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标题: 加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计 [打印本页]

作者: qxj189810 时间: 2010-5-31 12:02
标题: 加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

参与讨论的家人将在6月30日前获得参与奖励，奖励标准如下：

1、参与讨论将获得6-20积分奖励；

2、有理有据、实操性强的、对于实际操作有指导性的回复将获得20积分以上的奖励；

3、无实际意义的回帖、回帖内容空泛的、文不对题的回帖将不予评分；

4、恶意灌水将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

说明：

1、本案例为系列案例；

2、本案例我们将陆续展示不同经营模式、不同行业的公司的绩效管理体系设计，欢迎各位会员提供案例；

3、本案例完全为杜撰，若有雷同，纯属巧合。

案例内容：

A公司属于快消行业，单一的销售型公司，目前主要销售L、M、N三类产品，产品以内销为主，产品品牌“天涯“为同行业知名品牌，L产品（其品牌为”天涯-L“，只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据全国60%以上的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长都比较缓慢，经营L产品的其他公司如B所占市场份额不足10%，但B的发展速度较快；M产品（其品牌为“天涯-M”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据40%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长较快，经营M产品的其他公司如C所占市场份额为10%，且其发展速度很快；N产品（其品牌为“天涯-N”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据25%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长非常快，经营N产品的其他公司如D公司为M产品所在细分行业龙头企业，所占市场份额接近50%。

A公司在全国设立七大产品管理区域，并按照产品线（L、M、N三类产品）在全国设立90家产品管理中心（A公司内部习惯称呼，类似于一些公司的分公司、办事处），其产品管理中心包括三类：

（1）合资公司：具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定区域经销商、该合资公司总经理共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

（2）联营公司：不具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定趋于经销商共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

（3）产品管理中心：又细分为三类：一类是只管理单一产品（如单一管理L产品或单一管理M产品或单一管理N产品）的产品管理中心，另外一类是管理两类产品（如同时管理L、M产品或同时管理L、N产品或同时管理M、N产品）的产品管理中心，还有一类是同时管理三类产品的产品管理中心。

A公司有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），目前在总部设立如下部门：

销售财务中心，其主要职能包括经销商开关户、销售政策执行、应付（A公司所在的集团把A公司定位于“成本费用中心”）、产品价格政策制定等，根据L、M、N三类产品分设销售政策管理岗、应付会计岗、综合信息岗等；

人力资源中心，其主要职能包括销售会务承办、人员规划、人员编制管理、人员招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、人事信息管理等；

客户服务中心，其主要职能包括消费者投诉处理、经销商窜货处理、产品打假处理、产品零配件管理、各地维修中心管理、残次产品处理等；

KA管理中心，其主要职能是对全国大型连锁客户进行管理；

市场研究中心，其主要职能是向销售数据提供商购买产品销售数据并按照公司要求处理，其他市场研究活动的组织、执行等；

计划物流中心，其主要职能是制定产品销售计划并进行产销衔接、产品一次物流（发货到经销商）、仓库管理等；

产品策划中心，其主要职能是产品年度推广策略制定、产品知识培训、推广物料管理、新产品上市方案制定、执行等，按L、M、N分设产品策划中心；

品牌管理中心，其主要职能包括年度广告方案、媒介投放、品牌宣传等；

营销稽查中心，其主要职能是稽查营销政策的执行情况。

A公司的发展愿景是从现在到2015年，实现年复合增长率30%，L、M、N产品销售达到1亿台，市场占有率第一，员工收入翻一番。

案例补充：

非常感谢106亿米的提问，我再行补充如下信息：

A公司所在行业的门槛不高，在国内，进入这个行业的企业很多，但真正能进行全国性竞争的企业不多，很多企业只在一个小区域进行销售，行业有几个寡头；产品最低单价在百元上下。

A公司所在的集团是产、供、销一体化的公司，而且把A公司定位于“成本费用中心”，其销售产品L、M、N都是部分由经销商完成、部分由当地合资公司完成。

问题讨论：

一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？

二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？

三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

作者: 85zhen 时间: 2010-5-31 12:54
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平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。　　　　　　　　

作者: aitong 时间: 2010-5-31 13:07
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A公司的发展愿景是从现在到2015年，实现年复合增长率30%，L、M、N产品销售达到1亿台，市场占有率第一，员工收入翻一番。

