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标题: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核 [打印本页]
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-22 09:13
标题: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
看大家就绩效考核提了很多的问题，但是主要是针对绩效考核的理论以及对基层（低层）员工的操作，但我比较头痛的是中层干部的绩效考核，尤其是作为人资经理，如何对同级的中层干部或是比你级别还高的中层干部进行考核。很多情况下中层干部的绩效考核都流于的形式。
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其中涉及考核的难点在于三：目标、沟通和反馈。
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1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
0 t7 O- N# x8 Y+ O& c
2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
作者: zeb 时间: 2010-6-22 09:36
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
个人愚见：
1 X7 N4 l! d6 Q1、人资经理履行人力资源部的目标监控工具提供，过程数据收集，专业知识服务等职责；
0 d. b3 O6 q4 k2、3、绩效沟通和反馈应该是直接上级的职责，人资经理应该是着眼于人力资源的专业服务。
作者: 欧阳倩 时间: 2010-6-22 09:39
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
个人认为考核就会有考核标准，人力资源只提供这方面的工具和监督，高层领导负责执行和反馈结果。
作者: 廿七323 时间: 2010-6-22 10:02
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
同意3楼的说法，人力资源提供的本就是工具，角色则是监督者! n5 @8 q& x A3 J8 t3 F
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而执行者则是公司全员，不管他是高层还是基层员工
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( l; w# V# `- `% @7 j& F) {6 w其实绩效失败的原因中有一项就是 “我是领导，我例外”
作者: winderflower 时间: 2010-6-22 10:27
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
我们老板常给员工做特例，又不告诉我，现在又让我做考勤，常常了做完了人得罪了，人家说给老板说过了，我这工作怎么做:Q
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-22 12:43
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
看了楼上几位同行的意见，其实仍有不敢苟同的。
8 U0 [8 K4 @: @) N 在很多企业时，作为高层，大多只关心结论性的东西，对于具体的工作，比如绩效数据、沟通内容，都是不过多关心的，也是不会去具体做的，大多要人资经理来做，而人资经理要做就会面临这样那样的问题。
3 p C: O: E/ P8 U! d 而在结果的反馈上也同样如此，最多高层会把结果通过一定方式告诉中层干部，但为什么如此，如何再避免，今后绩效目标如何，这些又要人资经理去具体干，但怎么干又涉及上述问题。- ]' f7 t7 U- ?( l' P
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另，点名醉蝶舞及本版班竹给予回帖支持。
作者: 醉蝶舞 时间: 2010-6-22 13:08
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
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答：人资经理应与高层进行充分沟通，了解企业发展战略意图，了解各公司、各部门的主要职责，从HR专业角度给予领导合理化建议。Hn6];i1TQSpenglei.blog.chinahrd.netVN78d2QBrquot;答
9 ]3 E% |. J* X! @+ r8 p( g) H/ a2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
8 c+ i8 l s* Q1 i5 Q" N' n* [9 L答：绩效沟通应获得高层的足够支持，在正常情况下，应由人资经理进行绩效沟通。在遇到沟通困难或者障碍时导致沟通无法继续时，应回避冲突，将所遇到的问题以及需要获得的帮助汇报给高层，请高层出面协调。
