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标题: 如何解决关键技术岗位人员的离不开和靠不住？ [打印本页]

作者: hongzhou 时间: 2010-7-3 17:06
标题: 如何解决关键技术岗位人员的离不开和靠不住？
背景： 1.从某公司的历史来看，曾出现过几次关键技术岗位人员的背叛，给该公司的发展带来很多困扰，不致命但很阻碍发展，很多资源和时机都在内耗中浪费了； 2.同时这些背叛者均没能如背叛时所设想的大展鸿图，可看出他们普遍存在对自己认识不够准确的问题（搭别人的船和自己掌舵是绝对不一样的）其中不乏被人利用者； 3.该公司是一个快消行业食品方面的公司，关键技术的复杂性和掌握难度相对较低，但隐蔽性高，同时行业内环境不良，恶性竞争对这类岗位人员的诱惑较多； 4.这类岗位人员的工作积极性常随工作年限的增长逐步下降，唯我独尊的情绪会很容易滋长； 5.这类岗位人员薪酬虽已比一般工作人员的薪酬要高很多，但相对于销售业绩优秀人员的薪酬要低，而他们常不能正面接受这一现实； 6.这类岗位的人才梯队建设因受信任度影响严重，所以一直是个老大难问题，岗位的青黄不接反过来也影响了相关人员对自我的清醒认识，形成恶性循环。对于关键技术岗位人员的离不开和靠不住这个问题，不知道各位大虾有没从HR专业角度去解决的好方法能达到即稳定人才，又调动其工作积极性，体现其价值，帮助其自我增值，还能在出现问题时不影响企业发展这样的目标就最好了，但千万不要只是一味的加钱（略治标的无底洞而已）本人新手，有背景不清楚的地方大家提出来我再补充

作者: ........ 时间: 2010-7-4 22:29
好话题。不管什么类型的公司，都会有这样的问题，期待高人意见。

作者: 爱上hr 时间: 2010-7-4 23:11
这个案例还是非常有意思的，呵呵首先，我看完后觉得第一印象是，你把关键技术岗位人员的流失原因更多是归咎于他们自身上，或者外界行业环境导致，但这些因素顶多只是“拉力”，难道就没有“推力”的因素？也就是你们公司的管理上，是否存在什么问题呢？这是你们需要反思的。如果单纯从关键技术人才的管理上，粗粗想的话，我觉得可以从几个方面采取措施： 1、尽快完善相关管理制度，降低关键人才流失造成的风险，比如竞业限制、服务期协议等。 2、在人工成本允许的情况下，对这部分人的薪酬考虑采用领先型策略，即超过市场上同类人员的平均水平，或者至少是保证和市场平均水平持平，既然是"关键"技术人员，应该人不会太多吧，这种钱最好不要省，当然了，考核要跟上。 3、在招聘时或者接班人培养时，对候选人的态度和品质要重点考察，有条件的话，做做背景调查，如果是互相挖墙脚，也别怪人家做墙头草了。 4、“人才梯队建设因受信任度影响严重”，这句话太隐晦，是说关键技术人员不愿意把知识共享出来吗？通常要把隐性知识显性化，建立知识管理系统不失为一个对策，要求他们做好工作日志或者小结，并且让他们通过信息系统来进行日常技术操作，所有操作步骤和关键环节都会在系统上留下痕迹的，嘿嘿。不过记得要把系统搞搞好，做好权限管理工作。 5、要给关键技术人员成长的空间，建立大H的双通道职业发展路径，让人家有点盼头有点成就感。 6、除了给钱，也多给些感情吧，多给些关爱吧有点纸上谈兵了，呵呵，希望能给你提供些思路

