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标题: 案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调 [打印本页]
作者: lewingo 时间: 2010-6-23 16:27
标题: 案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
朋友所在的公司出现了一个状况，请各位高手分析支招。
" U+ T/ ` I" g. C/ g" s
这家公司成立不久，专业产品是做工程机械配套元件的。
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大家知道小公司刚成立，营销是重中之重了。可是在营销的思路上出现了分歧。
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一派认为，做好营销先要聘用营销高手，懂营销战术和手段的，技术方面在其次；（因为现在的人都是搞专业技术的，没有专业的营销）；
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另一派认为（经理派），做好营销要以技术为主，只有好的技术客户才认可，所以当务之急应该是高技术研发。
; [0 g) ]& a8 R$ k' j 做人力资源的也认为，做好营销，要用营销人才来带动技术；公司成立时间短，没有外售，其余的都是成本，等不起啊。
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作为人力资源该怎么改变经理的经营观念呢？
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作者: lewingo 时间: 2010-6-23 17:17
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
希望大家在协调方式方面给些帮助，如果能给一些经营方面的建议就更好了 ，先谢谢大家。
作者: 希哲老爹 时间: 2010-6-24 09:52
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
老板怎么想的？! W6 A* F* K; I- I& h- U
企业要活下去，长期战略看只有两条路，一是成本战略，就是用现有技术制造出价格更低的产品；二是差异战略，别名找到蓝海，不管用技术还是服务进行创新。: V/ F8 l3 X/ V2 ]
但是对于一家新公司来说，其实只有一条路，就是能把东西卖出去。你看看你们成立公司的理由是什么？是否老板其实有销售办法？很多公司就是现有销售渠道或者关系才成立的，那么销售人才倒不是急缺的了。2 n4 j) Y* x. _3 k5 N
反过来说，如果已有了技术制造能力，那就要找销售人才了。小公司开始更应该找的建议是销售关系。
作者: lewingo 时间: 2010-6-24 11:05
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
感谢您的回复
, W# ?9 q/ x2 @' P( b经理是技术出身，现在的大部分客户都是他在做技术的时候挖掘的，做业务的思路就是由客户技术引荐到客户的采购，近三个月来出现几起业务败笔，就是客户认可技术，却没有被客户的采购部最终选取。
: C3 z3 Z3 K& e/ z" q这无疑说明我们的营销思路和方式没有到位，采取什么样的方式来让持不同观点的两部分人交流看法，最后改变经理的思路呢？8 W4 m; c- L' G1 R7 _/ b
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作者: 积极 时间: 2010-6-24 12:07
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
技术质量是基础啊，这个上去了，销售出去才是有意义的。如果质量不行，销售越多实际上亏损越多（公司的信誉、形象、后续销售都是呈亏损状态），公司的发展将呈现加速度递减状态。; c& b. }! l0 R
所以我的看法是技术质量至少OK才可以销售，同时在技术上继续创新，做出与同行业相比较具有差异化的保质保量的产品，此时最需要加强销售推广，一炮打响！！！
作者: 蜗 牛 时间: 2010-6-25 17:08
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
一定要想好了，公司与别的公司比有什么差异化的东西。 m$ [+ T7 p5 F5 V
1 b3 G9 V3 Q8 Y. {8 ?如果没有就敢紧弄一个出来，（这个可以是技术，也可以的品质、成本，甚至是服务或交期），这样销售才会有优势。
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2 e+ N2 Y: A+ {. M. N" ~& U; @至于以销售带技术或以技术带销售，这个就看公司的差异化在销售还是技术
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-6-25 18:09
