅通。
不管信中的内容是真实的还是虚假的，作为离职的员工为什么还会选择以匿名信的方式沟通（离职员工没必要选择匿名的方式），会不会是公司内部的沟通渠道非常不顺畅导致的结果。
其次，作为人力资源总监，分析人员流失原因属于自己的本职工作。大量员工的流失，以及中层及中层以下员工的大量更换，不应该在2年后才后知后觉，因为如果早发现问题可能会早解决。
亡羊补牢的做法是，对所有离职人员进行跟踪调查，分析导致员工离职的真正原因，如果确实是因为A管理方面或者是公司运营方面的原因，可以将分析结果呈报给B来处理。
但如果分析结果是内部沟通或者内部运营方面的问题，我想应该去与A沟通解决方案，而不应该听之任之，无所作为。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

如果我作为一个公司的董事长B，对M公司运作的细节肯定并不了解，而基于对A的信任，我想首先会把信交给A，要求他来提供信息分析和解释产生信中提到的问题的原因。
同时，要与从M公司调职的行政总监、营销总监、Z公司留任的董事，以及留任的财务总监和人力资源总监C沟通公司运营和管理方面的细节，以了解A有可能不会提供的信息。
在充分调查的基础上，得出结论。

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1、B对A的信任有余，压力不足。虽然十几个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准才开始运行，但B对项目失败的结果却没有跟踪。
2、公司内部的沟通存在很明显的问题，首先，C与A的沟通存在问题，员工流失率高的问题，A是否能通过C第一时间掌握，并着手解决都不得而知。其次，就是离职面谈等流程看似并不清晰，员工反馈自己意见的机会有限。再次，公司运行两年没做成任何项目，作为公司的管理者A有责任向员工说明原因，以及接下来的发展计划，以使员工有信心继续留在M公司。
3、作为公司的管理者，公司出现的任何问题，A的责任不可推卸，所以应尽快主动与B和C沟通解决问题。

作者: 果果6666 时间: 2010-5-30 20:26
标题: 回复: 【案例讨论】一封匿名信

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

针对信的内容做一个调查，看看情况是否属实，同时对信件事件C个人要有一个关于A和目前公司突出问题的一个评估。跟A就信件中提到的几个现象沟通一下看看A的态度。

信件和评估结果交给B。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

把A叫过去，把信件事情告之A，把信撕毁，告诉A自己对他的信任，鼓励他做项目和询问工作上有无需要帮助解决的困难。给他机会。

之后考察A的对应行为。如果一定的时间一直没有成绩，该深入沟通业绩的问题了，通过完善绩效考核制度和有效执行绩效考核来对待A。

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1沟通渠道不够透明和有效。高层离职和调出这些事情都是有缘由的,特别是这些事件并非单个发生，如果不是匿名信事件,人力总监会想到是公司哪些方面出了问题吗？如果是A的问题，这些异动的人员找B沟通是否有有效沟通渠道呢？如果高层离职都跟B有效沟通过，那么相信B会做相应的一些工作来解决问题。

2执行力和监督力问题 A的项目一拖再拖，历时那么长时间一直没有项目来做，公司的绩效考核做到哪里去了？如果一直是正常的绩效考核那么也该反思绩效考核制度的有效性问题了。