作者: gufeng_1028 时间: 2010-7-5 16:54
本帖最后由 gufeng_1028 于 2010-7-5 16:59 编辑

个人建议：
1、从人性格的角度来分析，从事技术类的员工一般性格都是比较内向的，他们不会像销售人员那样外张，把所有的事情都向上级表现出来，而往往表现出来的时候就已经是要离开的时候了，但是并不是说这些人就没有办法沟通，因为他们在遇到不舒服的事情的时候往往都会找一个人来抱怨，当他们有抱怨的时候，HR就要着手调整了；
2、敬业协议，对于技术类人员是必须要签的，这个是避免资料外泄的一个基本的手段；
3、技术类需要做好人才储备，这种后备人才的培养，可以采用师傅带徒弟的原始方式，给师傅适当的奖惩，制定一个奖惩机制，专门对一个人进行培养；
4、建立相对宽松的工作环境，技术类人才需要一定的工作氛围和环境才能激发灵感，也是他们赖以生存的场所，一般这样的人喜欢独立做事，那么这个环境的建立是很重要的；
5、情感激励，内向的人往往注重情感因素，多些团队的活动，让他们喜欢这个团队；
6、多一些尊重和认可，一句表扬和一个肯定，对于他们来说可能比金钱更重要；
7、时刻关注市场变化，尤其是薪资体系的变化

抢了个地板！！！

作者: jijie.china 时间: 2010-7-5 17:31

这个案例还是非常有意思的，呵呵; O/ k2 c0 f9 g

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爱上hr 发表于 2010-7-4 23:11

说的好，思路很清晰

作者: 雪中鹰 时间: 2010-7-5 18:26
比较赞成以下方法：
1.首先必须要签竞业限制协议，对这些关键技术人员进行基本的约束；
2.人才梯队建设。把培养接班人作为重要的考核指标。广泛引进人才，进行储备。
3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。
4.通过工作日志方法让他们在关键技术上留下痕迹。

作者: crystal_zhang 时间: 2010-7-5 21:18
谢谢分享

作者: chnfine 时间: 2010-7-6 16:07
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: wing.li 时间: 2010-7-6 17:59
1、从事技术类的人员一旦提出离开，通常挽留都没什么作用。他们通常都比较内向，甚至于木纳、古板。不是说无法协调，而是一定对其予以重视。
2、竞业限制协议，对技术和销售人员是必须签定的；
3、人才储备同时重要；
4、对这些人员要予以尊重和认可；

作者: hongzhou 时间: 2010-7-6 19:13
谢谢大家的宝贵意见，非常感谢！！
我已经大概知道该给这家公司什么建议了：
1.竞业限制协议，对这些关键技术人员要进行基本的约束；
2.人才梯队建设，把培养接班人作为重要的考核指标！（得给他们找点儿事做还能提高他们的成就感。）暂时比较倾向于师傅带徒弟应该比较适合这家公司。
3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。盼头确实很重要！这也是个大学问，要学习学习再好好设计。貌似深圳公务员改革就搞这套来着。
4.通过更多地关心、参与、指引和肯定他们的工作，以及借助各种技术手段规范他们的工作过程达到既关心尊重他们又让关键技术留下了痕迹的目的。

作者: hongzhou 时间: 2010-7-6 19:18
是否增加一条：
让他们在适当的时候到别的岗位适度轮一下，开阔他们的视野。这样的话既能调动他们的工作积极性，又能考察他们的潜力，也让他们稍微了解一些掌握全局的难度，使其体会到对他们的关心和感受到他们是有盼头的。 本帖最后由 hongzhou 于 2010-7-6 19:25 编辑

作者: hongzhou 时间: 2010-7-6 19:33
接下来就是怎么去一条条解决了
还请大家帮忙指点指点我应该如何去学习这些内容：
1.竞业限制协议
2.管理和技术双通道发展规划（爱上HR提到的大H的双通道职业发展路径就是这个吧？）
3.如何选徒弟。。。。。。

作者: hongzhou 时间: 2010-7-6 19:34
再次感谢大家的热情参与和宝贵意见，谢谢！

作者: zpt 时间: 2010-7-6 21:09
首先要解决靠不住：楼上的已经有一些好方法，比如增加其团队归属感。我的意见是：可以为这些关键人员增加一些他们能够得到满足的管理工作，没有哪一个人会希望自己有影响力却没有权力。做得再绝一些，可以设顾问一类的徒有空名的职位给他们，这样，他们既满足于那样一个头衔而对技术的指导有帮助。
再次是解决离不开的问题。因为关键人员掌握着核心技术，要趁其还没离异之前把他们的技术传授下去，要做的就是激励新人竞争，使他们更快地把核心技术学到，写成公司制度，推崇这种文化；让关键人员发挥其顾问作用，贡献出他们的核心修养。
最后是离开这些关键人员，要做的就是毫不留情的推进优胜劣汰，让合适的人做合适的岗位，当然这是前面两步的结果。
本帖最后由 zpt 于 2010-7-6 21:10 编辑