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
首先建议把题目中的“战略”二字改为“策略”，因为战略是指方向，是指做什么，不做什么，各个阶段做到什么地位，策略是根据战略的要求，如何去实现战略，怎么做。看了楼主的内容，认为还是策略二字比较准确。- i7 p& f8 M2 w9 Q' z
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通用的来看，倒还真的很难说提高技术对头还是提高营销对头，因为两者一定是相辅相成的，缺一不可。具体的情况具体看待，比如你这个技术如果是非常领先的，这个零件只有你的公司能做，别的地方找不到，营销差点问题也不大；如果是技术优势不明显，同质化严重，主要就是要靠营销。依我看案例的情况，可能是两者皆有吧，建议还是两手一起抓。6 u& J! d/ F; {9 H( c
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当然了，不管怎么样，一个公司没有专门的销售人员是不行的，这个是可以明确的。
作者: 希哲老爹 时间: 2010-6-26 09:05
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
如果只是谈到希望加强经理沟通，扭转他的思路，建议以下办法：一，GE常用的无边界讨论，类似头脑风暴，就现有问题深入分析并制定行动方案。二，经理直接参与销售谈判，但不是作为决策的角色，了解销售的真实需求。
作者: jadecheng 时间: 2010-6-26 17:24
标题: 回复：案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调
看公司领导支持哪一种意见了
个人资金允许的话，可以二者兼并进行，显然楼主所说的企业并不具备，所以应先重营销再重技术，通过营销加大流动资金量后才可以促进后续工作进行，技术开发、完善管理、扩大营销面等，先以钱开道。
将双方观点摆上来，企业在成长阶段侧重点各不同，另外老板侧重哪一方看法也至关重要。
作者: 老小 时间: 2010-7-1 08:50
企业战略做为人力资源可能很难去评估哪种更有前途，成败论英雄！
+ u0 G7 M# \* Z0 n2 h7 L+ S个人认为从一开始企业还是打开市场为主吧！
作者: 爱上hr 时间: 2010-7-4 23:36
本帖最后由 爱上hr 于 2010-7-5 01:29 编辑
2 ~2 o7 u6 |" L R% l
# i8 m) V( U, r) F我觉得' u& v: m9 B N7 K o O5 f J
楼主想问的问题应该是——hr怎么在这分歧之中做好沟通协调的工作？" \9 I1 D, o0 Y d
或者是从楼主的立场来说，应该怎么才能说服老板接受“现阶段必须以营销为重”的思路？
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2 U3 f: k3 z8 O' d) F z除了希哲老爹说的，我补充一点自己的看法
8 N2 n7 j7 f4 I) |+ o2 [0 g9 U1、直接一点，把公司的财务报表分析报告给老板看看，“大哥，东西再不卖出去，兄弟们都没钱吃饭了，是不是先把肚子填饱了，再来谈理想”/ N: y1 z; c7 b2 ]6 o. t$ Y- w' g7 J K
2、委婉一点，既然双方谁也说服不了谁，那就找个第三方，具体表现形式，可以是：老板的老婆、老板的好友、老板最钦佩的长辈、某著名大学的著名教授、某知名咨询公司的资深顾问（想省钱的话可以找人冒充一下）、某著名商业权威杂志的某个著名案例（哈佛商业评论之类的）...
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作者: 红星生活 时间: 2010-7-10 10:11
新人学习下！
作者: lewingo_yoyo 时间: 2010-7-21 16:06
感谢大家的回复
7 C! S$ e$ D% ^$ @& _: w3 J: ~( G谢谢关注( ?9 s- }: W- g0 E! c/ E
看来你们的建议 我大概有些思路了$ a6 Z7 u5 f+ f1 \' P. m6 b1 ~
抱歉这么久才回来 因为原来的号码丢失了
作者: lewingo_yoyo 时间: 2010-7-21 16:12
回复 10# 老小 的帖子6 m3 M% H0 u' s% g, j- W9 v1 B
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9 ]$ W) ]( V; B% l3 U0 c
感谢大家的关注
! p- f7 p8 j0 ~# x 你们的回复给了我很大的帮助$ K. p+ a }4 O. K9 j
问题沟通的差不多了 再次谢谢大家. L+ {6 Z0 U* r8 Z
抱歉这么久回来 因为原来的账号丢掉了. o, p+ P0 _( Q5 P; I/ p N) R; g
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作者: lewingo_yoyo 时间: 2010-7-21 16:13
回复 11# 爱上hr 的帖子