作者: linzi922696 时间: 2010-5-30 23:09
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
先是放着，不能急于把事情曝光，也不能急于下结论（案例中似乎C对A有一定的个人偏见，作为HR来处理这件事情的时候，要避免这种主观偏见），也不急于向B汇报（不管是不是高管，对基层员工的投诉，我们HR也应该这样去处理），而是通过各种途径去调查匿名信的可信度，了解事情的原委，也不能听信于个人，保证证据确凿。当然这种调查的方式需要一定的技巧。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果是C转交给B的，他也先应该向C了解事情的来龙去脉，他也可以从离职高层--行政总监、营销总监、人力资源总监那里了解情况。我想B有权直接找A谈话，从营销策略到人才的合理利用等多方面进行，B在这个过程中应该会发现很多问题（如果真的有问题的话），领导的眼睛那可是相当厉害的。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、是我的话，我不建议朋友来做上下属（B和A），可要知道职场上或多或少的都存在利益关系，一不小心，朋友关系就会被这样的利益吞噬。而且是朋友，管理上中的碍于面子（中国人最爱的就是面子），很多制度无法得到有效的执行--- “B每次都签署了同意延期的申请。”
2、文中可以看出，B给了A过大的权力---配房配车、抽调高层，造成个人权力膨胀。这还没出成绩呢！还记得蝶舞姐关于厨师的案例。
3、沟通机制有问题。就员工离职的问题：公司的那么几位高层、那么多的基层员工都离职了，集团人力部与下属公司的HR都没有沟通吗？不管是作为HR总监的C，还是集团的其他高管，都应该就此问题做沟通。
4、考核机制不健全。公司从08年就成立了，“到2010年1月，将近2年的时间M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。”公司既然投资了，总要看到成效的吧，3年的投入，一分钱的收入都没有，A还能稳坐在这个位置上？案例中虽说有绩效考核，但是这个考核因为人的原因没能真正的执行。你们再不管管，哪天M被A整黄了都不知道。
5、为什么那么多高管都走了，财务总监就不走？如果真的是A的问题，难道财务总监是唯一一个能忍受的人？要不就是其中还有什么其他的问题（赶紧查一下公司的帐吧！）
6、针对以上问题，我觉得最重要的一点，就是要建立一种不依赖于人的制度，不管你是谁，都必须去执行；另外任何制度的实施，都必须建立一种监督机制，这样才能保证制度的有效落实，虽然B很信任A，但是信任也应该建立在监督的基础上。
个人浅见，欢迎拍砖！

作者: 宇一子衿 时间: 2010-5-31 09:57
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
5个高层调入，4个已经离职或申请调动，现在才意识到这个问题？:O 如果人力资源总监与这个老总关系好的话，可以私下谈谈，看看问题究竟出在什么地方，如果私交不好，还是让老板来私下谈谈吧。

作者: 小雨知时节 时间: 2010-5-31 10:38
标题: 回复: 【案例讨论】一封匿名信

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

1、必要的调查取证：C做为人力资源总监，对匿名信中内容的真伪应该比较好判断，例如信中提到迟到5分钟就作为辞退的理由，人员的考勤与辞退人力资源部不可能不介入。另外，高管离职时的离职面谈记录中应该也可以分析出离职原因中是否有A过于武断跋扈。

2、将站在人力资源立场上收集到的问题点连同个人意见与建议及匿名信一起反馈给B：C的专业是人力资源，对于集团整体业务有很多细节不见得清楚。最好的方式是提出自己的意见，请B来处理。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

1、就业务问题而言，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，B很容易评估A是否具备开拓业务的能力。

2、就管理问题而言，可以和A谈谈公司内部管理的问题，结合C的反馈，看是否有共同点。

问题在：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1、匿名信的出现说明没有建立良性的企业文化，没有好的沟通平台；

2、人力资源总监不能独挡一面，被动等待问题的发生。

3、十几个项目因为外在的因素不能攻克，是否因为没有找到合适的业务公关人员？

作者: 眼睛树 时间: 2010-5-31 11:05
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果我是C，我会在收到信以后找机会或者找人调查一下信的内容的真实性，如果是真实的，就找A谈谈企业目前的状况以及在管理上的方法问题等等问题二：如果我是B，我直接吧举报信给A，在确认有无以后劝诫有则改之无则加勉。问题三：在此案例中，您认为都出现了员工流失率、工作效率、绩效考核、人员测评等都出现了问题。其实解决好了绩效考核并且公平公正的执行下去，其他的问题就相对比较容易解决一些。

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2010-5-31 11:20
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。集团一共抽调来5位总监，案例发生时财务总监在职，人力资源总监在职，因此应为“另3人都已离职...”:D

作者: 萧然1983 时间: 2010-5-31 11:45
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
我觉得C和B接到信的处理方法应该都一样，具体了解情况，大的区别是C是向员工了解，B是向C和A及其他高层了解事实的根据；该案例放映的问题一个是公司高管的监理问题，权利监督不完善；再就是人力资源部门的绩效控制问题，一直都没有完成绩效，一直采用一些不客观的原因来推卸责任，这本身就是最大的问题；还有C的工作没有到位，多位高管的离开和员工的大量流失，竟然都没能发现问题，这是最大的不合格。