作者: 13526786299 时间: 2010-7-7 17:13
学习中，我们公司目前的状况是：我们公司是电子产品类企业，目前有安装售后这边的人员有这种情况出现，一直不得其解，公司有规定请假一天部门负责人扣100元工资，可是上月他们因为家里人生病，请假了十来天，他们就放出话来，请假扣那么多钱的话就不干了，属于这种管不严，靠不住，目前技术人员断层，可是我有个计划帮拉带来培训新人，可是老板目前在考虑中

作者: jadecheng 时间: 2010-7-7 18:40
请楼主多关注一下中人网，你会得到更多的。

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-7-7 23:06
1、激励，包括薪酬福利方面的近、中、远期激励，比如近期的绩效考核与奖金挂钩，中期的加薪加福利，远期的股票期权等；以及非物质方面的激励，工作环境、工作认可、工作成就感、工作关怀等
2、给予职业发展平台，员工能够在能力、职位等方面得到提升，还是愿意留下来的，企业职业通道设计，员工任职资格管理体系的建设等等；
3、做好知识管理，不把关键核心技术掌握在某一个人手里，要掌握在公司手上；
4、做好人才梯队培养，使人员能够源源不断得到补充，不因人员离职而断档；
5、约束的手段，比如竞业禁止签订。

作者: angelcaimi 时间: 2010-7-8 11:42

作者: 小猫11 时间: 2010-7-8 15:55

学习下

作者: 乐瑶HR 时间: 2010-7-8 17:09
回复 3# 爱上hr 的帖子

学习了谢谢哈

作者: 乐瑶HR 时间: 2010-7-8 17:25
补充一点吧，前面说“.同时这些背叛者均没能如背叛时所设想的大展鸿图，可看出他们普遍存在对自己认识不够准确的问题（搭别人的船和自己掌舵是绝对不一样的）其中不乏被人利用者”为什么这些人没对自己的价值有一个清醒的认识？我感觉企业在这方面做的不够。同时可以建立员工返聘制度，对于离开的员工，以宽广的胸怀再接纳他们，这样不仅有利于他们能以积极的心态投入工作，同时，能对其余想走的员工起到警示作用

作者: 枫中微露 时间: 2010-7-8 20:49
回复 15# 13526786299 的帖子

新人的培训是远水救不了近火。你应该加强现有员工的管理。不然你培养了一批新员工，不久也变成老员工，照样不守规矩。形成恶性循环，得不偿失。你试试给每个技术人员定指标，在内部形成竞争。从工资中分出一部分绩效工资。定期对于表现优秀的员工给予公开表扬和适当的奖励。

作者: 土豆一号 时间: 2010-7-9 11:36
我觉得要有人文关心,钱只能解决一时的问题,而解决不了根本问题.拿我们公司来说待遇已经很不错了,那为什么会那么多人离职不满足呢?而是因为老板他们或用的一些人不得民心,因为用的人只会在他们面前拍马屁，不解决实际问题．所以有些人认为再在这里做没意思了，只好走人．当人频繁的走时公司应该反省下．

作者: liujingfeifei 时间: 2010-7-9 15:27
其实技术人员一般环境下都比销售或者行政人员“单纯”，一般薪资和发展的前景，公司氛围还不错的话不会轻易离职，涉及到企业的保密部分，要做好保密协议，保密意识的强化培训，特别是关于法律追究方面，当然必要的人物2是应该签署竞业限制协议的。

作者: zztzj500 时间: 2010-7-9 21:55
做好人才储备，搞好沟通

作者: lucienne 时间: 2010-7-11 21:53
基数人员的留任很奇妙。一旦得到信任就不会被背叛

作者: 13526786299 时间: 2010-7-12 15:25
回复 22# 枫中微露 的帖子

多谢您的建议，会慢慢改进的

作者: wmoonlight 时间: 2010-7-12 16:26
1知识管理:让隐性的知识显性化
2人才梯队建设:要解决前一个倒下了有人跟上的问题
3企业文化建设:物以类聚,人以群分,以共有的文化来留人
4制度保障:知识待遇+竞业限制

