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标题: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管理（热点难点篇） [打印本页]
作者: peerless    时间: 2010-6-22 08:56
标题: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管理（热

薪酬区积极参加【我的舞台我做主活动】，现就全国性、跨区域的集团公司薪酬管理中的难点、热点问题拿出三个作为议点。

[fly]三个问题请教各位朋友，全部和部分作答的将会视精彩程度积分奖励！[/fly]



Ø         不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？



Ø         怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？



Ø         集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？



 

作者: 92leehom    时间: 2010-6-22 09:12
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
好专业的问题，我坐沙发吧
作者: zeb    时间: 2010-6-22 09:37
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
这个问题太大，太复杂了，一两句说不清。还是等高人吧
作者: peerless    时间: 2010-6-22 09:39
标题: 回复: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬

[quote] 原帖由 zeb 于 2010-6-22 9:37:00 发表
这个问题太大，太复杂了，一两句说不清。还是等高人吧 [/quote]

 

呵呵，是比较大、相对比较深奥，针对咱们的我的舞台我做主的大活动特异定做的，不能随便吗

各位可以畅所欲言，对于部分问题或是部分枝节有想法都可以发言哈，不期待全部作答，有责更好啊，遇到高人了啊，呵呵

作者: 欧阳倩    时间: 2010-6-22 09:41
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
新人期待高人分享，学习，占个板凳吧
作者: zeb    时间: 2010-6-22 09:46
标题: 回复 4F peerless 的帖子
呵呵，明白
作者: monmon109    时间: 2010-6-22 09:56
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
Ø 不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？ 如果是包括三个以上不同的子公司，他们的薪酬水平应该是不同的。 应该是根据行业情况，当地人才市场情况，还有公司的战略等区分出来。 Ø 怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？ Ø 集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？ 第二三太专业啦，无法答复，期待好答案！:Z
作者: 钱紧    时间: 2010-6-22 10:07
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
好专业的问题，期等高人分享经验
作者: szwalker    时间: 2010-6-22 10:58
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管

第一个问题回复：
以下内容来自百度:D
薪酬水平策略概述
　　薪酬水平（Salary Level） 　　什么是薪酬水平 　　


薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 　　


薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。 　　薪酬水平的调整 　　薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。 　　


1、市场 　　通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。 　　


2、绩效 　　对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 　　


3、职位 　　对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。 　　


4、能力 　　对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 　　


5、工龄 　　对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。



薪酬水平策略的类型
　　提高薪酬水平外部竞争性的策略： 　　


1、领先型薪酬策略 　　领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。 　　


2、跟随型薪酬策略 　　跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。 　　


3、滞后型薪酬策略 　　滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 　　采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。 　　


4、混合型薪酬策略 　　所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。 　　


进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。



企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择
　　目前，有关薪酬水平的完整资料收集难度大、准确性差、针对性也不强，企业在选择各阶段薪酬水平策略时，一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。 　　


1．创业阶段薪酬水平策略选择 　　企业在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，唯一的愿望是希望企业能够生存下去。国家对处于创业阶段的企业管理也很宽松，各地区都在鼓励创业，所以受政府政策的影响也很小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。实际操作中，在处理作为薪酬核心部分的基本薪酬、奖金和福利三个板块时，福利和基本薪酬由于所具有的特性而应尽量降低，而奖金应尽量与市场持平，且宜采用长期激励的方式，而不宜短期激励，因为短期激励一是占用企业有限的发展资金，二是起不到相应的效果，反而会引起员工过早地关注自身利益。企业应以精神激励为主，鼓励大家“向前看”，且许以相应的承诺。 　　


2．高速增长阶段薪酬水平策略选择 　　高速增长阶段是企业最易出现问题的阶段，这时企业已有一定的经济实力，已挖到了第一桶金，有了相当的利润和经济效益，创业者的享乐主义开始滋生，员工也不会再像创业阶段那样不求索取只讲贡献了，正如马克思所说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”这时，企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在实施过程中，基本薪酬由于其所具有的刚性，应与标杆企业薪酬水平持平。奖金因灵活性较大，企业可以采用更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。 　　