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3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
1 ?, `3 x8 H! ^7 x: b p6 s- _' G( F7 g答：绩效结果的反馈是让被考核者具有知情权与发言权。应由人资经理或以文件形式公示考核结果，并为被考核的中层干部提供绩效申诉渠道，将被考核者提出的申诉理由与人资意见形成文字，汇报给高层。
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以上，个人浅见~~
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作者: 在路上的苦行僧 时间: 2010-6-22 14:00
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
对于一， 人资经理可根据高层的意图 结合公司本身实际发展情况 和未来发展战略 给予合理化建议和策略，其最后的决定权仍然在高层手中。6 V) O4 U7 P. H. a) v/ @. I5 h v
其二，我觉得人资经理在实际操作中，往往是充当“钦差大臣”的角色，虽然一些中层干部与你同级 甚至比你高，但你有“尚方宝剑”，当然是你来一一沟通了，把结果整理好回报老板4 @) q3 J% h) @+ P4 r9 q
对于三，我想人资经理的工作肯定是在老板的许可和企业现实的需求之下开展的，既如此，自然是人资经理了。但是这个反馈要尽量真实，客观。# w' o; C" _+ C" V1 N
以上纯属个人浅扯~~:D :D :D
作者: szwalker 时间: 2010-6-22 14:26
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
- _4 W D! t7 w5 [# ?人资经理的主要工作是为他们提供专业的理论支持及相关的工具，并及时地进行辅导协助，以便于他们更准确的设定目标并正确地进行分解。. G; ?$ R7 K6 f' Q9 k+ f
* k: I+ [2 g8 b9 E# P$ s" z* a2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
0 P( J5 X7 F! ]0 p绩效的沟通应该是由干部的主管来进行，人力资源经理负责建立沟通的机制及游戏的规则，跟进实施。
3 Z: T" e$ @+ o1 Y3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ 6 N' G! [6 R ~. ^: {: K9 ?3 Y+ @
中层干部的绩效结果的反鐀由他的主管来进行，人资经理要建立绩效的监督及申诉机制，在出现双方沟通有异议的情况下进行协调。
作者: sophie1108 时间: 2010-6-22 14:27
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
' I5 \2 c0 t# n同级别的中层干部或是比你级别还高的中层干部的考核，人力资源部门不方便干涉过多，即使那样做，也起不到很好的作用，还是保持好关系微妙。利于推行计划——部门配合考核。感觉人力资源在这个过程中主要起沟通协调推动的作用。
作者: qxj189810 时间: 2010-6-22 15:48
标题: 回复: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
[quote] 原帖由 风雨竹 于 2010-6-22 12:43:00 发表
看了楼上几位同行的意见，其实仍有不敢苟同的。
在很多企业时，作为高层，大多只关心结论性的东西，对于具体的工作，比如绩效数据、沟通内容，都是不过多关心的，也是不会去具体做的，大多要人资经理来做，而人资经理要做就会面临这样那样的问题。
而在结果的反馈上也同样如此，最多高层会把结果通过一定方式告诉中层干部，但为什么如此，如何再避免，今后绩效目标如何，这些又要人资经理去具 [/quote]
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风雨竹提出的问题很好！先前都把注意力集中在讨论绩效管理的理念、理论。小弟不才，就我实际经历过的，来谈谈中层干部绩效管理中HR部门负责人实际扮演的角色。
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1、目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
0 I' }4 Y9 }# w& x/ c- i. W/ W A实操：公司在董事会下设薪酬绩效委员会，在制定中高层年度绩效合约时，HR部门召集战略决策委员会（董事会下设）、经营班子、战略发展部、经营管理部对公司年度经营方针进行转化、分解，形成公司年度经营目标；在此基础上，由HR提供绩效合约模板，由经营班子与各部门负责人制定年度绩效合约，量化指标部分由经营管理部核准，定性评估指标部分由HR部门提供评价量表，由薪酬绩效委员会审批，HR部门归口管理。
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B实操：销售分公司、研发项目组、各生产中心、采购中心均由各公司总经理与各部门负责人签订年度经营责任制，量化指标部分由各公司财务中心核准，定性评价部分由HR部门提供评价量表，由管委会审批，HR部门归口管理。