问题讨论：

首先，对案例提出以下疑问：

1、这是一个什么样的行业，进来的门槛高不高，也就是想确定在未来是否会有更多的竞争对手进入；

2、现有的竞争对手多不多，是被几家瓜分（仅有几家），还是几家独大，还有许多小的销售公司；

3、3个产品系列单价差别多大，1一台的总目标，现在销售台数是多少，现在市场的占有率是多少，与第一相差多少；

4、贵公司是达到目标就兑现员工收入翻一番，还是到时制度直接规定，还是参考大环境，还是根据工资增长曲线直接推算如果正常经营企业可以给予翻一番；

5、销售额是否可以通过增加新产品的销售来达到，比如再销售S产品。

以上信息存在疑问故只能笼统回答：

一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？

不同产品系列考核侧重点应该不同，对于L产品、因市场占有率较高考核应侧重现有客户的维护，回款状况与客户满意度；对与M产品因市场不清楚不知增长空间有多大可兼顾新客户开发与老客户的维护等来考核；对于N产品因市场占有率较低可侧重与新客户的开发，与新客户销售额、订单数，新客户稳定性、回款及时性等来考核；

二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？

如果单纯是对销售部门的激励建议结合一中的绩效指标进行激励；其他部门参看三

三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？

和公司业绩指标挂钩的单位应考虑与业绩相关指标的挂钩考核；与业务不直接挂钩的建议以工作内容列指标进行考核（如人力资源中心，可考核招聘达成率、离职率等），但公司的销售业绩、利润可与他们的年终奖适当挂钩；

以上个人愚见，请大家指教！

作者: Love宝儿 时间: 2010-5-31 13:48
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这个对我这个刚入门者真是难啊！大家赶快发表高见:) ，让我们也好好学习学习啊！

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-5-31 14:00
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问题一：对于各分公司的及公司本部的年度绩效方案建议采用bsc即平衡计分卡方法进行年度绩效方案设计。从财务、客户、内部营运流程和学习成长四个维度结合公司战略愿景目标确定并分解各kpa、kpi指标，考核周期为半年一次即7月和次年1月。问题二：对高管应当设计诸如期权或虚拟股权的长期激励方案。对于核心人才以基于绩效的短期年度奖金和适当的期权激励为主。对于一般的员工以基于岗位职责的绩效考评结果的年度奖金激励。对于营销系统（包括客服、稽查、市场等支持人员）以基于产品贡献系数提成的短期激励。问题三：对于非营销系统以外的各部门绩效管理方案建议建立以基于部门职责的kpi绩效管理体系。既注重结果性财务指标的考核又要注重基于部门职责在组织价值链中的流程管理指标的考核，同时还应兼顾部门人员培养与留用指标的考评。以上仅为大致的工作思路，但愿能起到“抛砖引玉”之功。

作者: 陌上雪 时间: 2010-5-31 14:28
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针对不同产品，市场占有份额，稳定客户群，采用不同的绩效方式，如最新产品，主要集中于开拓市场，所以销售额肯定不如先期成熟产品，但是激励程度反而要集中到开发客户群上。成熟产品，集中到销售额，回款率，客户关系稳定上。偶只有这么个简单思路，又不是专业人士，乱说几句，全当支持各位斑竹了。嘿嘿

作者: 等待之外 时间: 2010-5-31 14:34
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这个问题太强大了，期待后期有好的答案学习

作者: tallnew 时间: 2010-5-31 15:08
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太难太专业了，看着眼晕，期待各位高手的回答。

作者: szwalker 时间: 2010-5-31 15:45
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以下为个人纸上谈兵之言，欢迎大家拍砖：
一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？
考核形式：A公司的年度绩效管理方案以BSC＋KPI的形式进行。
考核周期：一线销售月度考核，其他职能部门视具体职能分为季度考核、及年度考核。
考核权限：A公司直辖的几大中心，由A公司负责考核。合资公司及联营中心可由总部考核高层，高层考核其他人员。产品管理中心，按照A直辖的职能部门进行考核。
考核指标分解： A公司的战略目标：1.从现在到2015年，实现年复合增长率30%2.L、M、N产品销售达到1亿台，3.市场占有率第一4.员工收入翻一番。这几个战略目标已经很明确，要将这四个目标分别分解到具体的年度及月度。比如说到2015年，三种产品销售要达到1亿台，那么根据这三种产品的成长情况，可以分解出每种产品多少台，再根据增长的预期跟趋势倒推出2014年这三种产品各多少台，依此类推，直至推出当前年份的年度目标，直至月度目标。有了各个产品生产的月度目标，相关的部门就可能根据这个目标来制订出各部门的目标了，比如生产部就会分解出需要多少人，需要开多少条生产线，要多少生产时间等，人力资源部会有多少新增的人力需求，相应的其他模块的工作量也可能预测出来。其他三个战略目标的分解同理，主要思想就是“以终为始”，倒推出各部门要做的事情。至于具体要根据这几个目标分解到各部门，画出详细的战略地图，本人目前还没有这个实力。:Z