3．成熟平稳阶段薪酬水平策略选择 　　企业渡过最容易出问题的“山穷水尽”阶段，迎来的是“柳岸花明”的“春天”。企业处于成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使员工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。处于企业生命周期成热平稳阶段的企业，确定了选择薪酬水平跟随策略后，在进行薪酬结构组合管理时，基本薪酬仍然采用与市场持平水平，而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态，保持较高的员工福利薪酬水平，以增加员工的企业认同感和归属感。企业应着重处理好员工薪酬的内部公平性，调动员工的积极性，提高企业生产率，维持企业健康发展，尽量减少人工成本，创造更多的利润。 　　


4．衰退阶段薪酬水平策略选择 　　人有生、老、病、死，企业同样有产生、发展、衰退的过程，不同的是不论什么人采取什么办法，都不会长生不老，而企业毕竟是一个人造系统，它同生物体又有所区别，企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而避免衰退和死亡，重新焕发青春，做成“百年老店”。衰退阶段的企业，产品滞销，利润下降，企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，争取员工的理解和认同，选择薪酬水平滞后策略。奖金仍沿用成熟平稳阶段的薪酬水平，这样会自然地降低企业的奖金支出，从而使企业薪酬水平降低。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。 　　

 

5．再造阶段薪酬水平策略选择 　　企业的再造可以说是企业的第二次创业，与初次创业不同的是，企业再造阶段已经有相当规模和实力，已经有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发青春，在选准了战略转移方向后，相当于其他人力资源管理作用总和的薪酬作用应再一次体现出来。企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择薪酬水平领先策略。在恢复员工基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下，增大奖金激励薪酬，从企业外部吸引企业再造阶段所急需人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，保证企业可持续发展。

作者: 醉蝶舞    时间: 2010-6-22 11:42
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管

Ø不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？

答：对于处于不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，薪酬策略应有区别。

    因楼主未举例说明从哪个行业或者企业属于何种盈利模式，不好作答，蝶舞在此就先从企业发展的几个阶段说起，权当抛砖了~~

1、在企业迅速发展阶段，应提高薪酬竞争力，需高于外部市场的平均水平，在企业内部则以业绩为主，以绩效为导向，实行高弹性薪酬结构，扩大绩效工资比重，突出激励性，；

2、在企业处于成熟发展阶段，应注重薪酬管理体系的完善，保持一定的薪酬竞争力，以能力为导向，突出内部一致性，薪酬水平接近市场平均水平；

3、在企业无发展或处于衰退阶段时，应着重成本控制，薪酬低于市场平均水平，以绩效、能力为导向，实行高弹性或折中薪酬结构，采取多种方法和手段激励员工。

Ø怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？

答：1、在核定各子公司的薪酬总额时，先明确企业发展战略，根据企业发展需要来定岗定编，同时也应根据企业的发展需求与绩效考核情况对岗位与人员编制进行相应调整；

2、对于不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一指标核定薪酬总额的方式并不合理，此问题同问题一的回答。

Ø集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？

答：集团对于分、字公司的薪酬需做好以下方面：

1、各公司的岗位、编制核定；

2、实行宽带工资，细化薪酬结构，并制定详细的定薪标准；

3、定期检查各公司薪酬制度执行情况；

4、定期调查、了解各公司所在区域、所在行业的市场平均薪酬水平；

5、收集各公司关于薪酬制度的建议与意见，结合市场平均薪酬水平与企业发展现状进行相应的调查与分析，及时调整、修改、完善薪酬制度。

以上，个人浅见，欢迎各位大虾拍砖、指点~~

作者: peerless    时间: 2010-6-22 13:37
标题: 回复: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬

先分享第一个问题的看法：

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

1、  企业战略

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

战略类型

薪酬水平策略

薪酬结构策略

薪酬激励策略

成本领先战略

市场一般水平

短期薪酬为主，适当提高浮动薪酬比例

激励提高劳动效率、降低成本和节省费用的行为，重点激励人群为直接控制和影响成本的岗位

差异化战略

高于一般水平

注重个人能力的成长，加大长期薪酬比重

激励创新，重点激励核心与骨干岗位

集中化战略

重点岗位高于市场水平

长期激励占比较大，福利比较丰富

激励掌握核心技术、核心客户资源的人群

 

待续......

