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标题: 成长中的故事--自由\专业\快乐 [打印本页]

作者: 爱与自由 时间: 2010-7-1 19:55
标题: 成长中的故事--自由\专业\快乐
本帖最后由爱与自由于 2010-7-1 20:05 编辑

快乐、自由、专业

我2006年毕业,Profession 不是human resource management,是biology.但大学期间我绝大部分时间学心理学了.毕业后找个HR工作是很自然了。

呵呵，每次回想自己工作的经历，都会不由自主的感叹：自己运气真好。

第一家公司：快乐开心的起点。

我的第一个job进的昆明市的民企,老板是Wal-mart以前的Human Resource Director of China。公司虽然是家民企，但是和美资企业no difference。公司有书房，上班可以借书看。只要能 complete your task上班自由安排时间和内容。不用打卡。对superior、boss有意见，都可以直说。

直接上司named lisa，是昆明一个大corp出来的副总，已经房子、车子都有了，家庭也很快乐，所以想do her flavor。她有很好的能力和极高的才华、良好的素养，是我到现在为止，见过的为数不多的专业的职业经理人之一。

By chance，我大学毕业的时候碰到了lisa，和她聊了几句。她说话很有characteristic，很简单，三句话：你想做什么？怎么做呢？恩，那就去做吧。

于是，我跟着她走入了HR之路。Lisa 有high EQ。在昆明那么休闲的城市里，有好的公司环境及上司，工作也很简单，很快乐。工作基本上都是事务性的操作：在那么成熟的公司里，everything都有criterion，几乎不需要什么Innovation。在这里，接受了全套的HR专业知识的培训。

我是湖南人，禁不住父母的催促，后来辞职回湖南。我离开的时候，觉得自己很多能力有极大的提升：专业知识、主动性、计划与组织能力、沟通能力、时间管理等。

第二个工作：痛苦的提升。

第二家正式的工作单位是在广州，有三个分厂.国家高新技术企业,盈利能力超强.我很幸运的入职了.HRD告诉我,他也上个月才入职,华联集团的前HRD.我直接上司HRM也是从华联过来的.

公司是一家民营企业.如果民营两个字代表着管理落后的话,那这个企业民营的很彻底.但是，公司决定做上市，要变革，以通过IPO审核。

在这里，我实现了HR知识与管理实际的结合。

第一阶段：很傻很天真

我上班之后,位置是安排在绩效专员.上班的第一个晚上,公司连住宿都没有安排好,自己随便找了个宿舍睡了,没有发饭卡,只好自己去饭店吃饭.同一级的有招聘培训专员、企业文化专员。HR还没有薪酬管理的功能，只有核算文员。

上班第一星期,HRM没有和我有过任何接触,也没有部门例会,更没有入职培训等,连办公桌都没有:自己看哪有空位自己就坐着.随时可以看到HRM黑着脸回来:经常被其他部门挑各种毛病.HRD深居其室,从不出来，也不和人接触.

后来,HRM才说要做整套的HR管理。于是，我写了个计划书，内容是大概是做全面的工作分析,得出做岗位说明书,继而做好招聘、培训、绩效、薪酬管理。

现在回想起来，我那时候真是天真的够可以，居然以为一个工作分析就能把HR的基础做起来，呵呵，很傻很天真的时代。

计划书马上被批准了。带着自信、激情，满腔的成就感，我去做工作分析去了。

我接下来整整一个月，一直在各部门协助他们写工作日志、填写工作调查表，我还不停的观察他们工作、和他们沟通交流。

可是，越到后来，我越悲观，在其他部门看到了太多的负面事情，当职务说明书草稿现世，我彻底的迷茫了。出了一件具体的拖沓事情，大家依然继续推，而岗位说明书摆出来却什么也说明不了，因为大家都不违反说明书里的内容：岗位说明书没有任何效果。

我入职刚满一个月的时候，HRD、HRM两人被开除了。后来我才知道，HRD以前在华联集团根本就没有做过HR，是个管仓库的，他造的假简历然后被猎头发现推荐来的。HRM毕业没有多久，只是前华联集团的HR部的普通员工。