二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？
激励形式：
销售类的主要是：底薪＋提成的形式
职能部门：基本工资＋岗位工资＋绩效工资
高管：实行年薪制基本工资＋年终分红
具体的比例依不同部门及岗位有所不同

三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？
通过目标分解，公司的战略分解到各部门及各岗位，确定各岗位的KPI。明确绩效管理中的各个部门的权责，建立绩效管理相关组织，明确考核的周期，考核层级及权限。明确考核成绩对应的奖惩制度等等。制订整个绩效管理的流程制度表单，并严格按照SOP去执行，出现问题及时反鐀调整。

作者: mxiaoduo 时间: 2010-5-31 16:22
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真的好晕好晕滴。

我打印出来，慢慢研究

作者: 小黏黏 时间: 2010-5-31 22:06
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好晕晕乎乎。。。我不行了。。。~先让我晕一下。。等我晕完了再说~

作者: 方西 时间: 2010-6-1 10:31
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关于激励，公司的愿景明确出：2015年员工收入翻番本身是最好的激励，可将工资收入增长分解5个年度，具体分解到年度与其它指标挂钩，比如：复合增长率第一年增长6%、市场占有率第一年增长8%，工资总收入增长20%，以此类推以后的四年。销售人员的提成除外。

作者: aionovo 时间: 2010-6-1 11:10
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刚刚入行，搞不懂，希望楼主提供一下他的解决方案，让我们也学习学习一下

作者: zhjun 时间: 2010-6-1 12:55
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正在学习中。。。。。。。。。。

作者: 智慧树1984 时间: 2010-6-1 15:12
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很有代表性，抢个沙发学习先！

作者: shicaiyuan 时间: 2010-6-1 21:40
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天涯双行，你个拖把子，把xx当作案例放在上面，:D :D :D ，不过这个案例太大，你就不应该去求具体的指标，能给一个明确的思路的算是高人了，从企业战略目标到企业年度目标再到部门绩效再到岗位绩效，从绩效计划到绩效考评到薪酬构成及激励机制；从竞争对手到产品类型再到产品结构.....
你个锤把子，再说了，你在哪个公司看到人力资源部给营销公司制定全盘的绩效薪酬体系了，等多在指标设计和考评上给些建议和分析、或者根据考核管理设计激励方式，能做这个的不是人力资源经理了，是CEO级别的水平了:T :T :T :T

作者: shicaiyuan 时间: 2010-6-1 21:42
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你就挖个坑等着埋这些论坛上的小弟弟，小妹妹吧:D :D

作者: qxj189810 时间: 2010-6-2 11:16
标题: 回复 16F shicaiyuan 的帖子
专门用来吸引高手的！本来我准备融合一下的，只是写到最后写忘啦；当然，重要的运营这部分我没放进去，要是放进去的话，这个案例可能更复杂，还真得HRD级别的人来解决啦！我后续还会推出这类案例，让各位会员看看如何来进行绩效管理体系的设计。至于薪酬激励部分，最近公司搞这个，所以我放进去啦。

作者: godsend231 时间: 2010-6-2 13:37
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在为企业做薪酬体系设计或流程再造等项目时，最最基础也是最最根本的是对于这个企业和企业所处行业的详细了解，也就是数据收集和信息采集。其次，也是最关键的是从数据和信息到最后结果的逻辑模型。只有这样才能设计出符合企业本身的，最有效的方案来。最后，项目的执行、跟踪、和修正也是项目最终能否成功的关键。单纯的使用一些人力资源工具与企业实际情况会差别比较大的！实际的操作性也不高。

作者: 希哲老爹 时间: 2010-6-3 08:39
标题: 回复：加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计
很有普遍意义，现实中常见这么复杂的公司，但少见绩效管理设计得好的，简洁点不好吗？公司战略--分产品市场战略（防守/进攻/）--分功能战略--分部门战略； PMP指导原则--KPI权重设计--部门、分公司按类型调整--内部按员工类型调整--个人MBO--PMP执行；薪酬激励同理。组织结构真复杂，HR能搞定真是很好很强大。

作者: haoed 时间: 2010-6-3 16:07
标题: 回复：加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