 

作者: peerless    时间: 2010-6-22 13:44
标题: 回复: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬

接上：

 

2、  企业发展阶段

 

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

 

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

 

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

 

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

 

其实现实中结合着用最常见，不是那么分明，主要是固定和浮动的比重要灵活调整，找到最佳组合

 

作者: peerless    时间: 2010-6-22 13:46
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
接上，最后就是 3、企业文化 不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。
作者: peerless    时间: 2010-6-22 14:33
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
都在等高人？ 高人何时下凡？ :O :O
作者: beraline    时间: 2010-6-22 15:35
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
说说我们的情况： （1）不同子公司的薪酬水平是不一样的，主要跟各自所在行业有关系，但是也会考虑到子公司之间的平衡，毕竟子公司之间会有频繁的人员流动。 （2） 对不同子公司的薪酬总额有具体的管理办法，办法中采用的指标肯定是不一样的。 （3）我所在的是集团公司，集团公司仅管理子公司的工资总额，还有高管薪酬的审核，具体到员工的薪酬不管。
作者: 希哲老爹    时间: 2010-6-22 15:55
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
就第一点谈谈我个人的想法，其实和楼上类似，不过简单点： 对全国性布局的某一行业子公司来说，按公司战略分为进攻性、防御性、稳定性三种（其实就是发展衰退或进入退出阶段），根据薪酬设计“对外有竞争力、对内公平”原则，按一般做法设定好统一的全国性薪酬水平和薪资结构；根据当地薪资水平进行非核心员工的薪资水平调整，核心员工建议统一不变，或实施短期的特殊津贴吸引发展急需人才，例如在部分地区设定住房补贴，保持弹性；薪资必须与绩效管理挂钩，保持对各子公司各类人的合理激励。以上是按行业划分的。
作者: 魔鬼管理者    时间: 2010-6-22 18:57
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
版主的实力就是强悍 :D
作者: wangjianhr    时间: 2010-6-23 10:06
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
Ø 不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？ 各阶段各行业的薪酬水平都有区别，确定薪酬策略最主要的依据还是企业的盈利能力和人力的市场价格（也就是符合市场有竞争力的薪酬，或略低于市场有竞争力的薪酬） Ø 怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？ 薪酬总额应该根据各公司实际的盈利情况和当地的市场薪酬水平而定。发展中的公司应扩大绩效工资部分。起到激励的效果。采用统一的指标一定是不合理的。 Ø 集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？ 集团对子公司的薪酬管理应该是审核公司的薪酬总额，时常关注工资总额与该公司的盈利状况是否匹配。 重点也要审核分、子公司员工的工资是否都严格按照标准执行。
作者: aionovo    时间: 2010-6-23 10:55
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
初入行，这么高深的问题留给高人来分享吧。先学习了:D
作者: 谈老鸭子    时间: 2010-6-23 16:13
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
Ø 不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？ *** 不同行业、不同盈利模式的子公司，薪酬水平不应当相同。应当根据实际做规划。 不同发展阶段，我的认识同前面几位的认识有所偏差。就我们公司的运作实际而言，初创及发展上升期，我们给与技术、中基层管理人员的薪资都是在社会平均工资及以下，但是人员也很稳定。普通操作工人我们给与的是按照当地平均工资+保险+包吃住的方式。 个别的高层，我们才会给与特殊待遇。 成熟期我们调高工资，这个吻合。 Ø 怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？ ***我们的薪酬总额没有限制，关键是定岗定编，工时控制、产量控制。 统一指标核定薪酬总额肯定不合理。 Ø 集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？ ***同上
作者: huilaigame    时间: 2010-6-23 17:01
标题: 回复: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬
三个问题太深奥了，期待学习中
作者: 健康是安，平安是福    时间: 2010-6-25 14:32
标题: 回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管
来学习的，期待高人的经验
作者: 慕云舒    时间: 2010-7-1 23:20
最近我们也在折腾这个问题，头痛中。
作者: 雨中的蝴蝶    时间: 2010-7-1 23:32
每次看漏主的帖子，总是会很有感触和收获 学习
作者: brainbow123    时间: 2010-7-4 23:12
曾经有本书上说薪酬管理是个世界级企业管理难题。
作者: 13526786299    时间: 2010-7-7 16:16
学习，太强的问题，占位看大家高见
作者: chnfine    时间: 2010-7-7 23:37
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 名扬1989    时间: 2010-7-8 01:01
大家分析的很好
学习了
作者: 大尾巴的鱼    时间: 2010-7-8 09:04
总的目标还是薪酬策略是否能支持企业业务战略的实现；
大的方向和原则还是基于外部市场竞争力和内部公平性；
同时还涉及到集团对于分子公司的管理模式，分子公司管理权限等；