7 H& e5 d9 I, `- Z6 Z9 b C实操：生产系统由总部制造部提供考核指标，HR提供模板，并组织年度指标的增补、修订、指标值的修改。
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囿于不同公司的公司治理、组织结构、集权分权程度以及管理水平，一般来讲，HR部门是这一过程——高层给中层制定目标——的会议召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各种绩效表单的归口管理部门；由于实际各企业管理水平参差不齐，可能需要HR部门协助、引导高层来完成这一过程。
0 m, N7 u) s" e 2、沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
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目前大多数公司由高层来对所属的中层进行绩效方面的沟通，HR部门主要负责提供相关的绩效数据，高层自己一般会拟定一个绩效沟通问题表，自行与所属中层沟通。这是一种形式的沟通，另外一种就是月度的经营分析会议，这是一种比较好的沟通方式，这个过程会把各个部门所负责的工作计划的完成情况实时展现出来，比上述单独的沟通更有意义。
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由HR部门负责人承担这一角色的情况，我还没有遇到过。
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3、结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
. o, v d6 F5 x' O& t 同上，这部分也是由各高层进行反馈的，HR部门负责人只负责提供相关数据。
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本人经历就这些，不知道风雨竹是否觉得满意？
作者: 希哲老爹 时间: 2010-6-22 16:28
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
我也赞成HR是提供工具、流程、标准，由各级主管负责进行具体考核的。问题是，你提供的工具是否够用好用？你当上了领导或部门主管的战略伙伴的角色吗？最小的例子是，你能说服领导花专门的一个下午时间、按标准化程序和某位中层进行面谈而不是随便聊天吗？
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-22 16:36
标题: 回复 11F qxj189810 的帖子
谢谢天涯双行，对于第一个问题基本可以理解了，但对于第二三个问题，实际操作中，其实也还存在一些细节上的问题的。
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11楼回答很精彩，请版主加分鼓励!- _ j3 x5 ^! e2 N$ t% @" ]
作者: qxj189810 时间: 2010-6-22 16:39
标题: 回复 13F 风雨竹 的帖子
你把问题列出来，看我经历过没有？
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-23 08:15
标题: 回复 14F qxj189810 的帖子
虽然说在沟通和反馈上，应该由高层来对中层干部进行，但是在具体实施过程中，高层大多关注的结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚，虽然人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议，但仍然会产生高层沟通和反馈不到位的情况，也就是说高层和人资经理可能关注点不同，但后期的目标修正可能大部分仍要人资经理来进行，这样就产生的“两层皮”的问题。这个问题是最难解决的。
1 t4 D& P8 e& B9 L 月度经营分析这种形式很好，目前我们公司也是采用这一形式作为主要方式。
( O. |! M4 D6 N; H7 l 另外，个人意见人资经理的职级最好在中层干部中居高或是由副总级别的担任人资总监，那相关沟通和反馈实施起来更容易一些。但这又涉及组织结构问题。4 F4 O) r; Q, Y$ R
作者: qxj189810 时间: 2010-6-23 09:03
标题: 回复: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
[quote] 原帖由 风雨竹 于 2010-6-23 8:15:00 发表
虽然说在沟通和反馈上，应该由高层来对中层干部进行，但是在具体实施过程中，高层大多关注的结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚，虽然人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议，但仍然会产生高层沟通和反馈不到位的情况，也就是说高层和人资经理可能关注点不同，但后期的目标修正可能大部分仍要人资经理来进行，这样就产生的“两层皮”的问题。这个问题是最难解决的。
月度经 [/quote]