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-5-31 12:00
标题: 回复 1F 醉蝶舞的帖子
第一个问题：我是c的话我的处置是：事先不必申张，但是设法找到“众离职员工”做一次深度的“离职面谈”（但不提自己已收到所谓举报信），了解前员工具体的离职原因并分析其可信度。如果通过分析可信度可靠的话，并且这样原因恰好与举报信内容吻合。我进一步的举措是：第一时间向B汇报，并告知调查结果，同时提出自己对问题的进一步解决预案。如果通过分析举报内容可信度不高，也同样在合适的时机向b说明情况。第二问题：我是b的话，接到c的汇报与调查，亲自找z公司原留任董事坦诚沟通，了解其当下工作状态的原因是什么？此为其一。其二，与a沟通了解三个问题：一是为什么m公司的项目至今没有任何进展？二、为什么a会再三申请延期计划工作？三是，那些当初派去的为何离职？其三，找财务总监面谈了解他对m公司项目无进展，人员流失率大的原因？其四，搞清具体原因后，各方证据指向a的管理如同举报信所说的话，告诉他应该自己请辞了。如果不符，但是鉴于项目无进展这一最终结果也得要与a沟通，考虑请他引咎辞职，毕竟总经理要对企业最终绩效负责。第三个问题：b对a的授权与使用没良好的内控机制与监督此为问题一，问题二是b对a的信任到了盲目的状态，对其再三延期工作缺乏具体的原因分析就批复同意。问题三是：针对高管的绩效考核机制不完善。具体解决方法下午再回。

作者: ellenkaoru 时间: 2010-5-31 13:07
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？如果我是C,我会将此信交由B，至于是否需要找A谈话，应该有B决定。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？如果我是B,我会找A谈话，不管这信的内容如何，会让A知道有这事存在，至于需不需要改变态度，应该由A自己来判断。因为对于A的考核，应该是每年完成多少的业务指标，至于他怎么管理公司，不应该多加评判。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ 1、之前B一直有签署同意延后的申请，但从2010年1月开始就应该和A签署一份考核指标的文件了，应该正式实施考核了。 2、做为C应该了解M公司的人员状况，特别是总监级人员的流动就应该要做沟通，不应该等信出现了才发现问题。:Z :Z :Z :Z :Z

作者: xm2010 时间: 2010-5-31 13:21
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
首先感谢蝶舞的案例分享！回答问题： 1、提报上级领导或董事会，同时做下侧面了解。 2、用人不疑，保证对A的使用，可侧面与A谈下，同时加强对M公司的了解。 3、缺少监督机制，应加强管理。

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-5-31 13:28
标题: 回复 1F 醉蝶舞的帖子
解决之道：首先b对a的授权应当同时授责并加强监督与沟通。其次，强化对高管的绩效管理工作与及时的绩效反馈与沟通。最后，对于高管要建立企业内部隶属于董事会的独立稽核机制即对高管之管理行为与绩效进行在职稽核和离任审计机制，以强化对高管的管理行为有效监督。

作者: 三国无双3.9 时间: 2010-5-31 14:11
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
我认为最重要的问题不是在A身上，而是C。因为C没有尽到人力资源总监的职责，才出现匿名信后，才开始反思。貌似C天天在公司闭门造车，因为C没有切实的了解到公司真实现状，也没有起到与领导、员工沟通的桥梁作用。导致出现了“高层开会，中层站队，基层遭罪”的局面出现。没有及时跟B汇报公司真实的情况。强烈要求B开除C后，重新任命一名新的HRD，对公司做好详细了解后，与B汇报，在根据实际情况来判断A是否像匿名信中所述那样。

作者: 董子 时间: 2010-5-31 14:44
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
我覺得B和C應該對M公司的員工作一次滿意度調查。

作者: 胡靓太 时间: 2010-5-31 15:38
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
:O 厚着脸皮说两句 A具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。这个前提让我觉得这封匿名信是否是片面之词，A原属公司是否有过这样的情况？当然，无风不起浪，但就我个人而言，匿名信在我看来是不够光彩的事，如果是处于中立和客观的态度，为何不可直接表达出来，我想公司的氛围还不至于严肃到这种地步吧。至于楼主的三个问题，貌似一个都答不出来··:-|