呵呵。。。很怀念那个很傻很天真的时代。

第二阶段：信息化的陷阱

整个HR部门瘫痪了，我休闲了，就经常找公司的常务副总Y找事做。Y是中信集团挖来的,刚到30岁。他过去的经历是真的。我很快和他建立了相互信任，Y对我影响极大，是我的引路人，每次我出现困惑、疑问、内心的矛盾与不安，都是去找他帮忙分析、解决。他的存在让我我意识到，到任何一家公司一定要有和能够吐路心扉的朋友，否则，自己一旦陷入危机，至少有个清晰的头脑帮我分析。

他一直在公司推行信息化自动化管理，代表性内容是ERP管理。他的观点是：高层要掌握公司的每一个动态，对具体的情况迅速做出反应

。

公司只有一个副总，下面各部的都是经理。

可是，我做过工作分析，亲自在各部门呆了一段时间，发现了太多的问题：高层是掌握了公司的信息了，可是真正执行的人却还是中、基层。副总的要求和命令总是执行不下去，因为总是会出各种连串的问题导致很多事情的执行都有很大的欠缺。

于是，Y副总追问下去，各部门经理就推说资源不够，缺人、缺采购的钱、缺设备、缺技术、缺协调。我发现，他们唯一不觉得缺的就是自己的责任心。

于是，Y副总给各部门加大资源投入，增加人员、加待遇、加设备、加研发投入，可是到最后，人员是以前的两倍各部还喊缺人、定单大减、退货金额不断刷新记录、仓库呆滞料金额不断攀升。于是,Y副总只能跳过部门经理负责更具体的事情.

呵呵，Y常务副总最后每一件事情都要过问，每一个细节都要过问，即使过问了，却依旧解决不了问题。很多时候，他看着信息化系统反应过来的问题，却无能为力。

呵呵，于是，我想起了一本书上说的：信息化系统不能从根本上提升公司的管理层次。只能当管理层次提升到一定高度，IT能加快工作效率，减少工作人数而已。IT和20世纪机械化时代的机器设备没有本质的区别。机器不能本质上改变产品的工艺，但是会加快生产效率。IT也不能从根本上提升管理层次，只是个吃人的工具。

第三阶段：灵魂虚弱

我入职两个月后，新的HRM L来了。L是一家直属中央的国有大型企业的HR副总挖来的，这家国有企业刚完成IPO上市。

几天后，总经理H也来了。H是日本式企业出来的，行事风格强硬。Y被降职为制造经理。Y很安心的跑去做制造经理去了，他决心要留下来看明白自己失败原因。

L来了之后，立刻对HR部门做了调整，调整了岗位设置，绩效专员岗位，把招聘和培训岗位分离。再一次运气比较好，我成为薪酬专员。

我当时虽然对职务说明书草稿很迷茫，但是我认为我的想法是没有错的，只是经验不够，操作不成功而已。于是，我告诉L以前的工作计划，并希望他提供意见，以便日后继续这个计划。他对我的计划书快速扫了几眼之后笑了，非常不屑的笑了，问我：你想做完工作分析就把HR管理做起来啊？我傻傻的猛点头。一年之后，我明白他当时为什么笑了，而且，只要看到谁说先做个工作分析再把绩效、招聘、培训、薪酬管理做起来的时候，我也会不屑的笑他：呵呵，又一个新手。工作分析嘛当然是要做的，问题是你为什么做工作分析，有可以不用做工作分析就能更简易的解决问题的办法吗？

H是日本企业过来的，做事风格强硬、为人专横霸道，但是对于他的圈子内人物又特别好。呵呵，这就是日本人的特点：内部融洽、对外残忍。

L有强悍的背景和实力，当然不需要进入H的圈子。很快，L就受不了H，对H充满了愤怒，但是又不好和H公开撕破脸面，只能是非暴力不合作。

我那个时候又觉得自己很厉害了，只是找不到发挥的平台和空间而已。于是，跑去找到L，希望各部的调薪单要我先审核是否调、审定调薪金额，最后再给他。L是个侧重授权的人，很爽快的答应了。

但H很专横，直接签发了部分调岗、调薪单，并提出由各部门负责人掌握提薪建议审核权。L坚持调薪权利该放HR部门，但是找H沟通失败了。我得知这件事情，很不高兴，拿了H签的一系列晋升单、调薪单跑去找H，指出三厂薪酬不平衡的一些问题、人事调岗任命的问题。H认识到错误，决定把薪酬核定的权利返回给HR部门。但是L内心有抵触，不愿意接。H只好告诉我，以后由我签调薪单，出了责任由他来负责。