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# a( g8 B% W+ h0 V g
你说的这个问题其实是不应该存在的。
6 N8 f5 ]1 O+ P0 t# v6 g6 g第一，如果贵公司高层都是职业化的经理人，他应该很清楚其所管辖的中层干部的工作状况的，不会出现你所说的“高层大多关注结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚”这种状况；而且前面你说到“由高层给中层制定目标”，既然有目标，按照实操过程来看，那么也就应该有指标、评分标准，还有一个“只有一句话的行动计划”（很多高层都是这样，给下属的行动计划就只有一句话，其实这个可以称之为行动方向，具体的实施计划由下属自行制定，私下与高层沟通）。人资经理清楚的应该仅仅是“考核的过程”，说到“产生结果的过程”有些夸大其词，我推测你想表达的应该是“数据收集、处理的过程”；假如人资经理真的清楚整个绩效计划实施的过程，一方面人资经理的精力不够，另一方面这个人资经理的知识面、实战经验太广啦。如果人资经理真的这样做，其实是角色越位，而高层“角色缺位”。
, H% N1 j- m9 x8 e' i" m第二，如果贵公司的高层是老板领导公司高层（这些高层可能是老板一起创业的人员）负责公司的日常经营管理，他们确实很注重结果——其实，这些人身上有很多经验可以学习，但是HR还没意识到或者技术储备不够，不足以把这些人身上凝结的经验外化出来——这就是我们通常所说的“知识管理”，并没有一般人想象的那般神圣而不可触及——他们想当然的以为新来的下属也会按照他们的“行动方针”执行（因为以前老板也是这样对他们的），但是，这个“相当然”让他们感觉失望，一方面是公司所面临的外部环境不同，公司所处的发展阶段不同，另外这些新下属所受到的教育也不同，那么从这个角度来说，人资经理在组织对公司高层的管理理念、意识的培训是不到位的；所以，在这种前提条件下，人资经理只好“越位”。
9 b& X0 Z7 O0 l C) N" Y第三，至于说到“人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议”，我建议就不要给予建议，直接给数据即可，决策的权力属于高层，给了建议就要承担建议的责任，——权责是对等的。
& e4 ]' L- z8 S" k U第四，还有“仍然会产生高层沟通或反馈不到位的情况”，我以为，没有任何高层对下属的工作不清楚的，应该比很多人资经理都清楚的，除非这个高层“在其位，不谋其政”。就我实操中的经验来说，沟通、反馈可能没有HR形式上要求的那些先准备资料、场地，然后一对一的讨论，但是沟通、反馈都是存在的，而且也会有一些“方向性”的改进措施——只是这些改进措施缺乏细致的行动计划，也没有检查机制。——这又引出另外的问题，“绩效沟通”、“绩效反馈”究竟如何落实？是不是说理论上的那套“沟通”、“反馈”就是HR意义上的“沟通”、“反馈”，那么日常的工作指导就不是呢？这是我最近在思考的问题，究竟如何把这两个环节落实到绩效管理的实际行动中来。
. w$ {+ }" X- j- |: B% y4 n第五，“高层和人资经理的关注点可能不同”，这一点儿需要风雨竹明示。
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第六，“后期的目标修正可能大部分要有人资经理来进行”，这是典型的人资经理越位的问题，HR可以组织高层、中层，召集会议，但是目标修正涉及到经营、中层的绩效考核，通常来说，人资经理既不能也没有足够的知识来支撑他来修订这些目标的。——从这个角度来说，HR应该好好研究研究财务、IT在公司的角色和职能，然后明确自己的定位。
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-23 10:17
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
谢谢双行版主的回复，很受教，其中一些问题待我考虑一下再回复。7 H3 r! O/ c$ \0 G
16楼回答很精彩，请其它版主加分鼓励。
作者: 山风888 时间: 2010-6-23 11:10
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
天涯的阐述非常全面。再结合经验谈几点想法：
1、对中层的考核有两部分：一是其所领导的部门业绩（结果，KPI指标），二是其个人行为考核（过程，包括其工作方法、执行力、团队、合作意识、职业纪律等等，该项设置基于个体的情况不同可进行调整）。前者占80%--90%，后者10%-20%。
高层关注的重点是结果。而个人行为这块内容则正是人力资源经理需要在平时与中层更多交流的内容。而且事实上如果行为考核中层出现极大的偏差（如行为粗暴导致团队出现较多的骨干流失、合作意识欠缺导致的部门壁垒等等）肯定会对部门业绩产生影响。人力资源在此过程中的价值恰恰是协助中层以更好的方法实现对部门业绩的提升。
所以，反对人力资源经理以裁判员的角色去做中层绩效沟通。
2、中层与基层员工的绩效沟通模式有很大差异，应有区分。笔者以往的经验，中层的考核是按以下模式：人力资源根据KPI收集数据（相关数据来源于财务、品管、人力资源及其它相关部门），统计汇总后提交老总。在季度例会上，各部门进行工作汇报及下季度计划，然后，现场对上季度各部门绩效考核评分及下季度指标进行确认。（均以数据说话，提前与中层核对过，基本上不会产生异议。对下季度指标的确认，中层会提出一些讨价还价，最后，由老总拍板。），对于个别业绩差或下滑严重的部门，老总会在会后单独沟通或小范围再进行讨论。