最好具体有个案例，来案例分析，不然一句两句说不清楚！
作者: xiaotonghr    时间: 2010-7-8 15:36
好大的 题目，不知道~~
作者: crystal_zhang    时间: 2010-7-10 19:13
谢谢分享
作者: 楠楠朱    时间: 2010-7-15 13:51
薪酬策略还是要跟本公司的实际情况制定的，不能照搬照抄。好的薪酬策略最主要是须集合员工、部门、公司的整体绩效，分配时考虑到绩效，分配后又能激励绩效的提高。
作者: alina_xiang    时间: 2010-7-23 10:35
这个问题的确是个大问题，建议楼主给个案例大家一起分析，反而会受益更多
作者: wendy00    时间: 2010-7-23 14:10
对，建议具体事例分析，根据情况制定不同的方案，这样大家不论是教者还是学者，会更加清楚一下！
作者: kitty_sjz    时间: 2010-7-23 17:02
关注、学习中
作者: lucheng01    时间: 2010-7-27 11:12
对以上三个问题，谈点浅见：归纳这三个问题其实是一个性质的问题，是关于集团如何管理子公司薪酬的问题，是采用什么管理方法，管理什么范围，到什么程度的问题。对此，个人感觉母子公司管理是什么性质的管理起到了决定性作用，另外人力资源在母子公司管理的角色定位也决定了其操作。归其源起，还要由集团公司业务战略型态来决定。
　　任何事物都有其共同性，也有其差异性，如原子、分子的概念，但这都是从分析的角度出发，是否对运营和管理起到作用，要从成本、理念和效益方面去确定。如果非要建立标准可借此参考。
　　薪酬是劳动力价值的体现，或不限于此，对跨地区跨行业、跨阶段通用的价值即要从整体衡量，对狭窄市场领域的可以差异化，子公司的薪酬可参考此。全球稀缺的人力到哪里都一样。
　　前楼也有人指出，集中与分权要灵活，适应经营需要，可统原则，分差异；统核心，分其他；个人感觉能统就统，统不了就分，保持经营的弹性是主要的，要产生经营效益后，会产生良性循环。
作者: ct_922    时间: 2010-7-27 11:23
回复 10# 醉蝶舞 的帖子


  不错不错
作者: 醉蝶舞    时间: 2010-7-27 11:30
回复 37# ct_922 的帖子


    呵呵，已经是很久以前的帖子了~
作者: helen01_2007    时间: 2010-7-28 11:06
对以上三个问题，谈点浅见：归纳这三个问题其实是一个性质的问题，是关于集团如何管理子公司薪酬的问题，是 ...
lucheng01 发表于 2010-7-27 11:12



同意。。现在我做的也是集团薪酬管理的工作。日常工作中觉得仅控制子公司的薪酬总额是不够的。。要根据集团的销售额、利润等等进行及时调整。但事实是人员增加经常容易失控。主要靠子公司的人事经理去把握。
作者: huyouyou    时间: 2010-7-29 14:18
需要作专题讨论，一两句说不清楚。
作者: fangfang412    时间: 2010-8-7 14:06
我们公司也涉及这些问题啊
作者: huang560    时间: 2011-9-23 09:13
做沙发，慢慢看吧
作者: 暂居浅潭    时间: 2011-9-29 15:39
好专业，坐等高人



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