就这样，机缘巧合，除了经理级别岗位及少数几个特殊岗位，公司其他人定薪、调岗都必须由我来签。我无意中拿到了HR核心的权利之一：调岗定薪。

我在特别情况下拿到的特殊权利，必然会得其两人的暗中支持，毕竟，我倒了对他两都不好，但是，他们也不会过多的支持我，都冷眼等着对方来接我的烂摊子。我在极大的压力之中坚持到最后，掌握了制定薪酬管理的能力。结果，我更多的时候像进了H的圈子，基本上没有让H、L两人针对具体的事情发生冲突，稳住了薪酬管理的功能。但这个开始注定了结局必然是个悲剧。

我刚开始拿到这个权利，其他部门的管理者当然是不服气的。有一个科长，直接拿我签的三张核薪单放碎纸机里了，自己再填写了三张交H签。H看没有我签字，坚决不签。这个科长只好来找我。我当然知道他已经把纸碎了，但是还是很安静的告诉他：我已经签过了，不签第二张，如果因为特别原因要再签，那写个说明过来。结果这个科长无脸再交调薪单，直接导致被他碎了一张调薪单的一个基层管理者离职。后来，各部管理者都认可了我签调薪单的事实。

自从大家认可了我可以签调薪单的事实之后，我的噩梦班的工作开始了，连续持续了半年。

各部立刻推卸责任推到我身上来：因为调薪不公平，所以职工不积极、流失率高，继而引发产品、质量、产量等等问题。第一次听这样的话，我好声好气的告诉他，我会把调薪做好。后来他们是变本加厉啊，指责越来越多，我气极了：我才刚接薪酬，以前的工资都你们部门经理定的，出这些问题居然来怨我啊？

我压力大极了，既然他们不给我好脸看，我也犯不着陪笑脸给他们。于是，我开始和各部门的各层管理者吵架。

吵架本质一项沟通，这是一门艺术，做HR的一定要懂这种终结的沟通方式。我开始和各层管理者吵架。L对我的要求很简单：吵架可以，不准输，否则就别吵。

呵呵，于是，接下来整整半年，我和各部开始吵架。只要是他们再把问题推我身上来，我就要和他们吵清楚。如果吵输了，回去查资料，查明白为什么会输，继续再去吵：吵到胜利为止。胜利回来后，根据获得的信息，修改自己的薪酬管理策略。

很快，半年后，我几乎把各部门的旁门左道弄清楚了：做假报表、假调岗、虚报岗位、虚设职位、贪污、收回扣、钻制度漏洞、推卸责任等等。

举个简单的例子：大家都做过定员定编吧。好做吗？假如有一个制造生产工序站，要定编，他们报上来25人，你怎么审核？

我要是在以前很傻很天真的时代，一定会说，按照机器定编或者按照工时定编等，假如算出来是18人吧，那我就会说定员在18人。呵呵，现在我不会这样了。我会先看看公司业务、采购、技术、品质、HR、计划部的管理的水平再来定编。对制造部来说，他要保证随时出货，所以，他要把人员数量预留到保证及时出货。假如生产线按照机器设备算出来是18人，生产主管会报编制到25人甚至30人。为什么呢？假如员工流失频率高，18个熟手工人，总得预备几个准备随时顶替人员跑掉的人吧？假如品质管理不好，经常要补货，生产线运转不均衡，那生产主管得要多准备几个人预备生产突然紧张时的人力需求吧？假如技术部的人不主动随时到生产线来传授生产技术，需要18个懂产品的工人，需要至少派22个人去学吧？如果技术稍微复杂点，60种产品，A1-A15个人学了前40种产品，A16-A30个人学了20种A1-A15学过的产品加另外的20种产品，那编制还得到30多人去了。

接下:

作者: 爱与自由 时间: 2010-7-1 19:55
我做薪酬管理，碰到这样的情况，很痛苦。30多个人干着18人的工作，老板觉得人多，总工资金额太高了。员工觉得自己单个工资特低。于是，稍微不注意，就会当替罪羊：被栽赃HR工资定低了，害的熟练工人老跑，导致出不了货。他们而丝毫不提他自己所应该承担的品质、技术、培训等责任。
   这样的情况下定编，一定HR教会直线部门定编的知识，然后由公司直线管理者要求工序站的管理者提供定编的基础数据。直线管理者交来的数据基本上是有问题的，会给HR部门，这个时候，HR部门要做一个事情：分析。分析直线管理者数据真实性以及数据合理性，得出编制是否合理。如果编制不合理，不处理，交总经办由直线行政命令要求制造工序站的人说明原因。当然了，HR要明白这个编制是不可能到18人的，但是具体到22人还是到25人，HR得要有个底线。当直管理者交的定编人数在这个HR的底线范围内，那就算了。否则，必须不断返回给制造工序站的管理者修改。如果他的最底线超过HR的高线，不愿意继续减少人员，那么：谈判。具体怎么谈呢？呵呵，自己看着办吧。其实，这个谈判的目的就是要制造工序站的管理者明白自身的工作责任，逐渐的降低减少人员，得到的结论最好是一个培训、管理的责任表，以及一个逐渐向18人靠拢的人员编制计划表。

   千万不能HR直接把定编的工作拿过来。如果HR直接拿过来由HR来定**工序站多少人合适，那HR就准备背黑锅吧，产品生产不出来的情况全部是因为HR定的人太少。呵呵，看你怎么处理。
   这个时间里一直不停的督促企业做强化基础工作，做BOM表、供应商管理及标准、品质标准、仓库盘店。同时，建企业的执行力：全体穿工衣、责任追究制度等。另外，知识管理、例会制度等沟通平台一项一项的出来了。
   我在这个混乱的时期里，没有办法做岗位评估、也没有办法做任资资格评定，更无法做薪酬梯度等。于是，最后，我强制性的实行了大锅饭：按知识、技能、经验定工资，死硬的撑着这个漏洞百出的方案。
   到了后期，没有人再来冲击我的薪酬方案了，虽然很不合理，但是没有人能拿的出更好的方案。于是，大家都安静了。
   我默默的等着，就等着H把公司的基础管理做扎实，我就可以做职务价值评估、选关键岗位、做外界薪酬调查、画薪酬梯度线、定职级、定级差了。我那时觉得，做薪酬就该是这样的，但是，后来的事情再一次打破了我的看法：就像当初我以为我的工作分析计划很完美，后来的事实发展说明那个计划书是说明我是书呆子的绝佳证明。
      从始至终随便我折腾，一直冷眼看着，只是到了我和其他部门出不可调节的矛盾的时候，他才出来化解。
   我入职第八个月的时候，H总经理被辞退了。他特别强势，照搬了日本式企业的那种精细的化方式操作。H是个责任心很强的人，忠于职位，却也给自己留下了大麻烦：即使是各部经理的工作出了问题，各部经理都推说是H推行的错误工作方法。众口烁金，H被辞退了。
   在极大的压力中，我过到了入职第八月。我对其他部门已经非常熟悉了，出现具体的事情，我知道该怎么处理，但是却无法从人力资源管理的角度上系统上的解决这些问题：自己所学的HR知识基本上派不上用场似的。于是，我很困惑：难道我就这样过下去吗？我对人力资源管理实在是找不到出路了啊。
   在极大的压力下，我身体迅速差了，也很难开心一下。
   第三阶段：虚弱复活
   H走了，L成为常务副总兼HR部门经理。HR部门进入最强盛的时期。
   L在公司里沉默了半年，开始主导管理改革了。整个过程极其顺利。L当上常务副总的接下来六个月里，很轻松的把公司的业绩提升了，很轻易的建立了财务管理、品质管理、业务管理、人力资源管理、计划管理、生产管理等全套内容。人力资源部的薪酬、绩效体系建立起来了，具体的方式我就不谈了。
   这个过程里，我跟着他做这些工作，HR的模块功能几乎用到极限。HR各大模块操作方式混合、掺杂、嵌套，手法都是我以前想都想不到的。后来，我几乎形成了习惯，我在和人谈论HR管理知识的时候，如果有人说爱出“招聘说完了我们说一下培训怎么做”之类的把人力资源几大模块生硬的分割开话，我就基本上也知道他的水平了：HR事务性的操作人员。 L当上常务副总三个月后，改革成效非常明显。</P>
   我经常找Y，闲聊，当然主要是公司改革的一些看法。Y在L当上常务副总之后从制部经理变成品质部经理了。Y领导着品保部，有总经办、人力资源的支持，立刻表现出强人的一面，在他的操作下，公司建立了非常完善的ISO管理体系、操作流程、知识管理体系。中信国际集团挖来的人，锋芒毕露时，表现出来的优秀能力真的很让人惊叹。我闲的时候，就跑Y那里闲聊。因为他懂的管理，懂授权，只处理一小点关键的事情而已，所以极闲，不怕我打扰。
   Y有一天走上班的时候远远的看到我了，喊我：你懂不懂平衡记分卡啊？我回答：知道有这么个东西。于是，他要求我学这个东西，不知道就去问他。他还告诉我，L改革企业用的方法就是平衡记分卡的方法。
   平衡记分卡涉及的内容包含公司的各部门的管理功能，幸好我还算比较好学，闲着就跑各部门经理那里去问。有公司改革的具体事实，有良好的指导者，再加上我闲着没有事情就主动去把常务副总那边绩效的工作也做了，我对平衡记分卡的认识、对平衡记分卡与公司实践结合有越来越多的认识。对基于平衡记分卡的HR管理也有实际深刻的操作认识。
   不知不绝，我进第二家公司快两年了。这个阶段，我专业的知识基本上实现了“理论与实践”的融合。但是，在变革时间内长期的压力、人际关系、几乎挑战个人发散思维的极限工作中，我觉得异常疲惫与劳累。我想离开，我要找个快乐、开心的地方去工作、生活。我要走向管理的岗位。
      第三个工作：能力提升的新起点
      我第三家公司依旧是一家技术含量很高的公司。我在这里上班，带几个下属。比较平静和安稳，同时，发现自己的很多能力需要再次提升。
      比如沟通能力：第一个工作的时候我以为我沟通能力很好了，基本上能把自己要说的表达清楚。可是，当第二个工作的工作内容涉及到利益的时候，沟通不仅仅只是表达意思，还要在语气中表达信任和支持，分析说明利益的分配及原因。第三个工作，自己带了下属的时候，还要能创造一种环境和氛围，鼓励他们之间沟通，那我要做到脾气要好、要有仲裁的能力、要能主动传播信息、要会关心下属的思想。每一个工作都是一个新的起点。呵呵，快乐、开心、幸福才好。一年不知不觉就过去了，但是，经常想起来的，还是自己第二份工作那份起伏跌荡的日子。可是，如果要我选择，我依旧选择现在这份快乐自在的工作。
本帖最后由爱与自由于 2010-7-19 16:26 编辑