中层的业绩辅导这块内容更多地只能是自已想办法，提需求，如果连续业绩不佳，只能换人。
所以，个人认为对中层的沟通还是要以业绩说话，个人行为方式相对次要。毕竟，“黑猫白猫，能逮得住耗子的就是好猫”。
作者: qxj189810 时间: 2010-6-23 11:54
标题: 回复 18F 山风888 的帖子
山风的分享很精彩！0 J" c& z# e) \% t* c: p' {
1、对于中层或者说对于公司一级部门层面，对其部门负责人的绩效考核内容有下述几部分：; i( L# X" {4 q+ h/ |0 Z7 P
（1）所负责的部门的工作业绩（KPI指标完成情况、工作计划完成情况等），这部分是关注结果；
) |: K7 y9 A% w! H8 ?7 ]（2）所负责的部门的管理，具体包括岗位设置、流程设计、制度编制等方面，这部分可以采取以其他部门就其与该部门在发生工作联系后实际的感受来进行评价，——这体现的是部门负责人的管理能力；) B, i+ n- m& X. O4 z) n! V
（3）策略、能力的行为调查，不同的企业可能有不同的评价方式，可以采取行为观察的方法来进行调查。* Y' ^2 a# j( o& s; D5 ~: g+ m
（2）、（3）实际是把山风说的第二部分细化啦。
0 M, X2 I/ m: H, `2、中层的绩效沟通，一般都是以会议的形式来进行——会议只是用来“宣布结果的，私下的沟通已经很多啦”。
3 X! {/ k& L$ }6 p1 |: t- _: q4 v n( [在一些人事权限、财务权限“下放”的公司，人资经理更多地只是提供一些工具、方法，直线的各级管理者才是“绩效沟通”、“绩效反馈”的执行者。
作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-6-23 16:16
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？# }9 Y8 d( Y# g, a5 J
# t/ m0 D# ~$ j答：绩效考核更多的是用人部门负责人和员工之间的行为，HR部门更多的是提供工具和组织安排。这一过程HR经理更多的是提供绩效考核方案和表格，并按时提醒各高层按公司战略和目标确定考核对象的考核内容。
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0 C* Y1 F0 }5 E0 _. n' I% y* W2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
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/ g4 C" N/ n. }% L4 T答：绩效沟通肯定是用人部门的事情，人力经理要做的沟通是关于绩效工作本身的沟通，例如，告知高层何时沟通，如何沟通，如何填写表格等等& c1 Z6 X. S O- Q/ L' ~/ ?: P
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3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作
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答：与第二题是一样的，人力经理负责绩效结果统计和汇总，但是不负责结果的反馈与改进，因为你不清楚他上司的想法。
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-23 16:46
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
非常感谢上述几楼的精彩回复，我会细细拜读，有疑问再向各位请教！
作者: jadecheng 时间: 2010-6-23 16:49
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？) f0 v- N0 Z( @6 ^0 C( P) N
回答：目标设定阶段HR自然无法直接干涉，除了一些历史资料、HR工具表格外，可以将从侧面了解到被设定目标的中层的心声与想法，并将历史数据与之对照，全面参与经营的HR可以据此得出高层设定的目标是否合理、员工是否没有“被”接受的感觉。
+ V, R/ D. O8 S( A* w 2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？* @* W6 I" F* U
回答：绩效沟通伴随着绩效管理的全过程，不存在绝对由高层还是HR进行沟，我认为应该是可以同时进行，但最终在决定的时候以高层意见为主，可将日常与中层接触中对中层的反馈意见、感受甚至抱怨经自己处理后，提供给高层作参考意见，不然高层哪会有时间天天跟踪中层的工作最终面谈也将会流于形式。
9 B' H) B# a& U% a5 K8 @ 3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