作者: 山风888 时间: 2010-5-31 16:11
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？我会将信件提交给B,但会向B客观汇报自已所了解到的情况： 1、 A与Z工作中可能存在的矛盾 2、提前与已离职或调动的四位总监沟通，情况汇总，从侧面了解信件中反映的情况的可信度，向B汇报。 3、将近一年的考核结果及A的对项目进展的解释及现状汇总，提交B，并说明自已的想法。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ 1、若我是B，我会询问C对此事的看法，并要求C从侧面了解更多的情况。特别是“导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A”. 2、约见A，要求A提前准备，汇报并探讨各主要项目的进展情况及存在问题。最后，询问M公司人员流动较大的情况，提醒M公司的管理状况及A个人的工作方法。用人不疑，匿名信中所涉及的若只是个人的工作方法问题，无具体的事实，会继续用A，因为，当初请A来的目的就是借用A的能力与人脉，在业务上进行突破。 3、对M公司成立以来的财务情况进行全面评估，设定止损线。08年成立，一年半时间，无任何业绩，投入已超过1200万，对此，集团公司本来就应该进行评估，所以，匿名信的出现只不过碰巧的一个契机。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？此案例中，有些背景是比较特殊的，首先，房地产行业的特殊性决定了其业务模式主要是关系营销及人脉资源，其次，其决策链长，关系复杂，周期长，具有极大的不确定性。第三，前期资金投入较大。基于上述三点，以下方面可改进： 1、战略决策，如果集团公司前期未进入过房地产行业，那么进入该行业是否做过充分调研？对行业的特点是了解并有心理准备？（一年半未完成一个项目在笔者了解到的情况看可能性很大）在本案例中，只能发现，B把M公司的成败完全依赖于A以往的业绩及其个人人脉资源上，决策有较大的盲目性与危险性。 2、项目管理。M公司对集团公司而言就是一个项目，既然是项目，就得有相应的规划：目标、时间表、计划投入、收益、可能存在的问题、对策等等，最后还包括止损点。因此，集团公司对M公司的项目管理是欠缺的。同时，A所操作的每一个项目，都是应该用项目管理的模式来操作的，不清楚C对A的考核表是怎么做的？事实上，应该是A每月向集团公司汇报各项目进展情况，同样，里面包括的要素：目标、时间表、具体行动，关键人物，计划投入、实际投入，目前存在的问题，后续的行动方案等等。对于失败或成功希望不大的、超过预算的项目也要及时止损。 3、薪酬激励。对于A类型的人才，最好的激励方式绝对是期权与股份。同时，百万年薪中的50%以上应与业绩直接挂钩。 4、集团公司对于A的管理协助不够。人无完人，必须用人所长。案例所见，A的长处绝对不是管理，那么，就应该让A的精力直接放在外部客户关系，不用给A配太多人，搞两个总经理助理，一个直接负责公司内部日常运营（实在想不出没有实际业务的公司会有多少运营？），把人力、行政兼了，一个负责营销业务支持，主要任务就是跟着A跑客户（尽可能规避风险），同时，负责填报项目进展，与C接口。在运营的一年半过程中，其实已经陆续出现了一些问题，B也好，C也好，反应及行动都是有失误的。

作者: z80niandai 时间: 2010-5-31 19:04
标题: 回复: 【案例讨论】一封匿名信

针对案例中提到的几个问题:

1、设身处地站在C的位置考虑，接到匿名信，同时从下属公司的日常经营表现来分析，应该不是空穴来风，但是贸然拿着匿名信去找董事长，对董事长B来说也是意见比较为难的事情，可以先利用自己的职位权利，对下属公司进行进一步的了解，当然了解过程要讲究方式方法，否则董事长和A都得罪，事情更加无法开展下去；这是考验C情商的一个重要地方；待进一步了解情况收集更多素材后再和B汇报，以取得B的理解和支持，然后根据了解的具体情况看下一步对策；

2、B作为公司董事长，有义务维持公司的健康良性发展，从案例中看到，虽然B和A关系不错，A在原公司表现也有一定能力，但是不同的企业文化、不同的环境下，人的心态及表现出来处事方式也会发生变化，毕竟A任职后没有表现出应有的成绩和能力，在公司规章制度严肃性和企业股东和广大职工利益，以及确凿事实面前，应该舍弃掉哥们义气及个人面子的部分，也才能维护自己的地位尊严；