作者: 云龙三现 时间: 2010-7-1 20:55
看得出LZ是个很有责任责任心的人

作者: rouwanzi 时间: 2010-7-1 23:10
很有魄力啊，敢吵，敢争，学习了~

作者: 爱上hr 时间: 2010-7-2 02:06
看得出你是个能力很强的人希望自己有一天也能和你一样选择一份快乐自在的工作

作者: luohou 时间: 2010-7-2 13:20
自由果然是强人啊~~~ 呵呵，这个故事很有冲击力，值得深思，感谢自由的分享。

作者: 92leehom 时间: 2010-7-2 13:21
末了，又来一篇重口味的。顶起

作者: szwalker 时间: 2010-7-2 13:38
每走过一个阶段再回头看，总会看到自己的不足与无知，楼主是个善于总结的人。

作者: johnny2win 时间: 2010-7-2 14:18
真的很精彩！确实是“EQ在斗争中成长得最快”。

作者: gelingqing 时间: 2010-7-5 15:21
相当的有道理，学习了

作者: SUNFLOWER15 时间: 2010-7-19 00:42
自由很强大，快要崇拜你了～

作者: 来啦 时间: 2010-7-19 11:56
LZ就是，传说中的专业而资深的人力资源管理人员。

作者: 流盐飞雨 时间: 2010-7-20 08:37
工作着是快乐的，潜台词要基于专业，否则便是痛苦的，就像“爱与自由”，这是矛盾的统一体。。。

作者: brainbow123 时间: 2010-8-11 17:49
谢谢自由的分享！觉得你是个进取心很强的人，加油！

作者: linda0755 时间: 2013-8-29 17:18
对L改革成功的那一段很感兴趣,不知道能否分享一下呢？

作者: beidao 时间: 2013-8-30 12:31
很强悍，学习了

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