作者: 13526786299 时间: 2010-7-12 16:41
回复 22# 枫中微露 的帖子

有太多理论上的东东，可是真正运用在自己的实际工作中，根据目前企业和个人的情况来看，不容乐观。

作者: cowboykiki 时间: 2010-7-13 11:39
这个早就有答案了：疑人不用，用人不疑。

作者: 东篱先生 时间: 2010-7-13 14:35
一手抓制度建设，一手抓人才储备。

作者: eagleintheair 时间: 2010-7-13 15:42
很好的文章

作者: adam_wj 时间: 2010-7-13 20:22
可替代性，持续性。

作者: mubi 时间: 2010-7-14 08:40
:) 是的，我们现在也有这样的问题需要解决诶，看了很受用

作者: huoxing1127 时间: 2010-7-14 13:34
怎么没有搜索引擎。

作者: hrzz 时间: 2010-7-14 14:21
是个难题，学习了

作者: hrzz 时间: 2010-7-14 14:24
大尾巴鱼的观点总是很到位啊，思路也非常清晰，学习了

作者: condmm 时间: 2010-7-14 16:38
学习了。

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http://www.schneider-electric.cn/sites/china/cn/products-services/buildings/buildings-industries/hospitals.page

作者: magic_sgx 时间: 2010-7-15 13:16
楼上建议非常精辟，学习中，个人认为还需要注意的是：
1、公司制度的透明性；
2、公司奖惩制度的合理性，赏罚要分明，且赏罚应该合理，不能赏难罚易，赏少罚多；
3、领导层说话的公信力；
4、公司制度的人性化；
5、领导层应该平等对待各部门和每个员工，至少表面上不要让人开出来；

总之，要让员工感觉公司的所做是为他们好，不要一味的把所有东西都强加给员工，
公司应该考虑员工的生活、健康等诸多因素，有时候公司一个小的投入，员工
会给你一个惊喜！

作者: waterwalk 时间: 2010-7-15 22:56
有意思，呵呵

作者: 常诚 时间: 2010-7-16 10:35
这个现象曾经我也遇到过。公司给的薪酬待遇福利条件在同行业算是不错的了，可是还是出现大量的重要关键岗位技术人员离职，为此采取的措施如下：
第一、组织各种形式的沟通，正式和非正式的聚在一起，大家都说出自己心中想说出来的东西及自己认为公司应该怎么做来满足，然后HR予以汇总，提出解决方案上报公司批准实施。不管能不能成功，这是一种疏导员工心中块垒的一种方法。
第二、分解他们手中的“关键”，就像楼上各位提到的工作日志或者工作标准方法一样，把他们掌握公司“关键”的东西逐步成为公司的，做到人走“关键”不走。即使要走，他们到了其他公司后，手里掌握的“关键”已不成为关键，分割、分解是一种不错的办法。
第三、入职就签订《保密协议》和《竞业限制》等对公司有利的文件，做到制度上的保证。
第四、对他们心中块垒逐步化解，建立个人职业发展规划，使其看到职业晋升的希望，点燃他们的热情。
第五、狭隘和片面是他们的特点，以为自己走出去就会畅游大海，为此，做好心态和职业素养的培训，同时，公司逐步建立忠诚等企业文化，增强其团队感。
第六、针对个别管理者的管理风格予以调整，不要出现那种简单粗暴的管理者，要知道一句经典的话：下属离职基本上是上司的原因。
第七、去学校招聘一批学生，通过传帮带逐步建立人才梯队。这里面主要注意的是“教会徒弟饿死师傅”的问题要解决。
第八、激励措施要跟上。适时适地适景地激励很重要。如何激励是一门艺术，掌握不好，做不到“三适”，激励相反会成为负担的。

作者: 东篱先生 时间: 2010-7-19 14:31
知识管理和人才梯队培养，是解决这类问题的最好办法

作者: 青春无灰 时间: 2010-7-19 17:27
公司和员工，雇佣和被雇佣，首先是个商业利益的问题~~
楼主用“背叛”这个词~~~~怕很难相对理性地总结公司的失误了~~~~

1）帮员工分析什么是他最想要的~
2）帮员工分析什么是他现在的能力能够得到的~
3）公司能给予的~

看看这其中的差距是什么~~~

本帖最后由青春无灰于 2010-7-19 17:30 编辑

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