3、该企业出现的问题表象上有两个方面：一是人员任用和绩效考核工作上都有制度漏洞，二是缺乏畅通的员工反馈渠道和机制，才导致最后匿名信的出现。

不一定有人力资源管理的专业理论支撑，只是从最简单朴实的道理出发拍块砖。

作者: qxj189810 时间: 2010-5-31 19:21
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
醉蝶舞超版的案例，回回精彩！非常感谢醉蝶舞版主！今天下午专门看了两遍案例和各位同仁的精彩回复，每个人都按照自己看待问题的方式作出分析、解答，分析是多方面的，解答也是多方面的。由于A已经入职啦，我对A的既往工作经历、他是如何进入该集团的等情况不做假设，也不做探讨，我重点谈谈A在M公司收购Z公司以后的状况：问题一：如果您是C，您该如何处置此信？在任何公司，都可能会出现这种匿名信的事情，不管是直接到C这里，还是通过“合理化建议邮箱”都形式，总之，C作为集团HR总监，都会知道这封匿名信。管理基础健全、内部沟通顺畅的公司，管理基础薄弱、内部沟通阻塞的公司，都会出现这种写匿名信的现象，总之，反映了一个事实——那就是公司内部出问题啦，可能这个问题很小——员工偶尔的不满意，也可能问题很大——就像本案例中反映A在M公司的管理问题。那么，C接到这封匿名信后，处理方法，上述各位已分享很多，此处不再赘述，关键的差异在“获取匿名信中反映的信息”上面，有的是“私下沟通”，有的是“旁敲侧击”等等，这些都是典型的通过“非正式渠道”获取信息的方式——其实这本质上造成了“匿名信”的滋生；其实，我们可以通过正式渠道获取这些信息，包括M公司的月度经营报告、HR人员报告等。根据收集到的信息，可以就这封匿名信出具一份HR建议报告，呈送给B。问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？如果是专业的HR，B接收到的，除了这封匿名信，应该还有C的专业分析报告。那么B可以寻求C的更具体的、明确的建议，也可以自己出差去M公司看看，然后再做决定。决定无非两种：干掉A或者剥夺A的M公司的经营权，因为A毕竟是B请来的，情理上说不过去。问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？问题很多，我们慢慢梳理：（1）集团运营的问题，运营管理体系残缺。运营相对健全、规范的公司，每月各分、子公司层面、集团层面都会有月度、季度经营分析会议，那么A在M公司的经营、管理方面的问题都会很早就暴露出来的。（2）集团企业母子公司管控问题。集团对M公司的总经理A给予了相当大的权限，但是没有对权力进行监控。（3）该集团HR系统建设的问题。如果HR系统健全，那么抽调过去的各总监离职，就应该会有离任审计，问题也会暴露出来。（4）绩效管理的问题。既没有年度经营的责任制之类的绩效评估体系，也没有针对A的管理的过程评估，出现问题就很自然啦！

作者: aitong 时间: 2010-5-31 22:44
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
对这个行业不太了解，先来说两句，等会再看各位高见！
首先提出个人的几点疑问：
1、总经理的选择不应该单纯是因为他的资本运作能力强，业内人脉好，很少企业会选择一个资本运作高手担任一把手，B能坐上一家集团公司的老板一定不是白痴（或者应该说是个聪明人），明明错误的事情他不可能与许他存在2年，有没有考虑这家公司存在的其他目的，也许不是为了业务开展，也许是为了借壳上市，也许是为了秘密的资本操作，也许是为了新的扩张产业的开发；
2、该分公司在哪个城市？是你们要开发的新市场？上市政策有没有优惠政策？当地该公司有开发过市场或说有过楼盘开发吗？
3、Z公司在被兼并前是什么状况？有什么业绩？为什么要留下他们的董事长（单纯是为拓展政府关系，那为什么与政府的合作项目会因政府卡壳？）；
4、每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。这些文件你是否C亲眼看过？
5、房地产公司是不是通常仅有职能部门人员及其他核心人员存在，很多人员会到由来开发项目以后再找，项目结束后很多人员都会想办法开掉？如果是这样，M公司在没有项目情况下的人员并不多，而且是必须的，这样看来损失并不大啊。
6、匿名信是寄过来的吗？是直接给你的吗？还是希望给B?