# W6 Y* ~# Z# z回答：HR进行反馈时，可能会缓冲中层与高层存在的一些茅盾，并委婉表述一些意见。但是高层的反馈会更直接一些，毕竟申诉机制中，高层就是中层的申诉对象。' D$ ~9 ^ W2 y! [0 e& d
小结1.2.3点，高层对中层进行考核时，HR不能只作一名旁观者，而应该主动为高层提供有用信息以供参考。而HR主持考核时，亦不能孤军奋战，因为涉及利益的考核，HR难免会遇到麻烦，需及时将考核进展情况向高层反映，遇困难时可以向高层求助。
4 v' p: ^$ l j8 @. m- X 以上纯属个人看法。* }! f* X3 j8 [) |: y4 [
作者: 伊人独儛 时间: 2010-6-23 17:45
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
一、设计，确保落地；7 X* {" Z* j$ _. Y; ~. Y+ T+ i# q& C
二、主要做的是平行沟通和解释；
E6 t0 o0 \1 p+ {4 t6 o4 F; U三、高层进行，人资负责统计等后期工作，或者一部分的面谈
作者: 小黏黏 时间: 2010-6-23 21:12
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
绩效不是很在行也只能浅显的回答一下，估计又要被天涯版主犀利了。。。每次跑来这里溜达都后怕啊后怕hoho~= =~:~
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人资经理的权限和工作内容是根据各部门的战略目标和企业整体发展结构情况提供工具、数据、并且充当着及时解释和引导的角色，在给予高层设定目标的时候所有的工具数据等都需要给予老总了解和确定最终进行考核。
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2、沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？1 L# F$ W* \# e# D4 ^1 y- U- a6 P
对于人资经理来说的最重要的是懂得把握高层管理者的心理和个性情况，并且通过这个为基本制定出具体的应对计划，在平时的交流接触过程中可以了解其目标想法和心理波动，很多绩效管理流于形式的根本原因是人资把握不了人心，而很多理论性的东西也抵不过人的智慧和机警，做绩效的任何中层干部都会主管的认为，绩效管理本身就是吃饱老米饭没有事情找事情做的事，特别是当绩效管理的对象是自己的时候觉悟并没有我们想象的那么高，所以人资经理必须找到中高层干部的个性切入点，其实这个是相当相当的难的。而进行所谓的有效沟通无非是察言观色，针对不同的人运用不同的办法来达到你自己的岗位目的。貌似这个回答比较有创意。。囧~但是我是真这么觉得的，很多东西不在与你的制度多么完善绩效的工具多么符合，而在于你人资经理是怎么有效准确沟通的
- J" @( S x5 y- t 3、反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？! f0 `1 d7 L0 v* A
人资经理进行，对于绩效测试的结果给予多方面的进行了解和引导，反馈是个力气活，反馈好了你就是大功一件了，反馈的不好那搞不好你还树敌了。高层进行，假设高层确实很乐意并且十分喜欢做这个反馈工作的话挺好，但是大多数都是不乐意的，要是你有这样的沟通能力能说服领导心甘情愿的来进行反馈的话也是安逸了。# l9 m ]- D* Q& W' A1 U
见人说人话见鬼说鬼话，要把他们认为的麻烦事想办法让他们心甘情愿积极配合，一方面努力让高层认同，另一方面以终极BOSS的领导方针为依据想办法用你自己的口才去“感动”他们。9 L- f o3 e- L+ V$ B& b1 X# ~$ j2 T, T
作者: 伊人独儛 时间: 2010-6-24 00:24
标题: 回复: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
[quote] 原帖由 伊人独儛 于 2010-6-23 17:45:00 发表
一、设计，确保落地；
二、主要做的是平行沟通和解释；
三、高层进行，人资负责统计等后期工作，或者一部分的面谈 [/quote]
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* J) O; a( a! J1 X4 u+ i j对不起下午时间不够，只是简单的说了几句，现在进行详细补充：
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1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
6 d! Y" U6 D" V4 b' x答：HRM在这个时候，就要站到高层去看待问题了，为什么高层给定，就是因为高层想要中场达到这个效果，或者这个目标。既然高层想，你的权限就是，尽量了解高层的意图，为什么他要这样去考核中层，目的是什么，他要的结果是什么。你的工作就是：你的任务就是尽量把高层的想法设计成绩效目标，转化为数据差数。给高层的思想一个合理的外衣。并积极的推行。
( [: ]* u) A4 l7 x) e- sbTf:lF[U$Gwww.uhrd.netxSOX##fTu=
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2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