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谢谢
作者: yuzaifei 时间: 2010-7-27 10:33
公司一开始做，主要精力还是应该放在市场方面，其是源头，生存下来之后才能发展（做研发）+ t' x z( N) G" d8 k, R/ s
作者: 楠楠朱 时间: 2010-7-29 13:38
公司行业特征很重要，如果是技术立足的企业，可以考虑从技术人才中培养营销人才。
作者: 山风888 时间: 2010-7-30 09:54
对症才能下药。4 {1 I# l( k; C U
争论的起源是几个项目的失败。
4 P+ ]2 |2 Q( k& w# R3 y! R! P失败的原因是技术部认可，而采购部不认可。, D5 D7 }" f4 z) A
目前得出的结论是营销方式不对，所以要找营销人员。0 F& Q" C. Z! f L/ i/ x" K q2 @
$ s& I5 C* T F# I( G& b) q仅按上面的逻辑，推断出来的结果太表面了。还是从失败的项目出发，谈几点看法： x ?& i, f5 @; f
1、决定一个项目是否成功的因素：质量、成本、服务，关系: K" K1 Q$ H; `- H* y/ w2 l: k2 o$ z
技术部能决定的只有质量
. |' i9 O- [/ E; y, b$ M3 A采购部更关注的是成本9 D2 t: L; W* s$ r I8 _. I! J
服务看地更多的是企业的规模、以往案例: N6 u- H+ E7 y
关系指的是项目的决策链：技术部、采购部、主管副总、总经理在项目中的作用。0 v D( s8 H8 W+ A7 w5 X; P; `( Y
2 o$ V# K6 A# @1 G# n, ?# n作为新成立的小公司，要做的其实是抢单，把别人的主意抢过来，这本身是有一定难度的。所以，必须找好你的优势，你凭什么能把生意抢过来？确定了优势，就可以采取不同的策略。& U9 i* t2 ~8 V
一、质量好
* Y: O$ Y3 o! \: C$ o9 o/ Z东西就是好，不信比一比。
& \1 ?" X- V$ i- v. H* ~策略：破坏性试验，小批量的免费试用等* \$ S9 d* F) [- w9 W. J# [
}. x$ Q) y* F7 W6 Q# d二、价格低0 ~% v, r3 X! F0 p
我的东西质量没问题，和别人的比优势也不太，但我的便宜。
, V8 H" J+ T3 ?( F& z策略：低价抢市场。
) k/ F/ m4 j+ G# i) l3 O% E这一点在实施上的要求很高，首先是自身的制造成本的控制，保证有利润空间。其次，低价是一把双刃剑，价格降容易，要升上去太难了。
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三、关系好。从小公司的角度出发，最大的销售人员应是公司老板或副总，因为你的客源很大的部分来源于以往的客户，所以，应该最清楚客户的决策链。举个例子：有些企业的技术部是很牛的，对采购有很大权力，而采购部只是一个执行部门，至多进行讨价还价而已。这种情况是最适宜楼主目前的情况。如果相反，技术部只是辅助选型，采购部具有决定权（通常情况配套产品的选型有三家或以上），这时候，如果你不做采购部的关系，你只有输。对于新成立的公司，你做的是抢地盘，在关系这点上弱势的可能比较大。因此，在决策链这一点上老板肯定要投入更大的关注。
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基于上面的分析，提升技术、降低成本肯定是要做的，如果在这二点上没有太大的优势，那么只能是靠关系来突破，找准决策链上的关键人物。做产品配套的小公司，客户也就是行业里的那几家，所以还是建议如果老板能兼就由老板自已兼，毕竟客户关系有时会跟人走的。同时，公司目前的情况请一般的营销人员作用不大，真要请，至少是行业内已有三年以上资历的、同时对产品较熟悉，在营销上能够独档一面的，这样的人选不一定好找。即使找到了，在激励上也要特别关注。（老板自已是跳出来单干的，他就不怕下面的的看样学样？）
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作者: BK_lewingo 时间: 2010-8-3 14:00
谢谢17楼和18楼的指点" X s! L, |! }
谢谢大家的关注
作者: lucheng01 时间: 2010-8-9 12:02
回复 1# lewingo 的帖子
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# z% {" u: B! ?8 `, b6 X4 I 提供一点参考，公司用人策略要依据公司的业务来确定，公司的业务是依据市场和商业模式确定的。从案例本身来看，公司经营者需要明确公司的赢利模式和商业模式是什么样的？局外人看（也许不太了解具体情况），此公司销售的产品和服务，市场战略主要体现在，主要升值或利润产生是由于技术服务来产生。但价值链本身来看，营销能力偏弱。因此，个人建议，对此营销能力是产生直接利益的基础，但技术服务是公司的核心能力。对此两方面都不能少啊。
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