现就楼主问题做如下回复：
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
首先，观点是一定要给B看这封信的，怎么给要看实际情况而定；
平时大家反映A的问题时B反应如何？C向B提出A的绩效等问题时B的反应如何？如果B平时听说这些反应强烈，怒发冲冠，你可以很严肃的向老板提出匿名信的事，并顺便列到处A的一些其他“罪行”，这些需提前准备；如果B平时听说后不以为然，建议C在B高兴时把信给他，也不要太强调内容，简单说几句就闪人，内容让B自己看，自己体会吧。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果没有以上所说疑问，让A担任M公司总经理就是为了业务开展，促进A公司的发展，我会首先找A就信中所反映的问题做沟通（选择较轻松的场合，如高尔夫球场一起玩球，休息聊天时；一起喝茶时，毕竟A\B关系不错），了解他的看法、想法、对策，并一起提出改善建意，制定整改计划，在计划期内如无改善成果，我将请他出局；
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、集团对下属公司的管理权限在哪里？如何体现？依据何法？公司是否有？没有就建立，如果有，为什么执行不到位？是权责不明确（那就明确权责、管理关系、管理责任、权限）？是指标不具体（那就建立明确的指标体系）？
2、核心人员管理掌控问题
抽调的5名总监几乎占据M公司的全部要职，是总公司抽调的，他们值得信任，有能力才抽调，是吗？那他们应该可以联合掌控一切，甚至可以架空A，但实际中为什么有的离职有的被开，为什么没有事前向B反应相关问题；这些人员当初B是如何选择的。
3、绩效管理问题
指标如何建立，M公司参与度、认可度如何？执行时主观影响因素占多少？考核指标够具体明确？能规避主观因素的概率有多大？
4、薪酬管理问题
为什么他们薪酬比其他公司高，公司有薪酬制度吗？他们的薪酬为什么不遵守？谁决定这样给的？他凭什么？这样给C参与讨论没？有提出疑问或建议吗？
5、员工关系管理问题
离职公司有做面谈吗？有相关记录吗？由执行对策吗？高管离职集团公司应该参与吧？你们有参与吗？有做相关了解，制定对策吗？

以上内容，多是问题，望楼主见谅

作者: 智慧树1984 时间: 2010-6-1 13:36
标题: 回复: 【案例讨论】一封匿名信

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

如果我是C，我会先调查一下第一手资料，看是否属实。然后根据自己调查的结果和以往工作中了解到的A的情况相结合，然后找A谈话。看A作何解释，如果A能认识到自己的不足，给他两个月的时间，看在以后的工作表现如何？如果改进很大，就可以视为给A 一次机会，毕竟考核的目的是为了提高士气。但是如果不见改进，那么就可以跟B汇报，听后B的决定；

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

如果我是B，我会先去了解A掌控的公司的实际运营情况，找A的下属谈谈公司项目运作模式和进展，如果是A本人主管原因，导致两年来项目没有进展，未给公司取得任何收益，那么就可以找A谈话，决定其去和留。

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

我认为是考核内部沟通不及时。B 投资那么多的人力和资金，对一个近两年都没有任何产出的公司居然不闻不问，只是听人力资源考核结果就没有下文了，好像也不符合常规。应该在接到A的报告后，进行了解沟通，帮助其解决现实中遇到的问题，必要时给予帮助，而不是听任A的处置。

我认为这个考核流于形式，没有真正把握考核的理念和目的。需要对C进行进一步的沟通。

作者: lanbao1号 时间: 2010-6-1 15:27
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
来看我姐姐的魅力帖子

作者: 廿七323 时间: 2010-6-2 14:14
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
搬个小板凳角落听课

作者: 千雨千寻 时间: 2010-6-3 16:18
标题: 回复：【案例讨论】一封匿名信
首先，如果我是C，第一，我会检查自身人事工作的情况，如信件上说的绩效考核、人才流失率高等问题进行总结，然后综合对A的绩效考核情况，对A近期的绩效情况做一个总结和判断，然后将公司目前人力资源管理的现状和今后的改进方案报至于B，至于对A的分析和总结完全依据其近期的真实绩效数据，最后如何处理A的问题还是取决于B如何解决，因为我会在提交的报告中从人力资源管理的角度，一一落实相关问题的改进方案，具体看B如何选择。其次，如果我是B，相信A是有不足的地方，毕竟每个人不是完美的，人才也有自身的缺点，所以我会与A进行沟通，让他提出最近公司管理的现状和问题、以及改进方案，如果达成共识，我将把C的人力资源管理改进方案中落实改进措施，并解决对A的问题的处理。最后，其实最大的问题还是人力资源管理上的问题，如何建立有效沟通机制，如何培养公司需要的人才，如何将绩效考评与薪资、晋升挂钩，如何留住人才等等这些都是最终导致人才偏离公司需要的重要问题。

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