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沟通分为两个阶段，一个是考核前，俗称破冰。一个是考核后，俗称面谈。考核前的破冰，尽量不要HR出面，（知根知底，说服力不够，你定规矩，你考核，谁服你）也最好不要高层出面，（毕竟不专业，讲半天，没人懂）请外面的咨询公司。这样可以避免失败后的风险，也无形的制造出，企业这次推行绩效的决心，毕竟在花钱了；
* p, c6 f+ s% f4 x9 o6 F( [5 m绩效面谈由高层做，毕竟只有高层才知道中层哪里做得不满意，哪里做得好，HR只能从旁协助。提供工具，依据等工作。又不得罪人。万一，要求你做，请你先探寻高层意见，尽量用客观数据说话。切忌谈主观评价。比如他迟到3分钟，你就谈你迟到3分钟，切忌谈，你又迟到。或者，你迟到半天之内的话。谈话内容主要是平行沟通，解释绩效的目的，和绩效对公司，对员工带来的好处。
& F( K* X0 k% r2 t9 R 3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？1a
$ w& T1 u$ t7 g3 mmp;b*abNrZcwww.uhrd.netWc_,s?quot;AOR 反馈也分两种，过程反馈，和结果反馈。这两种都得有HR做，一旦你高层做反馈，那么还要你做什么？过程反馈是对绩效过程的监控，目的是让高层心里有数，高层都不希望，事情完了，你跑去给他一个惊喜，他们喜欢把事情控制在自己的手中。
j: K% a$ m+ ?" X, d. V& y1 u 结果反馈，也就是统计，分拆，预测等。当然这个是你做了。高层只需要知道结果，是否和自己预想的一样，如不一样，问题处在哪里？他们只需要这个，他们不需要未加工过的数据。所以还你得你做。
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完毕！
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-24 08:20
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
关于本人提出的问题，真是仁者见仁，智者见智。
其实个人认为，不同的企业环境，譬如民营，不同的人作企业的高层（或人资经理），譬如人资经理为副总或总监，等等不同的条件下，所进行的绩效考核的模式都是不一样的，其效果也是不同的。关键看是否适应企业，俗话说：合适的是最好的。
24\25楼的解答很好，建议版主给予高分奖励。
作者: qxj189810 时间: 2010-6-24 09:29
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
回前三楼，可能我们需要界定一下，什么是“绩效沟通”？什么是“绩效反馈”？
作者: hjde 时间: 2010-6-24 09:40
标题: 回复: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
[quote] 原帖由 醉蝶舞 于 2010-6-22 13:08:00 发表
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同意！如果真正要做好绩效管理，就要得到各个层面管理层的认同，配合和执行，因为绩效考核的目的是要促进组织的绩效、各个业务部门的绩效，HR不应该也不可能承担起所有的责任来，这一点需要在考核之初，得到大老板的坚决认同。
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其次，考核时一件严肃重大的事情，无论是哪一个层次的考核，都应该在最初就确定好目标，考核人，被考核人，KPI等等，中层干部不仅不能例外，反而应该更严格更规范，否则无法服众。
作者: 风雨竹 时间: 2010-6-24 10:33
标题: 回复：我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
不碰撞不会发生火花，让碰撞来得更猛烈些吧！！; s M; ~, }( z: x3 {! Y1 j5 N" S- A
:Z :D
作者: qxj189810 时间: 2010-6-24 11:02
标题: 回复 29F 风雨竹 的帖子
不是每一次碰撞都是火花，有可能没打着！
作者: viviangemini 时间: 2010-6-25 15:13
标题: 回复: 我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核
1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
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答：这个问题我觉得是问HR在绩效考核中的定位是什么。
: K% A) _% V$ ~$ X1、首先，HR不能越俎代抱给中层定指标。
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2、我经历的都是几百号人的小公司，没有很完整的管理体系和职权分配，在实际操作中，我们采用过两种方法，都是失败的。
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第一， HR定指标。由HR定完指标然后召集高层中层开会讨论，结果一：一开始就被老板、高层、中层一起批评；结果二：实施后问题很多，于是还是被老板、高层、中层一起批评。原因在于：HR不了解业务，无法承担如此大的责任，定出的指标属于拍脑袋行为，要么中高层不服，要么中高层就胡乱做反正责任HR背。
