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标题: 【讨论】如何演好“绩效考核”这场戏？ [打印本页]
作者: 湘山孤虎 时间: 2010-6-30 09:09
标题: 【讨论】如何演好“绩效考核”这场戏？
本帖最后由 qxj189810 于 2010-6-30 14:17 编辑
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; E$ a4 H" s0 J s U0 _" j/ H 在绩效考核实施过程中，似乎有一个共识：只有取得“老板”的支持，才好开展下去。然而，你是否遇到过这样的“老板”：他心里已经有一条考核的思路，有一个考核的方案。多次沟通后，你的想法不能实现（他的方案也不容更改），他需要你做的，就是将他的方案执行下去。而这个方案你也许认为不合理，被考核者也觉得难以理解。这时，你既说服不了“老板”，也说服不了自己，你将怎么办？绩效考核，到底跟谁走？
附上案例说明：
某公司为制造型企业，目前订单不稳定，各项管理工作在今年3月份现总经理到来以后才逐渐的梳理顺畅，基本实现“自给自足”。目前希望能做模拟考核。
“老板”指总经理。下面有6个部门经理：制造部、工程部、工艺部、品质部、成本保障部、设备部。总经理给每个经理业绩考核指标都一样：“生产效率、材料占比、人工费用占比、动力费用占比、生产计划达成率、客户投诉率”（占比均指与产值比）。工程部、工艺部、设备部均另有一个属于自己的职责考核指标。 “老板”的想法是：这些指标全部由公司总目标分解而来，经理们负有参与生产经营管理的职责，必须与公司利益紧密相连，大家需要共同努力做好这几项工作，体现团队精神，因此全部设置一样的指标。但为体现各部门职责的侧重点，各指标在考核权重设置上有所不同。
经理们的想法：
1、此方案不能真实客观体现出自己业绩的好坏，没有体现各自岗位职责内容；
2、有一些指标与自己关系不大，或者没有直接联系，自己无法去把控；
3、既然“老板”要这样考核，那就这样了。虽然不支持这样，但也没办法，只有接受。
问题出现：
1、“老板”为什么要这样给各部门经理设置这样的业绩考核指标？这反映了一种什么样的管理理念？
2、HR如何说服各经理接受“老板”设置的这些业绩考核指标？并促成这些指标的达成？
3、这里可能涉及到角色问题，如果绩效考核中HR者们的角色是电影编剧，考核者、被考核者是导演与演员。在此剧中，你的角色是了什么？应该是什么？这场戏该怎么演？欢迎大家积极发言，一起来讨论学习！
作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-6-30 13:57
案例很好，但是建议提问题要明确一点，这样大家才能针对所提问题去阐述自己的观点，如果问题太泛，或者不切合案例就不好回答，哈4 P# @+ @: H9 o$ F& |$ }4 J2 k" O$ {
作者: qxj189810 时间: 2010-6-30 14:11
回复 2# 打哈欠的猪 的帖子/ ?- D& e- b, i
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: S) A8 e& L" E7 R9 a3 M 二师弟，我们按照自己的理解来讨论这个案例吧；其实，案例描述的现象，在一些绩效管理处于起步阶段的公司，确实是这样的。
作者: 湘山孤虎 时间: 2010-6-30 16:26
谢谢斑竹对问题的补充。
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希望来走过路过的朋友们多多发言嗄。
作者: 云龙三现 时间: 2010-6-30 18:28
本帖最后由 云龙三现 于 2010-6-30 18:34 编辑 - s" S) u& p0 B0 x: Y# m
! ?3 G/ g0 ?& a! ~ iLZ说的案例和我现在经历的很象。老板一开始嘴巴就在叫要做绩效，但他又不懂绩效！这是你HRM能不做吗？——不能。那这时HRM就要顶着头皮去做。从案例上可以看出，老板希望通过考核，让所有人劲往一处使！所以他可能让行政啊，财务还有些人的绩效指标也与产值利润等挂上去！
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遇上这种情况下，你希望通过说服让所有人来接受你的方案，那是不可能的。这种情况下，只有通过BOSS强力硬压下来，并承诺这个试行方案会在将来某一个时段内不断的细化才能完成！