这个题目好强大，看了好几遍。我也说说：
1、作为销售公司，员工分为两大类：A类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工（销售类人员），B类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工（后勤保障系统岗位员工）
考核内容包括业绩考核、能力考核：态度考核。
综合考核等分=业绩*70%+能力*20%+态度*10%
业绩考核：A类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；B类员工依据职位说明书进行考核
能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。（指标包括知识、技能；逻辑思维能力、创新能力、人际沟通能力、表达能力
态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度（指标包括纪律性、团队协作、敬业精神、奉献意识）

2、对于A类员工：
个人月薪Y==固定工资（岗位工资70%）+浮动工资
浮动工资=任务完成率*浮动工资
公司确定季度及年度销售任务及利润台阶，根据销售利润设计提成率（这个可以由销售部门协助确定），年薪=利润台阶*提成率。员工薪资将分解为月份50%、余下的50%分为季度30%和年度20%来考核。
季度奖=当季季度奖金基数*当季任务完成率（季度奖金基数=年薪/12*30%）
季度实际完成率=当季到款金额[利润]-当季利息/当季任务量
年终奖=（四个季度到款金额总和）* 提成率-全年岗位工资-全年季度奖

对于B类员工：基本工资＋绩效工资

3、写到这里，还真的够呛，对于第三个问题，参考第一第二个问题的回答

以上只是一个思路，说的不好，还请谅解。

作者: 白芷烟 时间: 2010-6-3 17:02
标题: 回复：加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计
这个案例和我们公司有点像，但是我做不出来呀！汗！

作者: 人事太极拳 时间: 2010-6-4 15:55
标题: 回复：加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计
没做过快速消费品行业，从行业的特点来说整个企业都要侧重于营销和新产品的开发，所以绩效这一块也要体现出来，比如说，鼓励创新，不分岗位，只要能够拿出有创意的推销手法、广告词、外包装形象……在考核中就可以得到高评分

作者: kevinsu222 时间: 2010-6-4 17:26
标题: 回复：加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计
快下班了，初步看了下（案例文字太多了）——呵呵。提出一些普通的想法。 1、对于公司的年度绩效考核方案，我想这个公司级绩效考的问题。对于这种带有一定寡头性质而有属于快消行业的公司来说，既有稳定的优势，也有竞争的劣势，前者在于市场占有率较高，而这在于产品的淘汰速度。一般而言，公司级的绩效考核方案比较好的着手点，是采用平衡计分卡工具，分解公司四个维度的各项指标，以此达到公司的平衡长期的发展。具体在此不表。 2、对于第二个关于如何激励的问题，我越来越感觉到，随着社会物质水平的提高，人们追求精神的需要更加强烈，留人或者激励人的动力越来越偏重与非物质的和长期的激励，非物质的比如企业的文化是否符合个人的职业发展空间、比如行业的发展是否光明，甚至企业内部人际关系如何等等呢个；长期的激励，一般侧重于是否有期权激励，甚至上市之后的股份激励等等。 3、第三个问题，是个设置部门绩效考核和个人绩效考核的问题。部门绩效考核，可以根据公司绩效考核来进行分解，当然维度依然是平衡计分卡的四个维度，只不过不同的部门，对指标侧重有所不同。个人绩效考核，我偏向于基于能力提高的绩效考核，一般来说，采用目标管理比较适合，但如何将目标管理与能力提高相结合，我建议，可以先就所有岗位与其需要的能力做一个矩阵分析，管理上侧重于计划、辅导和总结。好久没来，胡乱说一通。再见……

作者: 邪月 时间: 2010-6-6 11:45
标题: 回复 1F qxj189810 的帖子
1.我认为给个部门作出具体的绩效指标，指导各部门完成绩效指标。如：人力资源部，与产品中心、品牌管理中心联合绝版新产品促销会，季度促销会，年度促销会。实现品牌知名度达到80%以上。客户中心;创造用户满意度（售后）达到80%以上，消费者投诉处理及时100%等，具体指标是公司年度目标而定。 2.绩效考核，这个要做一个细分，如：一线员工，二线员工，业务与技术工种，基层与管理层。可以考虑绩效完成情况加基本工资的方式，管理层的绩效依赖于员工完成，所以会更好的关注员工工作，督促部门完成绩效任务，如果可以年终发放红利，以激励员工上进心与坚信公司目标。 3.现在大多用平衡积分卡，也就是把公司绩效目细分给各部门，利用每月完成情况对部门进行考核，通过部门的考核优异在牵连到员工的自身考核，从而促使员工努力为公司创造利润。本人非专业人士，一点愚见。

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