' j# l5 g. ?' s+ [ {第二， HR不管了，指标中层高自己定，定完了交给HR审核。过程：HR说X月X日交指标——交完了审核然后退回去说这个指标不行，改，X月X日再交——交完了再审继续退回去，改，X月X日再交——改完了实行，有问题，HR被老板批评。批评理由：HR你怎么不管不把关，我要你HR做绩效干吗？
5 K( t) A. I; R8 z1 F第三， 结论：HR管也不是不管也不是，最终老板骂的都是HR。
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3、所以我认为HR在这一过程中，所能做的工作是组织、协调、引导，而不是制订、审核、指导。
" g! [. z; a9 J7 j3 ^* j N第一， 小公司很难成立绩效委员会，所以有些工作是需要由HR经理完成的。
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第二， 确定时间地点事宜组织中高层开绩效会议，HR列席参加。
/ }4 I( O7 I9 x6 f第三， 在制订指标时给以一定的引导，特别是从无到有的公司，特别需要HR的引导。
7 H9 x& D9 G2 n+ k) l# R/ x/ Q第四， 那么HR需要提供和引导什么？我认为
$ F* D3 L# T2 n" D+ \9 V) H \0 _- b& d（1） 模版。在会议中，直线经理经常提出一个要求就是HR能不能提供考核的模版，因为他们自己设计不出来表格，但可以在现有的基础上修改。
( F# c! b, U" h8 M7 u（2） 思路。刚开始做绩效的时候，中高层都没什么思路基本是茫然的，这时候需要HR尽量的去引导，引导他们分析工作内容，列出核心工作项目，进而分解指标。这个过程中，HR只能引导而不能告知。
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（3） 流程。考核制度及流程需要确定。
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（4） 数据链。光分解出指标不行，还要确定数据的收集方式，此时HR需要引导中高层跟着分解的指标确定数据收集的方式、流程和责任人。
' q$ C0 }! M, |（5） 记录讨论中体现出来的问题。在讨论的过程中会引出许多问题，这时HR必须记录下这些问题，可以修补的修补。
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4、综上所述，HR必须了解绩效考核的整个过程、重点以及难点和根据公司的实际业务情况引导中高层完成拆分指标这项工作。
7 Q4 m, X$ }% z9 h7 z. B2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
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答：由高层进行，HR再怎么了解公司业务，也不可能全盘了解中层的工作吧，毕竟中层汇报工作是向高层汇报，而不是向HR汇报，毕竟HR也不该参与部门管理。
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3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
/ h' L9 A: B) a答：还是高层。
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2、3的问题在于在沟通方面HR似乎被排除在外了，这样HR会觉得没有掌控住全局，有不安全感。其实HR平时总能找到机会和中层啊高层聊聊的，这种非正式的访谈总能谈出点问题的。如果中层是季度考核的话，季度考核完毕一定会开总结会议来修订下季度的指标，这时HR就可以拿出访谈中得出的问题，继续来引导中高层。其实，在平时的访谈中如果HR能给中层一点建议的话，无论是什么方面的，久而久之，HR自然是可以得到中层的尊重。
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# K$ k) b7 }% X$ d5 G盖完30楼，请大家拍砖
作者: 楠楠朱 时间: 2010-7-15 13:54
人资经理本来也就是个中层，个人认为在对中层领导的考核中，人资经理适宜充当参谋的角色，为高层领导考核中层领导提供专业工具，收集整理分析考核结果，供高层参考，这是工作的重心。
作者: mystruggle 时间: 2012-4-20 23:23
不错的分享
作者: 天天向上大斌 时间: 2012-4-21 11:44
任何人力资源制度的执行首先都要高层支持，沟通和反馈就由高层来做，人力提供相关的考核数据和资料
作者: nickjdy 时间: 2012-4-21 23:02
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: gao741852 时间: 2012-9-19 11:21
非常好的话题，应当再深入地讨论下去！支持且持续关注。
作者: l597690453 时间: 2021-1-13 11:09
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