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1 m5 M) M9 p& c9 I* _做为一个HR在绩效角色里如果只是编剧的话，那么我可以告诉LZ你的绩效案可以不用试行就直接PASS掉！因为编剧的角色只是一个背后幕僚，你在绩效管理过程中变成只能是个被动的角色。我认为如果把被考核者比喻做演员的话，那么考核者应是是个执行导演，而HRM必需是个总导演，老板他们是投资方！# E: E3 ]* C1 X
9 w# J r V+ c) a. _2 U }! }当绩效管理出现偏差的，HR你有责任义务及时提出纠偏并尽力去获取解决方案！
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作者: 柳絮轻舞 时间: 2010-7-1 16:41
从案例中可以看出，指标以生产、成本、质量三条主线，老板的目的旨于促进生产，提高生产效益。但指标的比重因各部门的职责而略有不同，也说明各部门的侧重不同。8 x, ]/ C, m6 p+ u. z
案例中的经理们虽有怨言，但都接受，因此，HR在没有更科学的考核方法以及说明老板的情况下，应该转变为，让经理们不情愿地接受变成心甘情愿地接受。如果何解释指标的设置问题，一是从目前的生产目标入手。当前的订单不稳定，首先是要提高量，在量的基础上提升质。二是各部门的职责并不是单一的，整个生产工序是相互关联的，上一个工序的好坏势必影响下一道工序。因而，抱成团抓生产是当前重中之重。6 t7 t0 K$ t* N6 ~" v. f
同时，HR心中要有本谱，随着考核的实施以及管理的不断阶段，要对考核指标作出相应的完善。# O+ S1 t1 N+ ?* ^& _+ l7 L
$ a" z0 F a# j c4 J1 B! b' C回帖是让自己思考，柳絮并不擅长这块，所以如果说得不对的，还请各位见谅~轻拍啊轻拍~
作者: 雨中的蝴蝶 时间: 2010-7-1 23:14
对这块不擅长，前来取经
作者: 冰 火 时间: 2010-7-2 12:02
我觉得，每个厂都有它自己的一套绩效考核制度，此制度的最终目的应该是共同提升企业和员工的利益。; ]$ d! _5 ?4 F6 a
一个好的绩效制度能提高员工的思想素质，提高员工的自觉能动性，从而达到企业的提升，这是根本。( L+ t( w& f7 p6 w% [. o! g7 ]9 L# e
但是一个新的制度就像一盘菜一样，很难满足所有人的品味，只有不断的修改和完善。
3 H9 m0 }6 c d* ?8 k e7 A" h方向对了，就大胆的去做吧！
" Q4 A" m- t/ R0 C( u/ t9 ]( ~5 Q愚见，见笑了。
作者: 13526786299 时间: 2010-7-2 15:54
正在试着做绩效，可是我们公司的情况可能会比LZ说的好一点，老板只是一味的让我量化，细化绩效管理方案，却不知他到底要什么样的方案；只好每个部门都做一个，生产部，客服部，市场部，，，，，人手一份，可是这样真的可行吗？我只是把我做的绩效考核表发给他做最后定夺。。。。
作者: xiuzhuxiuxian 时间: 2010-7-2 16:34
虽然公司的目标是一定的,但是在分解公司的目标时每个部门所完成的任务是不同的,因此考核项目一样是不对的,如果相同的话,那么设置一个部门就可以了.+ G/ O& S$ n& Q, u/ t" {
作为HR必须了解公司的流程,了解公司的业务否则你做的绩效就是比较理论了,如何说服你的老板就是你要拿出更适合你们公司的绩效方法,让老板认为它是有效的,至少比他的方法有效.当然在做绩效时各部门经理的配合是非常必须的.
* ^+ X1 N7 |+ k6 w9 p( u. N作为HR你如何在绩效中完成自己的角色,我认为就是在绩效前对部门经理做绩效理论的培训,在拿出绩效指标时给部门经理必要的理论辅导,在绩效执行过程中发现问题及时更改,不断完善.
作者: woxiexieni 时间: 2010-7-15 12:08
总结一下上面的讨论，个人认为，了解公司的流程、业务，是制定绩效考核方案的基础；
( O) r, f. {+ l0 H1 Q7 Z0 I拿出更好的适合公司实际的绩效考核方案，是说服老板的关键。
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